2023年成本控制管理概论.docx

成本控制管理概论成本控制管理概述我|至心|至心|至|成本领先是公司在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有公司都必须面对的一个重要管理课题。公司无论采用何种改革、激励措施都代 替不了强化成本管理、减少成本这一工作,它是公司成功最重要的方面之一。有效的 成本控制管理是每个公司都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。成本控制管理的内容A公司的成本控制管理涉及成本的分派与成本控制两大环节。成本分派解决如何归集、 分派产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何 使公司达成成本最小化,涉及公司所做出的一切减少成本的努力。I.成本分派 成本分派，即是将间接成本、共同成本或联合成本分派到不同的 部门、工序或产品中。成本分派涉及以下基本环节：(1)拟定成本对象。公司必须拟定向什么部门、产成品或工序分派成本。成本 对象经常是公司中的分部。假如公司中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对 象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价。(2)归集共同成本并分派到成本对象中。(3)选择成本分派基础。成本分派基础是与将要分派计入成本对象的共同成本 有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分派基础分派计入成本对象。成本分派基 础可以大体反映成本对象对共同资源的消耗方式。A 2 .成本控制A成本控制是 指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额,按限额开支成本费用，以实际成本 和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的 成本限额。成本控制管理目的 控制，如何控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感 受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，公司的成本管理 失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。4五、不良利益动机驱动导致成本 信息失真A在我国，有相称多的公司管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团队利益等 不良利益动机的驱动，任意调整、编导致本资料，从而使成本信息失真现象日益严重， 并导致以成本为基础的各种管理活动的效能减少甚至给公司导致损失。当然成本信息 失真也也许由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需 要重视和解决的重要问题之一。六、分工过细，人力资源浪费严重A 公司内部的分工越来越精细，这就规定公司进行高度的协作管理，由此导致公司管 理的协调整成本过高;此外由于过细的分工导致公司管理复杂化，不利于公司管理效率 的提高，从而为公司带来一定的低效率成本,并导致直接经济损失成人力资源的严重浪 费，这也是公司管理费用增长的一个因素。由于分工层次及协作环节的增长,信息在 公司中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定限度上导致信息的损耗和失真, 同时导致信息反馈难度的增长。这就也许使公司决策失误的也许性增长，导致公司管 理的失误成本增长。综上所述，我国公司现有的成本管理已不能满足公司市场竞争的需要，这就必须改 革、完善现有的成本管理系统。控制采购成本的几种策略策略一：集中采购采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采用集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为重要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已 经开始采用措施，加强集中采购、集中管理进货。A 北京一位地产公司的老总对记 者讲，目前我国建筑公司钢材进货还比较分散。一些公司的进货权是分散到项目部甚 至项目经理一级的，并且每批的进货数量不大。假如公司统一采购钢材，然后根据各 工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本,更可以通过度析市场趋势决 定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。A 集中采购的优势在家电行业 同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、 电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达成20%到30%.针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客 户、大市场和大资源。 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单 靠公司采购部一个部门可以完毕。张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到 集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用 到的电缆进行了统一的重新设计，可以标准化的标准化，能采用通用部件的尽最使用 通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由本来的几百种减少为十几种。采 购产品种类减少，才干顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改善，就使得海 尔集团在电缆采购上节约了大约2 0%的成本。A 策略二：联合采购中小公司联合抵御风险A中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时, 谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大公司把采购上 的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，主线不也 许实现集中。所以，在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强。A 这话听起来有些 残忍,但众多中小公司管理者比较认同。天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的见解，“规模的大小直接决定了 公司在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大公司拼命压迫我们减少价格，我们 只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件公司采购时，我们的腰板也 是挺得硬硬的。”“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿征询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小 公司的确处在绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小公司在控制采购成本上无 路可走。比如，跨公司的联合采购就不失为一种减少成本的方法。在也许的情况下， 中小公司特别可以考虑组织或加入采购联盟中小公司假如在原材料采购上联合起来，就可以增长防范风险的能力。一来多家 公司联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大 公司同样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产公司，这样就可以摆脱代 理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大减少流通成本和保障 产品质量。策略三:第三方采购中国公司尚未接受A 顾名思义，第三方采购是公司将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验 表白，与公司自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验， 可以帮助公司更专注核心竞争力。据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟 是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本减 少了 15%以上。Amer i n e t是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户发 明近2 0 %的采购成本下降户 管理征询公司行业征询总监史文月先生，对国内公司 通过第三方采购来减少成本的前景并不乐观。“各个公司通过第三方机构来进行联合 采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”采购发包双方的信任也很难建立。正如旧M前任首席采购官里克特所言，“生产采 购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，由于他们也许与 其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给 其他公司，这会损害公司的竞争优势。入 “现在接受我们外部采购的客户重要是外 资公司，要让中国公司接受第三方采购这个概念，难,很难！ ”吴先生不无感慨。a策略四：全球一家，增长公司的底气a 同是受到原材料涨价的威胁，可以实现国际采购的公司明显表现出更强大的竞争 力。A 去年1 0月，由于钢材涨价，业内风传家电产品由于成本增长要提高售价。就 在那时，口本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗F的洗衣机产品降价。当时就有专 家指出，松下公司之所以有底气降价，重要是由于它的全球采购网络，使得它的材料成 本低于中国同类公司。A和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司同样，德尔福公 司也是一家为整车厂配套的零部件公司。但记者在上海德尔福总部所观测到的气氛就 和天合公司不同样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。公司物流部陈小姐特别指出，由于德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置 各种原材料资源。这在一定限度上缓解了成本增长的压力。A 在运用全球材料上， 值得特别提醒的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨 价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退 税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统 统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. A策略五:提高产品附加值解决问题还需从长计议“当原材料涨价导致成本吃紧之后，公司才开始采用上面这些优化供应的措施，其实 都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”的史先生说,“倒不如在产品那一端做文章。”史先生的观点和记者不谋而合。由于，通过采访记者观测到，通常越是产品附加 值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产 品附加值越小，公司对原材料涨价越在乎。要增长产品附加值，一个是增长产品的技术附加值，一个是增长产品的品牌附加 值。吴广总经理特别提到增长产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他 不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来通过他和专 家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为3 0 0元，还不及最终售价的零头。“有 那么高的利润空间，成本增长多少都不怕。”吴广说。会产品品牌附加值增长，重要是 做到“差异化”。按照史顾问的说法，公司同质化经营，是导致供需矛盾的结构性因素， 而供大于求又导致了终端消费产品只能实行低价策略，“主线没有预留进一步降价的空 间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要 实行差异化的产品战略。周德科强调，无论采用何种措施来消化成本增长的影响,都不意味着这些措施仅仅是 解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的公司来说,成本最小化、销 售最大、效率最高，都是一个平常工作中不断完善的过程。a 其实公司在衰弱和兴 盛时的管理存有不少共通之处。A成本控制管理目的必须一方面是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应 控制产品寿命周期成本的所有内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效 控制,成本才会显著减少。A 成本领先是公司在竞争中取胜的关键战略之一，成本 控制是所有公司都必须面对的一个重要管理课题。公司无论采用何种改革、激励措施 都代替不了强化成本管理、减少成本这一工作，它是公司成功最重要的方面之一。有 效的成本控制管理是每个公司都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。A成本控制管理目的2 在公司发展战略中，成本控制处在极其重要的地位。成本控制管理目的必须一 方面是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的 所有内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著减少。此外，公司在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提 高产品的质量，绝不能片面地为了减少成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片 面追求眼前利益,采用偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来减少成本活则，不 仅坑害了消费者，最终也会使公司丧失信誉，甚至破产倒闭。A成本控制管理的内容公司的成本控制管理涉及成本的分派与成本控制两大环节。成本分派解决如何归 集、分派产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算;成本控制所面临的问题是如 何使公司达成成本最小化，涉及公司所做出的一切减少成本的努力。A 1、成本 分派A 成本分派，即是将间接成本、共同成本或联合成本分派到不同的部门、工 序或产品中。成本分派涉及以下基本环节：（1）拟定成本对象。公司必须拟定向什么部门、产成品或工序分派成本。成本 对象经常是公司中的分部。假如公司中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对 象,那么会计系统将对该分部进行业绩评价。（2 ）归集共同成本并分派到成本对象中。（3 ）选择成本分派基础。成本分派基础是与将要分派计入成本对象的共同成本有 关的作业指标。共同成本通常是通过成本分派基础分派计入成本对象。成本分派基础 可以大体反映成本对象对共同资源的消耗方式。A 2、成本控制成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费 用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现 乃至超过预期的成本限额。A （三）成本控制管理的原则A 竞争是成本控制的基 准。M 全员全过程控制。 以公司价值最大化为最终目的。精细管理,从细节人手。A 整合优化内外部资源。4（四）公司实行成本控 制管理的作用成本控制管理是公司增长赚钱的主线途径，直接服务于公司目A 成本控制管 理是公司抵抗内外压力，求得生存的重要保障。成本控制管理是公司发展的基础。(五)总结现代公司中的成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法实行应面向未来，加强 公司的内部管理而产生的。从理论上说，其更符合会计的“配比”原则规定，有助于加强 成本控制和进行业绩评价，促使公司重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着局 限性：(1)不符合财务会计的产品成本概念及对外报告的规定。A(2)不能适应长期决策的需要。总结现代公司中的成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法实行应面向未来，加 强公司的内部管理而产生的。从理论上说，其更符合会计的“配比”原则规定，有助于 加强成本控制和进行业绩评价，促使公司重视俏售环节，做到以销定产。但其也存在 着局限性：(1)不符合财务会计的产品成本概念及对外报告的规定。(2)不能适应长期决策的需要。在公司发展战略中，成本控制处在极其重要的地位。成本控制管理目的必须一方面 是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的所有 内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著减少。此外，公司在进行成本控制的同时还必须兼顾产品的不断创新，特别是保证和提 高产品的质量，绝不能片面地为了减少成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片 面追求眼前利益，采用偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来减少成本;否则, 不仅坑害了消费者，最终也会使公司丧失信誉，甚至破产倒闭。成本控制管理的原则A 1.竞争是成本控制的基准。2 .全员全过程控制。3.以公司价值最大化为最终目的。44 .精细管理，从细节人手。5.整合优化内外部资源。公司实行成本控制管理的作用1.成本控制管理是公司增长赚钱的主线途径，直接服务于公司目的；A2.成本控制管理是公司抵抗内外压力，求得生存的重要保障；A 3.成本控制管理是公司发展的基础。4强化公司成本管理的对策一、树立公司成本管理的系统观念A在市场经济环境下，公司应树立成本的系统管理观念，将公司的成本管理工作视为 一项系统工程，强调整体与全局，时公司成本管理的对象、内容、方法进行全方位的 分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系 统的成本管理方法体系。4 一方面，为使公司产品在市场上具有强大竞争力，成本管 理就不能再局限于产品的生产过程，而是应当将视野向前延伸到产品的市场需求分 析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。 按照成本全程管理的规定，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、 生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对 所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞 争力，使公司在剧烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面,随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的 内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务 成本、产权成本、环境成本,等等。"二、在成本管理中引入战略成本管理思想4 在现代，公司所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达 成饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提 出了新的规定;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑 辅助生产等，公司制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益剧烈， 面对剧烈的行业竞争公司开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况 的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以公司的全局为对象，根据公司总体发展战略而制定的。战略成本管 理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组 织成本管理:即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结 构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长期的竞争优势。它把公司内部结构和 外部环境综合起来，公司的价值链贯穿于公司内部自身价值发明作业和公司外部价值 转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于公司的价值系统 链，公司但是是整个价值发明作业所有链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管 理从公司所处的竞争环境出发，其成本管理不仅涉及公司内部的价值链分析，并且涉及 竞争对手价值链分析和公司所处行业的价值链分析,从而达成知己知彼，洞察全局的 目的，并由此形成价值链的各种战略。例如，邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充 足运用战略管理睬计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场 和竞争对手的动向来发现问题,适当调整和改变自己的战略战术。实行有效的价值链 分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被认可的价格开始,一个工序一个工序地 剖析使公司成本管理进一步到各基本作业层,挖掘各作业层的增值能力，对不必要的 和完毕质量不佳的作业进行改善或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战 略，推行“成本否决”突出实效、贯彻责任。邯钢在剧烈的市场竞争中运用战略管理成 本的基本思想，制定了对的的竞争战略，获得并保持了竞争优势，发明了我国冶金行 业的一流佳绩。A三、引入先进的成本管理方法和手段A 在现代制造业中，间接费用的比重极大地增长了，间接费用的结构和可归属性也 彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组 织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化限度日益提高，直 接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。4 作业成本法是一 种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多 变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对 公司的“作业流程”进行主线、彻底的改造，强调协调公司内外部顾客的关系，从公司整 体出发，协调各部门、各环节的关系，规定公司物资供应、生产和销售等环节的各项 作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增长价值的作业，使公司处在连续 改善状态，促进公司整体的优化，确立公司竞争优势。它改革了制造费用的分派方法, 并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法 更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分派。作业成本法对成本的 见解是“不同FI的下有不同成本”。公司管理者可以运用作业成本法提供的信息来更好 地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本可以配比;公 司管理者也可以运用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。A 四、公司根据自身特点选择适当的成本控制方法A由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方 法，也有运用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理 战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据公司的现实基础，考虑组织结构、 公司文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实行的需要，公司也可以 对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的公司文化等。同时，还应意识到传统 的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成 本企划法等方法并不是必然互相排斥的。相反，在一定条件下经常是可以融合在一起 的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司将 成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目 的是维持现有水平的成本和成本水平的绝对减少，而新产品成本控制的目的则是符合 市场需要的成本节省。A五、增强成本观念，实行全员成本管理A 由于目前有不少的公司领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、 拟定的工艺，制定的计戈心采用的措施,将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一 般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的结识， 增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本 意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。公司应 当高度关切成本专业人才的培养和使用，采用措施,积极举办各种类型的成本培训班， 借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟减少成本的广阔途径。在公司内 部形成职工的民主和自主管理意识。在平常成本管理中，积极运专心理学、社会学、 社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激 励机制。按照西方心理学家斯洛(AM a slow)提出的人类基本需求层次理论，人类的 需要由低档到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自 我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、 自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。 改变公司常用的靠处罚、奖励实行外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种 代价最低的成本管理方式,也是减少成本最有效的管理方式。A六、充足发挥计算机技术在公司成本管理中的作用现代科学技术的发展，为公司成本管理信息的解决提供了现代化的工具。电子计 算机技术、现代通讯技术和数据解决技术的进一步发展，又推动着计算机信息解决系 统的发展。将计算机技术应用于公司成本管理，可大大提高公司现代化管理的进程。 LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格解决、数据库管理与记录图表解决 功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便,使用成本低、效率高，运用 这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实行 监控分析，收到良好的效果。七、采用措施保证成本信息有效-政府部门一方面要特别强调把好成本开支范 围这个关，实行经济立法，对于不按成本开支范围和标准。任意调整、编导致本资料 的，轻者批评教育，重者和屡教不改的，要给予纪律处分或民事责任。另一方面要改 革财会人员管理体制。发生编导致本资料的问题，除很少部分是因财会人员不坚持原 则外，绝大多数是公司的负责人或管理者指令的，财会人员只能照办。此类问题不解 决。政府部门再怎么强调，问题仍然难以解决。因此，必须改革财务总监的管理体制, 成立会计局，财会总监实行双层领导，即，人事调动、任免、调级等由会计局统一 管理，其它方面由公司代管。实质上就是执行会计独立的体制。再次，加强执法力度。 制度的制订仅为其实行提供了依据，关键在于实行，只有做到有法必依，执法必严，违法 必究，才干弘扬正气，打击邪气，扭转社会不良风气。公司应当建立健全的内部控制制度，以保证公司财产的安全完整，检查会计资料的 准确性和可靠性，提高公司的经营效率以及促进公司贯彻既定的经营方针。现代公司 制度下的内部控制已不是传统的查弊和纠错，其内容涉及到公司治理机构的各个方面 和各个层次。而保证会计信息的真实性贯穿于内部控制发展的主线。a提高公司管 理者和会计人员的职业道德素养。作为公司管理者以及为管理者提供信息服务、参与 经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识, 一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现公司经 济目的和人的道德水准的双重提高。八 八、建立成本管理保障措施成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措 施的顺利实行而建立的各种规范。建立成本管理保障措施重要通过建立起一系列的业 务解决与报告应当遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分 工等,来保证组织内的各项活动按照有助于减少成本、有助于进行成本管理的方式进 行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程自身，而是对解决业务的行为按照成 本管理的需要加以提倡或约束，其作用是基础性的和防范性的。此外，在剧烈的竞争 环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化也许带来的机会与威胁，还 应当建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及公司自身条件的变化进行长期 的观测，对也许出现的重大变化、对也许面临的机会和威胁作出及时的预报，使公司 可以有富余的时间作出反映。九、进行工作流程的整合减少不必要的分工群 我国原有的工作流程中既有适 应现代公司发展的部分，也有不适应的部分，公司必须对此进行认真的研究，并加以改 善。在此基础上公司在分析自身的竞争优势，拟定公司的核心任务，撤消与此不相关 的环节，减少不必要的层级。此外公司以此为基础可以科学地设计和建设公司的信息 渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。A十、加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用4 信息作为公司经营活 动的一个重要因素，也是公司成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理 越来越复杂，特别是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，公司成本管理水平能否随 形势发展而提高,经营能否顺利进行，很大限度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此,公司成本管理也必须适应这一客观规定，不断提高信息管理水平。尽也许地吸取和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。任何种有效的成本管理模式都不是成不变的，它会随着社会的发展，环境的变 化而不断变化，我们决不能静态地去看它,而要动态地去研究成本管理模式，不断创 新成本管理模式，以适应形势发展的需要。4我国公司成本管理的现实分析我国成本管理通过数年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，重要有以下 几点：4 一、成本管理的理论研究滞后4我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面 的系统性差。 传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺少对方 法之间联系的研究,不能形成系统的成本管理方法体系。实践中,成本管理方法的应用 缺少联系,引进新的成本管理方法经常会导致对原有方法很大限度的放弃，从而使成本 管理缺少连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于公司内部，缺少战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理, 忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产 要素合理组织的成本管理。只注意产品成本自身水平高低,忽视成本效益水平的高低。 只注意公司成本管理，忽视宏观成本管理。4 二、成本管理观念落后我国公司普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手 段等方面的结识存在偏差。很多公司仍将成本管理的范围局限于公司内部甚至只涉及 生产过程，而忽略了对其他相关公司及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局 限于减少成本，较少从效益角度当作本的效用，减少成本的手段也重要依靠节约方式， 不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能 本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达成转移成本的目 的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大， 同类产品的生产规模有缩小的趋势。公司成本简朴的从核心公司转移到供应商或分销 商，不能减少产品最终销售价格，甚至会导致成本的增长，减少从原材料到最终消费 品的增值。特别是在今天日趋公开的市场环境下,过度的成本转移将使公司失去好的 合作伙伴。适应竞争日益剧烈的经济环境。传统公司管理重要是通过两条途径减少产品成4 三、成本管理方法陈旧A虽然我国一些公司进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体 上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的规定。据调查,57.1%的公司使用品种法，41.5%的公司使用分步法,其中使用平行结转法 的有2 2. 9%,使用逐步结转法的有16. 8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多 品种的生产方式,由于购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可 以根据自己的需要规定厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购 买者在短时间内取得抱负的商品。在这种情况下，一条生产线上也许只有几台相同其 至是没有两台完全同样的产品。这样的生产方式将合用于分批法计算成本。我国现在 只有5.7%的公司采用分批法计算成本，表白我国的生产组织还比较粗放，对消费个性 的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简朴化。标准成本、计划成本和目的成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管 理方法。从被调杳公司的情况看,51 . 4%的公司采用了目的成本法，38.9%的公司 采用了计划成本法,1 8. 1 %的公司采用了标准成本法。但是,先进的作业成本法、成 本企划法在公司未得到推广。四、公司内部成本管理主体的确立失误a长期以来,人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利， 认为成本、效益都应由公司领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只 看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应当