2023年电大人力资源管理形考答案.docx

人力资源管理形考2答案一.选择题（请在列出的备选答案中选出对的答案）（40分）题目1影响招聘的内部因素是（c ）o选择一项：a.法律的监控Ob.劳动力市场条件£jc.企事业组织形象题目2招聘中运用评价中心技术频率最高的是（A ）。选择一项：引.公文解决Ob.案例分析Oc.管理游戏题目3甑选程序中不涉及的是（C ）。选择一项：Oa.职位安排Ob.填写申请表口c.寻找候选人题目4 公司对新录用的员工进行集中的培训I ,这种方式叫做（A ）o 1、应有合理的人才招聘渠道。我们可以从内部选拔也可以外部招聘。两者各有优缺陷，两种 方式可以是外部招聘为主,内部选拔为辅，根据职位的特点与性质选取合理的渠道，这样既可 以保证公司人才的合理流动，公司才干不断地补充新血液、新力量，同时又可以使内部员工看 到晋升的希望，激发员工对公司的忠诚度和对工作的积极性。但飞龙集团没有合理的人才招 聘渠道，人才招聘仅凭人情招收人员，用人为亲。2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是内部选拔,都不是随意的，而是有严格的招 聘流程，这个过程通常涉及拟定需求、制定招聘计划、招募甄选、录用、评估等一系列环节。 在拟定需求的时候还要进行工作分析，明确公司发展需要什么样的人才，需要多少人才等。不 仅如此，在人才招聘的时候还要严格遵循六个环节:简历筛选、初步面试、笔试测评、复查面 试、背景调查、体检，除此以外,作为招聘工作人员必须要掌握人力资源招聘的有关技术，只有 这样才客观、科学、全面评价所招聘的人才，才干保证人才的质量。而飞龙集团的人才招聘 确是随机招收，主线无科学而言。3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。人才''能上能下，要对人才进行科学合理的职业生涯规划，要提供适当的晋升机会，对于表现 突出，又有管理才干的人应予以提拔，以做激励。而对于那些能力或发展目的与公司目的不一 致有差距的人应给予相应的培训,或予以降职或辞退。保证员工与公司发展目的保持同一步 调，进而保证公司的市场竞争力。而飞龙集团恰恰能上不能下导致了强将弱帅，两者互相抵 触，削弱了公司的凝聚力和战斗力。总而言之，科学的人才规划及合理的人才流动机制是保证公司市场地位的力量之源。波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来 最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该 部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表.回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装规定对雇员进行广泛的再培训I, 这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，并且这种影响不仅仅是在使用这个新 计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可 怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。止匕外，由于每个雇员会更相信别人准 确输入计算机的信息，人际关系会变得更加互相依赖。雇员们必须理解，忽然间他们拥有了 许多依赖他们的“顾客"，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实行培训计划时体会到："我们结识到仅提供技术培训不能保证新系统的 成功运营。"这个新系统的用户需要掌握和解决当系统投入运营时他们将经历的变化的手段。 这个培训小组想做到，通过培训将系统运营也许引起的压力和混乱降到最低。更准确地说， 它想做到使每一个使用新系统的雇员成为"以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事 或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工 作，负责部件的装运.收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。并且, 这些人的受教育限度也参差不齐。在拟定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于 其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实行培训；但另一方面，要在很短 的时间内对700名雇员进行培训也许需要一个适应这个培训计划运作规定的征询.培训| 开 发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及 书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的征询公司来做，该公司在迅速设计大规模培 训计划方面享有盛誉，其培训开发方式重要是运用书面资料和录象资料组织研讨.参与式练 习.范例以及讲座实行研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让征询公司来组织实行培训计划之前，波音公司认 为必须使实际培训目的更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统 的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该 计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，可以让有关人员了解他们的需求。问题：请用人力资源培训理论加以分析。我认为应当从该零部件部门雇员的培训、具体培训目的的拟定、培训组织者的拟定、培 训计划的设计等四个方面来加以分析。培训是公司为了实现组织自身和员工的发展目的，根据实际情况，通过学习、训练等手段，改变 员工工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作能力、知识水平、业务能力,进行有目的、 有计划、有组织的培训和训练过程。而波音公司所碰到的恰恰是员工培训的问题。我认为波 音公司在决定由公司内部培训还是外部培训前先明确培训目的是对的的。由于培训实行前必 须先考虑以下工作：一方面，培训前要进行培训需求,考虑为什么需要培训，培训的内容是什么。培训内容，员工培训 的内容无非就是知识培训、业务技能培训和价值观培训，我认为波音公司的培训关于型计算 机系统的操作培训属于业务技能培训，而以顾客为中心培训则是价值观培训。第二，制定培训计划。培训者在通过培训需求明确了谁需要培训、培训哪些内容等问题之后 就要着手制定培训计划。而在这个环节中一方面要拟定培训目的，绕后拟定培训对象及培训 方式，最后才贯彻实行主体。1、培训目的则是制定规划和计划的第一要素。在案例中波音公司的培训目的是体现以顾客 为中心的知识和技能（如:计算机技术和人际交往技能），作为具体的培训目的。2、波音公司本次培训对象是所有员工。3、员工培训的方式类型而言，有括岗前培训、在岗培训、离岗培训三种类型。波音公司的这 个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握，所以建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习， 同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训，新进员工则采用岗前培训形式。4、实行主体,根据实行主体不同可分为内部培训和外部培训。由于波音公司自身有很完整的 培训部，而本次培训对象受教育限度参差不齐、岗位也不同,内部的培训部比较熟悉员工情况, 也很清楚员工与公司规定间的差距，同时培训部也有能力，若不运用该部门，会浪费公司资源， 增大培训成本;但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培 训部进行培训，就保证不了培训质量和进度,聘请外部征询公司可解决这问题;同时外部与内 部培训师联手，可优势互补/呆证培训目的的实现。因此建议波音公司安排公司内部培训部与 外部征询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。因此,我认为波音公司先拟定目的再拟定是外部还是内部培训的做法是对的，而至于该由内部培训还是外部培训，纵观前述我认为应由公司内部培训与外部征询公司合作最合适。选择一项:J1A.岗前培训Ob,离岗培训IOc.在岗培训IO）.业余自学题目5在培训I中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理然后围绕某一专题进行讨论的培训方式,是（D ） o选择一项：Oa.讲授法Ob.角色扮演法Oc.案例分析法引.研讨法题目6岗位培训成本应属于下列哪种成本？（C ）选择一项：d.使用成本Ob.获得成本项.开发成本叵二.保障成本题目7让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评方法被称为（B ）o选择一项: 5 A.个案分析技术口B.联想技术口 .构成技术D.表现技术题目8检查测量结果稳定性和一致性限度的指标被称为（A ）o选择一项：d效度B. 误差二lc.常模£3）.信度题目9让秘书起草一份文献这是一种（D ）0选择一项：二A.任务£_Jb.职业Oc.职位口职务题目10为使分派公正合理，必须对每一职务在公司中的相对价值.奉献和地位，进行客观.准确.数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项重要内容？（D ）选择一项:口.绩效评估Ob.职务评价Oc.人力资源规划的制定13）.人员的选拔与使用题目11"人尽其才，才尽其用"重要表现了职务分析哪一方面的内容？（c ）选择一项：d.培训计划的制定Ob.组织结构的设计人员的选拔与使用口.人力资源规划的制定题目12公司在招募.选择.录用和安顿员工的过程中所发生的费用称为（c ）o选择一项：口.人力资源的使用成本 Ob.人力资源的开发成本 Z3.人力资源的获得成本 O）.人力资源保障成本 题目13 通过人员分析，拟定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段？（A ）选择一项：可准备阶段£Jb.实行阶段Oc.选择阶段Od.检查效度阶段题目14拟定招工简章，进行安民告示。这是公司每年一次招聘录用工作的哪个阶段？（A ）选择一项：13.宣传与报名阶段Ob.岗前教育与安顿阶段口1c.考核与录用阶段D）.筹划与准备阶段题目15工作程序的变化性比较有限，工作性质是半反复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略？（B ）选择一项：口.考核与录用阶段E3.按细节说明的工作Oc.岗前教育与安顿阶段O）.平常工作题目16按照考评范围与内容来分，可分为（C ）。选择一项：口.单项考评£Jb.自我考评EJc.诊断性考评题目17考评对象的基本单位是（C） o选择一项：Oa.考评标度£Jb.考评标志ilJc.考评要素题目18员工考评指标设计分为（C ）个阶段。选择一项：Slk. 4ZZb. 71. 65题目19下列方法中不属于考评指标量化的方法是（A）o选择一项：引A.标度划分£IB.加权Oc.计分匚D.赋分题目20 相对比较判断法涉及（C ）。选择一项：Oa.加权综合考评法Ob.成对比较法口c.目的等级考评法 O）.回忆印象评判法 二、案例分析（30分）提醒：请掌握案例分析的方法分析案例时，一方面要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论； 另一方面一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮；第三，分 析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最佳有自己独特的见解。具体案例可参考人力资 源管理综合学习指导。飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雎有75万元，员工几十人的小公司，而 1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿 元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，"牛气"冲天。您一定还记得这样的广告语："大 风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙"，"问鼎世界，再铸辉煌"。可自1995年6月飞龙集团 忽然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的 热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两 年的姜伟忽然从地下"钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全 切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨, 改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国公司提供了一笔堪称"宝贵财富”的是他 自称为"总裁的二十大失误"。其中特别提到了关于"人才的四大失误"。(1)没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992 年向社会严格招聘营销人才外，历来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人 员.凭人情招收人员，甚至出现亲情.家庭.联姻等不正常的招收人员的现象，并且连续3 年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有 一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿 公司，竟没有实现人才管理.人才竞聘.人才使用的市场化。人员素质的偏低，导致公司处 在一种低水平.低质量的运营状态。公司人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个 有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又导致公司各部门发展不均衡，出现弱公司.大 市场.弱质检.大生产弱财务.大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由 于人才结构的不合理，导致弱人才部门阻碍.破坏.停滞了强人才部门快速发展的局面。最 后导致整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当公司发展到涉足新行业或跨入新 阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在公司发展中经常处在人才短缺的状况，赶着鸭子 上架，又往往付出惨重的学费。(2)人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才容易不流动，二是自己培养人才。长时间忽 视了重要部门.关键部门.紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低.公 司难以高质量运营的错误。(3)单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量 招收中医药方向的专业人才，并且安插在公司所有部门和机构，导致公司高层.中层知识结 构单一，导致公司人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型公司的发展。(4)人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误导致营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混 乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象弱帅强将。导致这一现象的主线因素在于 集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将主线不接受弱 帅的管理，弱帅从主线上也管理不了强将，这样一来，事实上就导致了无法管理和不管理, 出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营公司蔓延。问题：请用人力资源规划和招聘理论加以分析。在市场经济条件下,人才才是公司的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为 两大方面：一、缺少科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目的和人力资源 现状，为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求 和供应状况，制定相应的获取、运用、保持、开发的策略,以保证组织战略目的实现和个人价 值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划:总体策划、职务编制规划、人员配置规 划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置 人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间，快速膨胀，但由于没有合理的人力资 源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘，从而出现了员工素质低 下，人才结构不合理，部门发展不均衡。因此，该公司应做好人力资源规划工作，要对本公司所需的人才需求做出合理的预测,并根据 内部及市场情况做出合理的供应预测,合理配置人才,从而使人才的供需达成平衡。平衡。二、该公司缺少合理的人才流动机制(人才的招聘与淘汰机制)