员工成长与绩效管理精.ppt

员工成长与绩效管理第1页，本讲稿共58页课程目标：课程目标：学员能够：学员能够：对绩效管理基础知识有初步了解对绩效管理基础知识有初步了解知道常用的绩效管理方法知道常用的绩效管理方法知道公司目前绩效管理程序知道公司目前绩效管理程序设计自己岗位的绩效考核表设计自己岗位的绩效考核表第2页，本讲稿共58页问题一：大家为什么来企业工作？希望获得什么？1.报酬激励（外在满足，被给予工资、奖金等）2.成就激励（内在满足，完成某些工作所产生的自豪感）3.机会激励（工作与自身职业生涯的一致性）员工动力第3页，本讲稿共58页问题二、1.企业发展参与市场竞争，需要人才需要人才2.建立一只有共同价值观、共同理想的团队来实现自实现自己的目标己的目标3.用人力资源创造企业新资新资源源企业动力企业为什么要招聘员工？第4页，本讲稿共58页问题三：员工的动力和企业的动力指向是否能够一致？我们能够为了一个共同的革命目标走到一起来吗？第5页，本讲稿共58页一种平衡与两种不平衡的现象一种平衡与两种不平衡的现象自我超我员工行为员工行为组织目标富了和尚穷了庙富了和尚穷了庙第6页，本讲稿共58页一种平衡与两种不平衡的现象一种平衡与两种不平衡的现象自我超我员工行为员工行为组织目标富了和尚穷富了和尚穷了庙了庙超我自我员工行为员工行为组织目标穷了和尚富穷了和尚富了庙了庙第7页，本讲稿共58页自我超我一种平衡与两种不平衡的现象一种平衡与两种不平衡的现象员工行为员工行为自我超我超我自我员工行为员工行为员工行为员工行为组织目标组织目标组织目标穷了和尚富穷了和尚富了庙了庙富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙组织目标与个人目标的整合一致第8页，本讲稿共58页企业人本管理的主要内容：企业人本管理的主要内容：1.1.使员工行为方向指向企业目标；使员工行为方向指向企业目标；2.2.使员工行为动力足够大。使员工行为动力足够大。第9页，本讲稿共58页我们应该怎样做？！第10页，本讲稿共58页建立绩效管理体系我们要达成什么目标？我们要达成什么目标？企业目标展开至员工，使员工目标与企业目标 一致(绩效指标制定绩效指标制定)我们做得怎样了？我们做得怎样了？是否实现了目标激励激励兑现兑现绩效绩效评估评估目标目标展开展开改善改善提高提高下一步下一步?个人与企业的发展计划持续改善我在那些方面受到激励我在那些方面受到激励（正负两面）？工资、奖罚、荣誉、成就感、职业发展第11页，本讲稿共58页绩效管理介绍一、什么是绩效管理二、为什么要对绩效进行管理三、关于绩效管理循环四、绩效管理的基本方法和绩效循环五、绩效管理主要模式介绍六、公司绩效管理介绍第12页，本讲稿共58页一、什么是绩效管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理。通过企业战略的建立、目标的分解和传递，制定绩效计划、组织绩效考核并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种活动一种活动。绩效：绩效：表明个人或部门在实现组织目标中的贡献度贡献度。绩效管理是为完成组织目标服务的，是一种管理工一种管理工具。具。第13页，本讲稿共58页二、为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体素质和工作绩效的提升。素质和工作绩效的提升。素质和工作绩效的提升。素质和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段为员工成长为员工成长为员工成长为员工成长实施有效激励实施有效激励实施有效激励实施有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。依据与评判标准。第14页，本讲稿共58页公司总体战略公司总体战略人力资源管理人力资源管理 聘用培训发展（绩效）考核和激励人才甄选/引进职业发展规划素质能力评价潜力评价管理能力提高培训计划激励系统评价系统薪酬系统生产生产研发研发财务财务营销营销规划质和量两方面的人力资源规划绩效管理在人力资源管理中的作用第15页，本讲稿共58页三、绩效管理的基本工作法和绩效循环计划实施检查处理PDCA改进改进第16页，本讲稿共58页绩效循环绩效循环就是PDCA的过程绩效计绩效计划划计划计划实施实施绩效循环绩效循环绩效评绩效评价价绩效诊断、绩效诊断、辅导与沟通辅导与沟通第17页，本讲稿共58页 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，主管和员工一起，就员工做什么（指标），需做到什么程度（目标）、为什么（目的）、什么时候做（完成时间）、达到或未达到目标如何激励（考核标准）等问题进行识别、理解并达成共识。绩效绩效计划计划计划计划实施实施绩效绩效评价评价绩效诊断、绩效诊断、辅导与沟辅导与沟通通绩效绩效循环循环绩效计划第18页，本讲稿共58页 绩效计划实施是在绩效计划确定后的实施过程。在这个阶段，主管和员工要保持持续绩效沟通，掌握推进进度、纠正偏差、调整资源配置、解决执行中的问题，达成目标。绩效绩效计划计划计划实计划实施施绩效绩效评价评价绩效诊断、绩效诊断、辅导与沟辅导与沟通通绩效绩效循环循环绩效计划实施第19页，本讲稿共58页 绩效评价是在绩效周期结束时，使用相应的方法对员工工作绩效的考核与评估的过程。为保证绩效评价的客观性，绩效评价要用具体的数据说话，有见证性资料证明。绩效绩效计划计划计划计划实施实施绩效绩效评价评价绩效诊断、绩效诊断、辅导与沟辅导与沟通通绩效绩效循环循环绩效评价第20页，本讲稿共58页绩效绩效计划计划计划计划实施实施绩效绩效评价评价绩效诊绩效诊断、辅断、辅导与沟导与沟通通绩效绩效循环循环 绩效诊断、辅导与沟通是绩效管理中解决问题的环节，它们渗透在绩效管理的各个环节之中。绩效诊断是识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题原因的过程。绩效辅导是帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。这中间上下级间就绩效目标的设定及实现，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都应进行沟通。绩效诊断、辅导与沟通第21页，本讲稿共58页四、绩效管理主要模式介绍1.目标管理（MBO-Management By ObjectiveManagement By Objective）2.关键绩效指标（KPI-Key Performance IndicationKey Performance Indication）3.平衡计分卡(BSC-Blance Score CardBlance Score Card)4.360度反馈（360FeedbackFeedback）5.主管述职评价第22页，本讲稿共58页1.目标管理介绍目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的实质是：以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体。目标重点为职责角度目标重点为职责角度第23页，本讲稿共58页目标管理的动态过程绩效管理绩效管理循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定结果使用结果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整职务调整职务调整 培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 任务执行任务执行任务执行任务执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标计划计划计划计划 目标确认目标确认目标确认目标确认 任务确认任务确认任务确认任务确认 指标确认指标确认指标确认指标确认诊断诊断诊断诊断 绩效诊断绩效诊断绩效诊断绩效诊断 绩效辅导绩效辅导绩效辅导绩效辅导 绩效沟通绩效沟通绩效沟通绩效沟通特点：以目标激发员工积极性，保证企业目标实现。从职责出发建立指标和目标缺：目标与企业战略的关系不紧密，纵向分解，横向协调不足第24页，本讲稿共58页MBO考核的优点：1目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门，再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩效成分比较多。2考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。3促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。第25页，本讲稿共58页MBO考核的缺点：1指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。2目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确定性。3设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。第26页，本讲稿共58页2.关键绩效指标（KPI）介绍企业关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理系统的基础KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用KPI指标重点为财务角度指标重点为财务角度第27页，本讲稿共58页关键绩效指标建立过程找到评价组织的指标分析每个指标所涉及到的流程、责任部门找到关键控制点的关键绩效指标将指标按照流程关键控制点的责任部门落实分解部门根据工作需要展开指标，分解到岗位纵向、横向展开的指标形成KPI金字塔。第28页，本讲稿共58页关键绩效指标建立案例第29页，本讲稿共58页出厂合格率KPI金字塔KPI 1.1.2温温 湿湿 度度指标指标KPI 1.1.1先先 进进 先先出出KPI 1.1.I定定 置置 管管理理KPI 1.2.1材材 料料 入入厂厂 合合 格格率率KPI 1.2.2客客 户户 投投诉处理诉处理KPI 1.2.I送送 检检 合合格率格率KPI 1.i.1 抽抽检检 合合 格格率率KPI 1.i.2关关键键点点控控制制合合格指标格指标KPI 1.i.I送送检检合格率合格率车间KPI 1.I下下线线合合格格率率100品管KPI 1.2出出厂厂合合格率格率100储运科KPI出库合格率公司KPI 出厂合格率出厂合格率100出厂合格率展开金字塔第30页，本讲稿共58页KPI体系中关键问题建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。因此必须考虑以下问题：所提的KPI含义是什么其作用是什么是否可衡量用于衡量谁，衡量的对象是否对此KPI有控制作用所选的KPI是否有重合第31页，本讲稿共58页关键绩效指标管理的特点特点：要求清晰的岗位职责与业务流程，必要时需要梳理流程必须明确工作产出考虑了流程中的横向和纵向指标关系不足：与企业战略的关系不密切职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发、回款、利润、销售额第32页，本讲稿共58页目标考核和KPI考核的问题绩效考核多大程度上绩效考核多大程度上能支撑公司的战略？能支撑公司的战略？是否存在个体绩效与是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱期发展战略之间的脱节？节？现象：现象：从个体到部门，从从个体到部门，从部门到整体的绩效部门到整体的绩效都具佳，但企业却都具佳，但企业却面临危机：企业的面临危机：企业的战略未能得到有效战略未能得到有效的实施，企业可持的实施，企业可持续发展能力受到限续发展能力受到限制制绩效与战略的脱节绩效与战略的脱节第33页，本讲稿共58页KPI考核的优点1目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。2提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。第34页，本讲稿共58页KPI考核的缺点：1KPI指标比较难界定 KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。2KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3KPI并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。第35页，本讲稿共58页3.平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡的核心思想通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。客户群客户群企业生命的源泉企业生命的源泉核心价值核心价值第36页，本讲稿共58页平衡计分卡（BSC）示意公司公司愿景和战略愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度第37页，本讲稿共58页平衡计分卡因果关系第38页，本讲稿共58页BSC考核的优点：1战略目标分解,形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。2BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。第39页，本讲稿共58页BSC考核的缺点：1BSC实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。2不能有效地考核个人 BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。3BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。第40页，本讲稿共58页4.三种绩效管理模式的考核重点1.目标管理考核职责目标的完成情况2.关键绩效指标管理考核流程关键绩效指标的完成情况3.平衡计分卡从四个角度考核企业战略关键绩效指标的完成情况第41页，本讲稿共58页5.三种管理模式的结合从目标管理到关键绩效指标又到平衡计分卡是绩效管理的持续改进。很多企业建立了绩效管理体系，但多数与战略相脱节，没有结合战略实施的要求来动态评价各个层面的绩效，导致企业内部纵向上下目标不一致，横向部门之间经营目标不能协同。因此一些企业在做改进，将原来的目标管理与关键绩效指标评价结合；将平衡计分卡与关键绩效指标结合我们公司目前试用的是目标管理和关键绩效指标相结合的模式。第42页，本讲稿共58页目标管理和KPI的结合公司公司级KPI部门一部门二部门三部门四部门级KPI岗位二岗位一岗位三岗位与员工KPI企业目标第43页，本讲稿共58页平衡计分测评法与KPI的结合创新和学习角度顾客角度内部业务角度财务角度公司企业级四个角度KPI部门一部门二部门三部门四部门级四个角度KPI岗位二岗位一岗位三岗位与人员四个角度KPI第44页，本讲稿共58页六、我公司绩效管理体系介绍目标管理体系：1.公司年度目标建立2.公司KPI指标分解到月。公司KPI指标展开到部门3.部门KPI分解到月。部门KPI展开到岗位4.岗位KPI分解到月5.每月、季度部门目标完成自检并确认。6.年度目标完成情况检查确认绩效管理体系：绩效管理体系：1.根据年度目标建立根据年度目标建立KPI考核方案（分解到考核方案（分解到月）月）2.每月月初进行目标立项每月月初进行目标立项3.每周进行阶段总结每周进行阶段总结4.每月末自检目标完成情况、考核位确认每月末自检目标完成情况、考核位确认5.季度绩效工资兑现考核的结果季度绩效工资兑现考核的结果6.年度目标完成情况考核确认，与年度年度目标完成情况考核确认，与年度绩效工资挂钩绩效工资挂钩7.考核结果与升迁、职业规划、轮岗、薪酬考核结果与升迁、职业规划、轮岗、薪酬挂钩挂钩1.绩效管理体系第45页，本讲稿共58页2.绩效考核伴你成长我们致力于搭建一个员工成长的平台，由绩效考核管理体系来实现员工和企业目标的达成，因此我们要求：1.建立本部门的绩效考核管理体系，有相关的文件支持和组织保障。2.按公司整体进度要求在部门内部推进绩效考核。有自检体系正常运转3.各级均建立绩效考核方案4.有符合要求的推进计划，有适合本部门考核方案的实施标准2.1我们给员工搭建的成长平台绩效考核体系建设第46页，本讲稿共58页我们给员工搭建的成长平台绩效考核体系我们希望各级领导给员工创造一种有益的氛围，帮助员工成长：1.绩效考核满意率高于802.各级领导主动推进绩效考核，有针对性的进行绩效考核相关内容为专题的培训3.通过宣传途径传播公司绩效考核的思路4.参与考核的员工了解公司绩效考核的思路、清楚本部门和本人的考核要点5.各级管理人员有强烈的绩效考核管理意识，会应用绩效考核的激励工具进行工作业绩的提高第47页，本讲稿共58页2.2你要做什么？关键绩效指标确定按照上一级KPI指标通过工作流程主线找到自己的指标。你的指标不是孤立的，它和上级KPI形成金字塔关系，为每个KPI指标建立考核方案。我的KPI要是流程关键点上的指标并与我的职责有关。我的KPI分解到每个月了。现在我知道自己要做什么了，可以开始努力了！第48页，本讲稿共58页2.3你要做多少？绩效考核目标确定我的目标与企业目标一致吗一致性我的目标是自己做的吗-唯一性我的目标有竞争力吗？合理性我清楚自己的目标吗目标沟通我的目标如何考量目标的量化和可测量目标要具有：一致性、唯一性、合理性。目标要经过沟通目标应是量化和可测量的第49页，本讲稿共58页2.4你应做到什么程度？绩效考核评价标准1.事先约定绩效完成（目标值完成情况）达到什么程度时怎样考核兑现。2.考核标准应围绕目标值来设定。即达到目标值如何兑现，达不到目标值如何处罚。3.考核标准应有力度，对绩效的结果有激励作用，忌不痛不痒，形式主义。第50页，本讲稿共58页2.5谁来评价你绩效考核评价被考核者被考核者被考核者被考核者上级管理者上级管理者上级管理者上级管理者审核直接管理者直接管理者直接管理者直接管理者考考核核沟通申诉申诉第三方第三方第三方第三方评价受益方受益方受益方受益方评价流程下家（客户）流程下家（客户）流程下家（客户）流程下家（客户）评价考核位是对绩效确认的角色，一般可以有三类考核位1.直接管理者做考核位2.第三方做考核位3.流程下家（客户）、受益方做考核位第51页，本讲稿共58页2.6怎样评价你？绩效考核实施考核的时效性考核的真实性考核的三公考核位的责任绩效考核实施的几个原则1.考核的项目是自己亲自干的项目、考核的结果是本人的业绩2.考核结果有考核位确认，有见证性资料支持，无虚数、假数1.考核公开、公平、公正，无员工投诉；2.本人认可考核的结果和改进的方向；3.部门被考核的优、劣点均落实了责任人并进行了兑现。1.考核应实事求是，拉开差距，不得人为搞大锅饭、搞平衡，即考核不出好的也考核不出差的，影响员工积极性的发挥，影响业绩的提高。1.每月按时组织绩效考核；2.每月的考核结果当月公示，不拖期。第52页，本讲稿共58页2.7怎样激励你？绩效考核兑现个人的业绩与个人的薪酬挂钩1.按考核的结果兑现、按标准兑现。2.所有责任得到落实，结果都得到了兑现。3.当期的考核结果当期兑现，不拖期。这期我完成目标了，绩效工资发的不少，下期一定继续努力了！第53页，本讲稿共58页2.8帮助你成长绩效考核效果应用绩效考核的结果通常用于企业发展和员工成长的因素：人力资源规划和人力资源的开发帮助员工改善绩效帮助员工进行职业生涯设计作为员工升迁的参考条件作为员工薪酬调整的依据作为员工岗位调整的依据作为员工素质能力评价的依据第54页，本讲稿共58页2.9绩效考核的工具考核表考核表是本人业绩的计量表考核表用于月度绩效考核主要的作用是进行工作立项（月绩效计划，包括月KPI指标和目标）、当月的绩效考核确认以及绩效工资的兑现。第55页，本讲稿共58页考核表的主要内容立项考核WHAT做什么（指标）完成了什么HOW MUCH 做多少（目标）完成了多少HOW确定考核激励标准按标准考核激励WHO责任人是谁谁来评价考核确认责任人的业绩WHEN评价的周期在期末评价第56页，本讲稿共58页有限公司储运科 07年 7月份绩效考核表岗位：储运科科长 责任人:*时间：*年*月*日至*年*月*日序号指标比重目标考核标准考核位完成情况得分考核签字1配货10%配货不及时次数1次每超出1次扣5分，超出2次扣10分管理部10%配错货次数1起每超出1起扣5分，超出2起扣10分管理部10%账物正确率98%每超出1%扣5分，超出2%扣10分财务部2包装15%包装及时，从开单时起第三天9点前入库推迟1天扣7.5分，推迟2天扣15分管理部 20%包装美观、完好，符合包装规范文件出现包装箱变形、坏损，堆放过高，标签缺损、不端正及其它不符合规定情况扣1-10分管理部3投诉15%客户投诉1起每超出1起扣7.5分，超出2起扣10分管理部4管理10%文件管理符合5S规定每月抽查标准文件3次以上，发现不符合规定1次扣5分，2次以上扣10分管理部5%人员管理符合人事制度违反规定，扣1-5分管理部5%设备管理符合保养手册违反规定，扣1-5分，有设备损毁按公司制度追究责任。管理部5其它编制：审核(直接领导)：得分合计:管理管理部审核:总经理审核:考核表模型举例：考核表模型举例：WHO责任人WHAT-指标HOW MUCH-做多少HOW-怎样考核WHEN-评价周期第57页，本讲稿共58页Thanks!Thanks!第58页，本讲稿共58页