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IT项目为什么难以推进甚至失败看到别人家ERP玩得很遛（实际上大多数都是对外说用得如何如 何好，实际内部很多坑没有说），感觉自己应该也能行，甚至比别人 玩得更好。上系统后，发现很多机制啊 规范啊 流程啊，建制并不完 善，只是简单把手工活搬动系统里去运行，增加了人力不说，反而数 据混乱，造成一堆擦屁股的活，惹得牢骚多多。sin:降低期望值,ERP不是万能的，它终究只是工具。工具的应用， 需要很多标准化的制度或流程支撑，要不然进去的是垃圾，跑出来的 也是垃圾。所以，在定目标的时候务实点，低调点，把周期拉长点。不是一把手工程当然，我们不能指望所有的IT项目都是一把手工 程，但像ERPMES这种跨部门多，跨业务流程多的IT项目，没有大领 导的支持，是很难摆平各业务部门山头的。有了领导的圣旨，做好就 好办多了。哪怕开个启动会，叫老板来站站台，发发言，估计项目整 体的重视度都会不一样。所以，有大领导站台很重要，关键项目还需 要借老板发挥影响力才能让一些动到山头利益的决策执行下去。sin：不管是甲方还是乙方，都需要有一个镇得住场的有影响的人 物，两个有影响的人相互联手，才能好搞掂事情。奖惩制度 项目制度 缺失不管做大项目，还是小项目，都需要有相应的章程来约束项目的 成员行为，很多项目开了个立项会，对成员而言无非就是多个了活， 没把它当回事儿，因为不影响业绩考核，做事也就拖沓，你还没招， 因为你不是他领导。那就得通过项目规范制度来约束行为，就相当于给项目的Leader,有点管人的权利了。有些项目虽然有制度，但都是惩罚性条目多，没 有什么奖励制度，其实反而应该是奖励多，这样才能激起大家的积极 性。sin：有完善的项目管理及运作机制，这机制不仅是约束甲方自己, 也是要约束乙方的（比如随意更换队员，随意调整需求，问题解决效 率）。培训没做好测试没做好ERP这种是全流程的IT工具，涉及的 业务范围跟人员范围都很多。很多上ERP的企业，为了赶进度抢时间，就没有把培训当回事， 直接让用户上线操作。其实大部分人（特指领导）对ERP都没有什么概 念，如果在上线前不将这些人洗一下脑，把系统里的一些标准的业务 流程培训好，让他们理解系统的运作逻辑，上线的时候会惹来一大堆 的抱怨，产生这些抱怨的原因又很多是对系统跟流程的不熟悉而造成 的。结果就可想而知了。同样，测试也如此。sin：上线前可以花多点时间培训一下，这个时候没有压力，反而 用户会将现在与未来的一些问题暴露出来（gap issue）, 一方面可以 让用户慢慢了解系统，一方面可以让乙方或项目团队了解未来需要面 对的一些问题，并着手设计解决方案。测试可以多做几轮，测多了， 上线基本用户就系统上手了。不重视基础数据基础数据不准确，导到后面一系列的业务数据不 准（采购，生产，品质），更可怕的是到财务跑出来的报表就是乱的， ERP最后的业务归宿都是要跑到财务去的，财务不能跑得准，基本就废 了。sin：上线前基础数据一定要搞准（物料 供应商客户 会计科目）,编码统一，高度共享，集中维护。外加制度约束。目标一致、运作规范: 搭配得当、人尽其长; 责权明确、纪律严明: 信任合作、交流通畅: 领导支持、及时得力。