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人力资源专家人力资源顾问第1页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家人力资源老师，人力资源专家-宋联可。这份资料主要介绍组织文化规划。希望对想学习人力资源的同学有所帮助。第2页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家南京大学商学院博士美国密苏里大学访问学者从心管理课程第一导师CO沙盘创始人人力资源讲师影响力网络学院人气讲师培训旗舰店首席培训师国内知名网站专栏作家多家大中型企业管理顾问2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师2008价值中国最具影响力专家300强第3页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家【讲师资质】历任集团总经理助理、资深策划师、大学老师、高级顾问、总经理、董事长、首席培训师。十多年管理咨询、培训经验。宋老师是培训业少有集聚理论研究、实战经验、授课风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨用人技巧，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国访问时从心理学层面总结用人艺术，课程设计具有深厚的理论基础和科学的知识体系。宋老师先后在多家企业出任高管、顾问，曾创建两家公司，课程内容追求实用、巧用、好用。宋老师已有十多年培训经验，与上千位培训师保持良好的合作关系，不断开拓的同时博采众长，形成了独具一格的培训风格，融实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课程之中，倡导乐学，追求实效。第4页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家【出版著作】正向心态，中国纺织出版社，2010现场形象管理手册，中国物资出版社，2009高效人力资源管理案例：MBA提升捷径，中国经济出版社，2009备战：部署人力资源战略规划，机械工业出版社，2006百年老店是怎样炼成的，东方出版社，2004较量：热点行业顶尖企业博弈实录，中国言实出版社，2004中国企业核心竞争力经典：企业文化，经济科学出版社，2003在国际期刊、国际会议、国内核心期刊发表论文四十多篇长期在杂志、报纸、网站发表管理类文章第5页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家【核心课程】宋老师攻读硕士时从个人层面探讨用人技巧，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国访问时从心理学层面总结用人艺术，在多年管理工作中实践用人之道。宋老师的主讲课程以人为核心，分为四大模块：从心管理、人力资源管理、企业文化建设、用人之道。用人之道是课程体系的基础篇，主讲实用、巧用、好用的用人方法与艺术。人力资源管理与企业文化建设是课程体系的中级篇，主讲企业如何运用人力资源管理与企业文化建设两套系统管理员工。从心管理是课程体系的高级篇，主讲如何从心理层面引导员工、管理员工，实现最理想的管理界境心甘情愿服从管理、自发自动自我管理。CO沙盘是实战训练课程，通过沙盘形式现场操作所学知识，深刻感悟与理解从心管理的技巧与方法。第6页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。第7页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家在此之前，没有人将组织文化规划列入人力资源战略规划，我们想原因一定不是HR经理认为不重要。在访谈中，我们发现一个有趣的现象，组织文化工作要么归宣传部门管，要么归人力资源部门管。那些没有负责组织文化的HR经理颇为不满，认为文化对外不对内，仅是一张博取公众好感的面具。在HR经理的眼中，文化不是不重要，而是太重要。组织文化与人力资源管理有着天然联系，主要有以下原因：首先，“以人为本”是人力资源管理和组织文化的核心理念，二者本质上相通；其次，培育组织文化的工作必须通过人力资源部门落实，人力资源部门的一些工作也直接与组织文化相关，二者密不可分；最后，借助组织文化可以大大提高人力资源管理的效果，通过人力资源管理可以提升组织文化，二者可以相互促进。关于论述人力资源管理与组织文化关系的文献相当多，但却没有人直接将组织文化作为一个子规划纳入人力资源战略规划系统中，这不得不说是一个遗憾。最主要的原因，可能是普遍认为组织文化难以把握，不适列入规划。然而组织文化测量技术的提高，将改变这一看法。第8页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家任何一项规划，制定、执行、评价的过程都会不由自主地带有某种风格。事实上，贯穿于始终、体现于整体与细微、融合于表层与内在的风格，就是企业的文化。人力资源战略规划要获得成功，不考虑组织文化显然不可能，将组织文化规划作为一项子规划，是对人力资源战略规划的重要补充。第9页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家组织文化规划主要有三项工作：第一，认识现有的组织文化；第二，清楚期望的组织文化；第三，结合人力资源战略，安排组织文化相关工作。难点是第一第二项工作，因为文化常常被看作似有似无的东西，感知都是一个复杂的过程，认清更是谈何容易。本章就是要解决这个问题，帮您认清自己的组织文化。第三项工作早被人们关注，已有不少结合组织文化部署人力资源战略的资料，本书不再冗述，但作为一项子规划，提示注意三点：传统的组织文化是规划的基础；期望组织文化发生的变化是规划的重点；将组织文化融入各项人力资源工作是规划的关键。第10页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家一、我们可以认识“似有似无”的文化第11页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家学富五车的人爱谈文化，胸无点墨的人也爱讲文化，前者视文化为人类智慧的熔炉，后者视文化为可容万物的口袋。越是智者越是谨慎，恐不能领悟文化的博大精深而不敢妄提；越是庸人越是大胆，深怕沾不上文化的边，什么都用文化解释。我们生活在一个崇尚文化的时代，却又处在鱼龙混杂的社会，长期从事文化相关工作的朋友常感慨，如果向人介绍从事文化工作而无相关解释，常被人视为无一技之长、胡吹空谈之辈。这种现象可以理解，文化看似融入大千世界，能用五官感受，能用心灵体会，却没有一个实体可以明确地代表文化。第12页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家在企业中，这个现象更为突出。随便走入一家企业，您一定能感受到一种不同的氛围，但却无法用语言完全描述。有的企业大张旗鼓地宣传文化，看似有，但又找不到足够地“证据”证明，即使文化氛围浓郁的公司，也无法找到标志性的事物完全说明；有的企业对文化是缄口藏舌，看似无，但其一事一物又透着某种特有的文化，即使声称自己是没文化的公司，他所谓的“没文化”也是一种文化。正是因为文化似有似无，才让我们难辨真伪、难分仲伯。如果连自己的文化都不能清楚认识，那谈什么“创建”、“完善”、“提升”企业文化岂不是成了胡思乱语？幸好问题没有我们想象的那么绝望，组织文化测量技术的发展能让我们认识“似有似无”的企业文化。了解当前文化和未来文化，是制订组织文化规划的必要前提。在介绍具体的测量工具前，我们有必要先了解一些相关情况。第13页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家20世纪70年代末，日本企业迅速崛起，西方开始关注日本的管理模式，发现组织文化起到了巨大的作用。20世纪80年代末，威廉大内的Z理论（1981）、泰伦斯迪尔和爱伦肯尼迪的企业文化（1982）、托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼的寻求优势（1982）等专著，掀起了研究组织文化的热潮。20世纪80年代，关于组织文化方法的研究出现了两个学派，一个是以美国麻省理工学院的EdgarH.Schein为代表的定性化研究学派，另一个是以密西根大学工商管理学院的RobertQuinn为代表的定量化研究学派。20世纪90年代以后，组织文化研究又出现四个走向：基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量的研究、组织文化诊断和评估的研究。进入21世纪以来，对组织文化的研究更加丰富，无论是对组织文化本身的研究，还是与组织文化相关的研究，都更加的深入、细分和科学。第14页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家认识一个公司的文化前，我们应该知道什么是组织文化。虽然对组织文化的研究不到30年，但已出现了很多不同的定义，WillemVerbeke(1998)发现了54种组织文化定义，再加上一些不被重视或新发展的，可以说组织文化的定义相当丰富。学术界正式出现“组织文化”一词，要追溯到1979年的管理科学季刊，Pettigrew在“组织文化研究”一文中首次使用（韩巍，2004）。不同的学者从不同的角度解释组织文化，有的学者认为组织文化是组织的惯例、仪式和典礼（DealandKennedy，1982；TriceandBeyer，1984），有的学者认为是控制和交易机制（Jones，1983；WilkingsandOuchi，1983），有的学者认为是分享的、想当然的、固有的假设（Schein，1985），有的学者认为是分享价值和信仰的模式（DeshpandeandWebster，1987），有的学者认为是组织习惯的做事方法（Burack，1991）大多数学者是从价值观、信仰、规范、习惯和符号等方面来理解组织文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila&Allen，1993；Chatman&Jehn，1994；Odean，1997）。Schein（1984）认为组织文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。第15页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家由于组织文化的核心深植于精神层面，而又通过各层面从多方面反映，导致出现了多种研究方法。Sackmann（1991）曾经对研究文化的方法做过权威综述，认为研究方法可以归为两类：一类是以局外人（Outsider）的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人（Insider）的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered&Louis，1981；Fetterman，1989）。从外部调查，以实证主义为基础，收集、整理、分析数据，期望建立普遍的法则，文化往往被当作一个可控的组织变量。从内部研究，致力于对文化的完整认识，强调所获知识的情景特殊性，但不能总结情景以外的知识（Sackmann，1990）。无论从什么角度研究组织文化，认识组织文化是必要且重要的工作，即如何“测量”组织文化。测量或评估组织文化非常重要，它是研究组织文化的基础，更是设计组织文化规划的依据。第16页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家JaniceLangan-Fox(1997)认为有两种主要的测量组织文化的方法，即定性研究和定量研究。定性研究与定量研究的利弊已被广泛讨论，在测量组织文化方法的选择上，有的学者选择定性方法测量（Feldman，1986；Kunda，1992；Louis，1985；VanMaanenandBarley，1984），有的学者选择定量方法测量（BernsteinandBurke，1989；CookeandRousseau，1988；QuinneandSpreitzer，1991）。定性测量能提供深入的、整体的观点，但受到主观因素和情景因素的影响，没有严谨的理论支持，其结果难以具有普遍性，也难以得到普遍认同。定量测量大大减弱了主观因素和情景因素的影响，并且结果可以用科学的方法检验，结果具有普遍性，也容易得到普遍认同。但是，定量测量的理论基础、样本选择、分析工具共同决定着结果的质量，因而定量测量也容易受到反对者攻击。虽然如此，由于定量测量更科学更理性更普遍，越来越受到理论界的关注，更多的学者不是在质疑，而是在尝试如何设计和完善定量测量。第17页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家定量化研究是在组织文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，研发出一系列量表，对企业文化进行可操作性、定量化的深入研究。定量化研究学派认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，在理论基础上提出模型，再进一步地测量、评估和诊断组织文化。韩巍、张含宇（2003）认为，定量研究的关键是量表和统计分析。相对而言，量表是基础，能否将理论变成可测量的问题，能否测量出回答者的观点，直接决定着研究的质量。第18页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家用定量方法测量组织文化有两种选择，一个是自己设计量表，一个是选用已开发的量表。自己设计量表时，组织文化分类是关键，这是设计量表的基础；运用前人量表时，选用量表是关键，这是保证测量有效、可信的基础。因此，本章将带您认识各种组织文化类型和已开发的组织文化量表。第19页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家二、您的组织文化属于哪一类第20页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。我们不要试图把文化剖析得淋漓尽致，那是不可能也没有意义的事情；但是，如果我们想让人大体了解文化概貌，却很容易，甚至用几个词就可以办到。组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。对组织文化的测量，也正是采用了这一思想。第21页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些特性偏强、哪些特性偏弱；第二个设计思路是用量表识别组织文化优劣，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。在第一种思路下，根据组织文化分类模型，选择一些维度区别类型，设计题项测试组织文化。很多学者（CookandLafferty，1983；Wallach，1983；KotterandJamesHeskitt，1992；CameronandQuinn，1999；Rob.GoffeandGareth.Jones，1998；MarianneandKenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。在第二种思路下，没有组织文化分类模型，而是选择一些可以描述组织文化的维度，设计题项。也有不少学者（InseandMoos，1972；Enz，1988；Woods,1989；OReillyetal.,1991；郑伯壎，1993；AdrienneandCaroline，2003；EricandRangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。第22页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。您可能迷信一些流行的量表，可却发现测量结果并非所愿，不是量表出了错，而是选择有问题。设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。第23页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。第24页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家1美国学者TerrenceE.Deal和AllanKennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。2Cooke和Lafferty（1983）发现三类文化：建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；被动防御文化（Passive-Defensive），成员相信他们必须通过不威胁自身安全的方法与他人相互影响；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。第25页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家3Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：创新文化（innovativeculture）、支持文化（supportiveculture）和官僚文化（bureaucraticculture）。4Quinn等人（QuinnandRohrbaugh，1983；QuinnandKimberly，1984；DenisonandSpreitzer，1991）在竞争价值模型（CompetingValuesFramework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：团队文化（clan），强调灵活，关注内部；灵活文化（adhocracy），强调灵活，关注外部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。第26页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家5美国的JohnPKotter和JamesLHeskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：强力型企业文化（strongcultures）、策略合理型企业文化（strategicallyappropriatecultures）和灵活应变型企业文化（adaptivecultures）。6Bass和Avolio（1993）提出的变革型领导文化(transformationalleadershipculture)与交易型领导文化(transactionalleadershipculture)，并认为两种文化不排斥，纯粹的一种文化类型都不可能获得成功。Parry和Proctor（2001）甚至发现，最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质。第27页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家7Mannlx（1995）以企业在分配过程中的行为特征为标准，将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。并通过实证方法，找出文化与利益分配的相关关系。8Hood(1998)在Douglas(1982)和Wildavsky等人(1990)的研究基础上，提出用两个标准来划分组织文化：组织凝聚程度（thedegreeofgroupcohesion），规则和程序制度化程度(thedegreeofinstitutionalizedrulesandprocedures)。这两个维度将组织文化划分成四种类型：等级文化(hierarchist)，高度合作，事先制定好规则和程序；宿命文化(fatalist)，合作少，规则限制管理，集体行动缺乏承诺；个人文化(individualist)，首选“市场”解决方案，组织强调谈判和交易，鼓励竞争，各自为政；平等文化(egalitarian)，高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程。第28页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家9Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，用社交性（sociability）和团结性（solidarity）两个维度划分出四种组织文化：网络型文化（networkedculture），高社交性，低团结性；图利型文化（mercenaryculture），低社交性，高团结性；散裂型文化（fragmentedculture），低社交性，低团结性；共有型文化（communalculture），高社交性，高团结性。同时，他们还指出每种类型的文化都存在着正面和负面效果。10德国慕尼黑大学教授E.Heinem根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型，即是从“强的、支持系统的企业文化”到“无文化、无领导的企业”十六种类型。第29页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家11英国的查尔斯汉迪用古希腊的四位神祗来代表四类企业文化模式。霸权文化：保护神是宙斯，代表图是蜘蛛网。与领导的关系最重要，强调速度胜于细节。角色文化：保护神是阿波罗，代表图是希腊神庙。权力位于神庙顶端，清楚划分任务，做好份内的事即可，回避改变。任务文化：保护神是雅典娜，代表图是一张网。权力分布在网络交接点，每个单位自给自足并有特定职责。个性文化：保护神是狄奥尼索斯，代表图是各自独立的星体松散聚集而成的小星团。重视个人才干和技术，组织帮助个人实现目标。12美国的康妮格莱泽和芭芭拉斯坦伯格斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。戛裨鱼型文化具有较多的女性特征，鲨鱼型文化具有较多的男性特征。海豚型文化是受到推崇的企业文化，因为它结合了男性和女性的优势特征。第30页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家13日本的海泽正和上野征洋以行动基本方向为横坐标、以对待环境的态度为纵坐标，划分出的四个象限代表四种企业文化，即自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。14Ebers将企业文化分为四种类型：合法型文化、有效型文化、传统型文化、实用主义型文化。15中国人民大学罗长海（1991）将企业文化分为四大类型二十个小类型，四大类型是：按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型。并在这些大类型中，又划分出各小类。第31页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家16赵常林（1999）根据中国企业的现实情况，以企业文化的运行特点及表现形式为标准，将企业文化划分成民主型企业文化、专权型企业文化、伦理型企业文化、法理型企业文化、权变型企业文化五种。17李桂荣（2002）根据Robbins和Coulter设计的企业文化七维图，将企业文化划分为包含七维的八种企业文化，即创新型企业文化、以质量为中心的企业文化、以结果为中心的企业文化、以人为本的企业文化、以团队为中心的企业文化、进攻型企业文化、保守型企业文化和以发展为中心的企业文化。第32页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家18任荣、熊鹏（2003）以价值观出发，将企业文化划分为：创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化。19清华大学魏杰教授从价值理念方面将企业文化划分为三种类型，即经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化。第33页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家还有很多国外学者曾对组织文化进行过分类，如Allaire和Firsirolu（1984）从认知和生态适应的角度区分了与组织文化相关的八种类型；Smircich（1987）至少区分了五种文化类型；MatsAlvesson（1992）曾对组织文化进行过多达十种类型的分类；Stace和Dunphy（1994）以变革程度为标准划分组织文化类型；JeffreySonnenfeld以员工风格为标准划分组织文化类型我国学者也在划分组织文化方面进行了积极的尝试，在特定社会文化的影响下，提出了一些符合我国实际情况的划分方法。第34页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家此外，还有很多种组织文化分类：如按照组织文化特性分类（如人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型组织文化等；）、按照组织文化活力程度分类（如活力型组织文化、官僚僵化型组织文化、停滞型组织文化；）、按照组织所在国家分类（如日本组织文化、美国组织文化、中国组织文化）等等。第35页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家同时，还有一大批学者根据组织文化的层次（如表层组织文化、中层组织文化、内层组织文化；外显组织文化、内隐组织文化；表面层、应然层、实然层组织文化；）、组织文化的属性（如思想文化、经营文化、技术文化、生产文化、管理文化、教育文化、福利文化和娱乐文化等；）划分。但这些划分方法是把一个完整的组织文化分成几个部分，每个部分都不可单独作为一类组织文化研究，因此，这种分类不在作者讨论的范围之内。第36页，本讲稿共37页人力资源老师，人力资源专家宋联可老师联系方式第37页，本讲稿共37页