供应链管理环境下采购管理(PPT).ppt

第9章 供给(gngj)链管理环境下的采购管理刘会新第一页，共四十九页。1.传统(chuntng)采购o采购是买方从外部目标市场获得的使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、效劳、能力和知识的过程。o一般采购所包含的主要活动o需求确实定或重新估计o定义和评估用户的需求o自制与外购决策o进行(jnxng)市场分析o确定所有可能的供给商o对所有可能的资源进行初步评估o剩余供给商的再评估o选择供给商o接受产品的发运和效劳o进行购置后的表现评价第二页，共四十九页。传统(chuntng)的采购业务原理第三页，共四十九页。传统采购的主要(zhyo)特点o1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程o2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大o3.供需关系(gun x)是临时的或短时期的合作关系(gun x)，而且竞争多于合作在传统的采购模式中，供给与需求之间的关系(gun x)是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。o4.响应用户需求能力迟钝第四页，共四十九页。企业企业(qy)采购职能的开展采购职能的开展1.为工厂效劳-(根本)2.降低(jingd)单位本钱-(责任增大)寻找适宜的供给商寻找适宜的供给商,保证生产的持续保证生产的持续 采购工作由工厂的某一部门采购工作由工厂的某一部门(bmn)(bmn),甚至由甚至由工厂的所有人进行操作工厂的所有人进行操作 采购向厂长或生产部经理汇报采购向厂长或生产部经理汇报 需要一名采购经理需要一名采购经理,他可以很好的与供给商谈判他可以很好的与供给商谈判,降低单位采购降低单位采购本钱本钱,确保交货期确保交货期.采购部担负一定的责任采购部担负一定的责任,即不断降低原材料的单位采购本钱即不断降低原材料的单位采购本钱,其汇其汇报对象为生产部或商务部经理报对象为生产部或商务部经理.第五页，共四十九页。o3.内部的统一/协调-(战略(zhnl)开始)o4.内部和外部的统一/协调-(世界级)需要一名采购经理需要一名采购经理,他可以很好的与供给商谈判他可以很好的与供给商谈判,降低单位采购降低单位采购本钱本钱,确保交货期确保交货期.采购部担负一定的责任采购部担负一定的责任,即不断即不断(bdun)(bdun)降低原材料的单位采购本降低原材料的单位采购本钱钱,其汇报对象为生产部或商务部经理其汇报对象为生产部或商务部经理.世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品(chnpn)(chnpn)研发研发,市场销市场销售等相关业务流程售等相关业务流程 紧密联系策略供给商紧密联系策略供给商,使他们容入公司的开展方案使他们容入公司的开展方案 采购策略与公司的开展策略紧密结合采购策略与公司的开展策略紧密结合第六页，共四十九页。2 供给链管理环境下的采购购置(guzh)+供给商管理=外部资源管理o准时化思想的提出。准时化思想的提出。o 提高采购的柔性和市场相应能力。提高采购的柔性和市场相应能力。o 信息共享。信息共享。o 变事后管理为实时控制。变事后管理为实时控制。o由传统由传统(chuntng)采购到战略采购采购到战略采购o望眼于价格以外，着眼于整个供给链望眼于价格以外，着眼于整个供给链o望眼于物流以外，着眼于关系望眼于物流以外，着眼于关系第七页，共四十九页。供给链管理环境(hunjng)下的采购o一从为库存而采购到为订单而采购的转变o二从采购管理向外部资源管理转变o三从一般买卖关系(gun x)向战略协作伙伴关系(gun x)转变第八页，共四十九页。订单驱动(q dn)采购o 从为库存而采购到为订单而采购的转变o转变前:采购目的是为了补充库存,即为库存而采购.采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产品变化了解甚少,因而缺乏主动性。o转变后:供给(gngj)链下的供给(gngj)商管理模式,采购活动以订单驱动方式进行,准时供给(gngj)响应客户需求。o订单驱动采购方式的特点o 战略伙伴关系,合同手续简化,交易本钱下降。o 同期化生产,采购供给,缩短顾客响应周期。o 采购制造直纳化,减少不增加价值的活动。o 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。o 合理协调供给商方案,保障上,下链的有效衔接。第九页，共四十九页。第十页，共四十九页。外部(wib)资源管理o基于市场对供给链柔性和快速响应性的要求，从供给链管理的系统性、协调性、集成性和同步性出发，供给链企业需要从内部(nib)的集成转为外部的集成。o利用供给商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。o对供给商进行有效管理o企业的采购活动需要改进原有的管理模式第十一页，共四十九页。采购商的改进(gijn)方向1.和供给商建立一种(y zhn)长期的、互惠互利的合作关系2.通过提供信息反响和教育培训支持，在供给商之间促进质量改善和质量保证。3.参与供给商的产品设计和产品质量控制过程。4.协调供给商的方案。5.建立一种新的、有不同层次的供给商网络，并通过逐步减少供给商的数量，致力于与供给商建立合作伙伴关系。第十二页，共四十九页。第十三页，共四十九页。供给商的改进(gijn)方向1.帮助拓展用户下游企业的多种战略；2.保证高质量的售后效劳效劳；3.对下游企业的问题做出快速反响；4.及时报告所发现的可能影响用户效劳的内部问题；5.基于用户的需求，不断改进产品和效劳质量；6.在满足自己的能力需求的前提下提供(tgng)一局部能力给下游企业-能力外援。第十四页，共四十九页。从一般买卖关系向战略协作(xizu)伙伴关系转变o战略伙伴关系有助于解决以下问题：战略伙伴关系有助于解决以下问题：o库存问题库存问题o风险风险(fngxin)问题问题o协商问题协商问题o采购本钱问题采购本钱问题o组织问题组织问题第十五页，共四十九页。雷雷诺诺公公司司和和日日产产公公司司合合作作的的主主要要目目的的通通过过实实施施平平台台战战略略，扩扩大大总总成成和和零零部部件件的的通通用用化化程程度度，统统一一降降低低采采购购本本钱钱，20002000年到年到20022002年三年时间降低采购本钱年三年时间降低采购本钱3333亿美元。亿美元。汽汽车车制制造造企企业业将将在在全全球球化化竞竞争争的的态态势势下下，从从零零散散的的零零部部件件供供给给商商采采购购模模式式向向从从少少数数(shosh)(shosh)系系统统供供给给商商采采购购模模式式上上转转变变，从从单单一一零零部部件件采采购购转转变变为为系系统统采采购购。许许多多主主机机厂厂都都把供给商作为自己的延伸网络或企业的一局部。把供给商作为自己的延伸网络或企业的一局部。国际国际(guj)(guj)大型汽车集团实施的采购策略大型汽车集团实施的采购策略第十六页，共四十九页。一汽集团今后一汽集团今后(jnhu)五年采购规划目标五年采购规划目标o1优化资源配置，一汽集团现有车型供给商数量优化资源配置，一汽集团现有车型供给商数量3年内年内由由 4139家整合到家整合到1500家。家。o2A级供给商到达级供给商到达40%，包含推广，包含推广ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000贯标。贯标。o3统一全球采购统一全球采购(cigu)规划与组织机构，满足经营国际化规划与组织机构，满足经营国际化的需要。的需要。o4培育核心供给商，使关键供给商成为可控资源；利培育核心供给商，使关键供给商成为可控资源；利用供给商创新，加速生产深度用供给商创新，加速生产深度&开发深度的变化。开发深度的变化。第十七页，共四十九页。第一步给采购的物品(wpn)和供给商分类第二步定义(dngy)供给链目标第三步明确现在的能力(nngl)和改进领域第六步监控过程并给予评价第五步针对既定的成果实施方案第四步针对目标建立明确的工作方案3 供给链采购战略框架第十八页，共四十九页。供给链的战略(zhnl)采购行为o供给商根底削减工程oSupply(er)base 是指企业(qy)获取物料、效劳、设备和供给的供给商名单o好处：采购价格降低、管理方便、沟通更密切融洽、质量和运送可靠性提高o是建立战略合作伙伴关系的根底第十九页，共四十九页。供给链的战略(zhnl)采购行为o评估和选择核心供给商o评估标准非常重要o一旦建立合作伙伴关系，这些合作伙伴之间的渠道关系为参与方提供了持续的价值增长，成为渠道资产channel equityo许多公司要求其供给商秉承(bngchng)持续改进战略，如摩托罗拉公司要求其供给商在四个方面实现改进目标：获得出色的产品质量、保持产品和工艺技术的领先、生产和运送实现准时制、提供有本钱竞争优势的效劳。第二十页，共四十九页。o麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供给商的四条根本要求，即：一是必须拥有完善的供给体系和商品执照(zhzho)。二是公平、道德的贸易(商品供给可靠，商品质量保证，致力于长期的商务开展)。三是商品流通能力(有能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、支持广告和促销活动)。第二十一页，共四十九页。供给(gngj)链的战略采购行为o战略联盟和供给(gngj)商认证工程o除了国际组织的认证外，公司还需要一个跨部门的工程小组进行广泛审核。o外包工程第二十二页，共四十九页。供给(gngj)链的战略采购行为o供给商的早期(zoq)参与oConcurrent engineering oDesign for manufacturability:简化零部件、产品和流程，以提高质量和降低本钱oValue engineering第二十三页，共四十九页。供给(gngj)链的战略采购行为o供给商管理和联盟开发o供给商管理是要求供给商按照采购方的要求去做o供给商开发式为满足(mnz)买家短期和长期的供给需求，买家所采取的改善供给商运营情况和能力的行动o联盟开发是对供给商开发的延伸，是指提高核心或战略供给商的能力第二十四页，共四十九页。供给链的战略(zhnl)采购行为o联盟开发(kif)案例o许多成功实施战略联盟的企业，如惠普、甲骨文、礼来公司Eli LillyCo.，都有负责战略联盟的主管和专员。“它们在企业组织中作为联盟工程的中心，负责与联盟相关的事务，如提供教育培训、为联盟管理提供指导、寻找联盟伙伴、组建联盟团队。这些联盟也对外展示了企业状况，提供了企业的声誉，为企业增值做出了重大奉献。实际上，在有关战略联盟的研究中，戴尔、卡尔和辛尔都发现每当企业公布一项新的联盟，公司的股票就会上涨一个百分点。第二十五页，共四十九页。o麦德龙也回馈给供给商四个好处：o一是共同提高供给商商品的包装、外观和质量标准；o二是帮助供给商的产品进入全国及国际市场；o三是双赢的伙伴关系；o四是尊重厂家(chn ji)的合法品牌权益。第二十六页，共四十九页。供给链的战略(zhnl)采购行为o管理和开发(kif)二级供给商关系第二十七页，共四十九页。供给链的战略(zhnl)采购行为o电子采购系统的应用o方便大规模小批量采购o反向拍卖o供给商奖励o以成功的采购实践为标杆o采用(ciyng)第三方供给链管理效劳o评估和改进公司的采购方式第二十八页，共四十九页。3PL-赖德系统(xtng)公司o赖德系统公司(Ryder System)是一家全球范围内的供给链管理和运输管理的领导型企业，年营业额超过50亿美元。赖德公司在70年前是一家从事(cngsh)陆路运输的合同承运商，如今已经在北美洲、拉丁美洲、欧洲和亚洲地区拥有800家办公室，业务涉及全程供给链管理、配送和运输管理、电子商务系统设计、车辆维护和零部件采购。曾三次被?输入物流?杂志评为最正确3PL提供商，并赢得克莱斯勒、达美乐比萨、通用、尼桑、塔吉特和施乐多家公司在质量和效劳方面给予的奖励。o赖德公司为供给链管理全过程和其中的局部程序如配送网络、物流管理和电子执行提供广泛的解决方案。赖德公司具备评估所有过程的能力，包括从采购订单到给最终消费者送货全过程中的信息流动。应用这种评估，赖德公司可以为满足客户需求提供最正确的解决方案，并在最低本钱的前提下整合采购、生产和配送。o其中的一些电子商务效劳包括电子渠道解决方案，基于互联网的从订单到运送的执行过程和运输行业的电子市场等。另外，它们提供的集中采购效劳可以帮助客户争取折扣、提供平安产品、建立销售网络和车队运输。第二十九页，共四十九页。4.JIT采购(cigu)o三个不同时期的管理理念三个不同时期的管理理念o 批量生产时期批量生产时期-“库存是企业的财产。库存是企业的财产。o 过剩经济时期过剩经济时期-“库存是企业的墓场。库存是企业的墓场。o 精益生产时期精益生产时期-“零库存。零库存。o准时化采购表达了准时化采购表达了“零库存的管理概念。零库存的管理概念。o 以订单为驱动进行采购以订单为驱动进行采购o供给供给(gngj)链管理模式下链管理模式下,“零库存已成为采购活动的最零库存已成为采购活动的最终目的，而准时化的订单驱动模式终目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购本钱对于降低采购本钱,提提高物流速度和库存周转率有着决定因素。高物流速度和库存周转率有着决定因素。第三十页，共四十九页。JIT采购(cigu)o它的根本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品(wpn)。o他的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量到达最小的生产系统。其目的是彻底消除库存和不必要的浪费。第三十一页，共四十九页。第三十二页，共四十九页。JIT采购(cigu)oJIT采购与传统采购的区别o采用较少的供给商o对供给商选择的标准不同o对交货准时(zhn sh)性的要求不同o对信息交流的需求不同o制定采购批量的策略不同oJIT采购的应用要求o距离越近越好o制造商和供给商建立互利合作的战略伙伴关系o注重根底设施的建设o强调供给商的参与第三十三页，共四十九页。实施(shsh)JIT采购的3要点o1选择最正确的供给商，并对供给商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。o2供给商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。o3卓有成效的采购过程(guchng)质量控制是准时化采购成功的保证。第三十四页，共四十九页。如何实施(shsh)JIT采购o1创立准时化采购班组。o2制定方案，确保准时化采购策略有方案、有步骤地实施。o3精选少数供给商，建立伙伴关系。o4进行(jnxng)试点工作。o5搞好供给商的培训，确定共同目标。o6向供给商颁发产品免检合格证书。o7实现配合准时化生产的交货方式。o8继续改进，扩大成果。第三十五页，共四十九页。5.供给(gngj)商管理oSRM供给商关系管理o用于改善企业与其供给商关系的一种管理理念(l nin)和软件系统，研究如何与供给链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作。o供给链企业两手抓“买和“卖o对?财富?排行前1000家的公司的研究说明，越早让供给商参与其中，整个工程所节省的资金也就越多。第三十六页，共四十九页。两种供给关系(gun x)模式o从传统的竞争走向竞合从传统的竞争走向竞合之路之路n双赢关系模式是一种竞双赢关系模式是一种竞合的关系合的关系,这种供需关系这种供需关系最先在日本企业中采用。最先在日本企业中采用。它强调的是它强调的是:o 合作的双方共同合作的双方共同(gngtng)分享信息。分享信息。o 协调相互的行为。协调相互的行为。o 最终达成利益最终达成利益(效益效益)共享。共享。o双赢关系模式的特点双赢关系模式的特点o 制造商应给予供给商制造商应给予供给商协助协助,负有帮其降低本负有帮其降低本钱钱,改善改善(gishn)质量质量,技技术开发等责任。术开发等责任。o 建立相互信任的战略建立相互信任的战略伙伴关系。伙伴关系。o 长期的信任合作取缔长期的信任合作取缔短期合同。短期合同。o 信息反响与沟通活用。信息反响与沟通活用。第三十七页，共四十九页。如何实现双赢(shun yn)供给关系管理o1.信息交流与共享机制o2.供给商的鼓励(gl)机制o3.合理的供给商评价方法和手段第三十八页，共四十九页。美美国国通通用用公公司司将将公公司司2727个个世世界界范范围围的的独独立立采采购购单单位位合合并并成成一一个个(y(y)零零部部件件采采购购中中心心，集集中中管管理理，19921992年年和和19931993年年两年节约近两年节约近4040亿美元。亿美元。主主机机厂厂和和供供给给商商之之间间的的关关系系不不仅仅仅仅是是买买卖卖关关系系，而而是是双双嬴嬴的的战战略略伙伙伴伴关关系系。对对供供给给商商的的要要求求不不仅仅仅仅是是提提供供价价格格低低廉廉的的产产品品，而而是是希希望望供供给给商商能能为为用用户户创创造造更更大大的的价价值值，通通过过将将开开发发和和制制造造工工艺艺转转嫁嫁给给供供给给商商，以以缩缩短短整整车车的的开开发发周周期期，也也减减少了汽车投入市场所需的本钱。少了汽车投入市场所需的本钱。美国通用公司实施(shsh)的采购策略第三十九页，共四十九页。西门子供给(gngj)商管理供给供给(gngj)(gngj)商选择商选择选择能满足(mnz)西门子需求的供给商供给商评估供给商评估西门子统一的评估标准以及供给商分级在西门子范围内的供给商评估系统上公布评估结果与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重供给商开展供给商开展在评估根底之上的，与业务具体相关的供给商开展措施降低与供给商相关的本钱降低与供给商相关的本钱供给商本钱下降措施是出发点供给商剔除供给商供给商管理管理本钱下降本钱下降效率提高效率提高供给商供给商选择选择供给商供给商评估评估供给商供给商开展开展第四十页，共四十九页。宝洁公司供给(gngj)商管理的效果o 客户客户(k h)仓库中的库存量从外表上看仓库中的库存量从外表上看19天天降至降至6天。天。o 年库存周转次数从年库存周转次数从19次增加到次增加到60次。次。o 配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了4%12%。o 客户定货数量增加了客户定货数量增加了30%第四十一页，共四十九页。6.全球(qunqi)采购o全球采购市场已经形成全球采购市场已经形成o商品在各国之间飞速流通。商品在各国之间飞速流通。o经济全球化促使制造商采取经济全球化促使制造商采取(ciq)“哪里本钱低哪里本钱低,就在哪里生就在哪里生产。产。o供给链和采购的全球化越来越重要。供给链和采购的全球化越来越重要。o 全球采购战略的特点全球采购战略的特点o 供给链管理模式与国内供给链根本一致。供给链管理模式与国内供给链根本一致。o 采购范围全球性覆盖。采购范围全球性覆盖。o 网络式采购被广泛使用。网络式采购被广泛使用。o 初始阶段的国际供给商向较为高级的全球化供给商初始阶段的国际供给商向较为高级的全球化供给商o 开展，开展，(国际配送国际配送,国际供给商国际供给商,海外加工等海外加工等)。第四十二页，共四十九页。全球采购(cigu)的原因o更低的价格o更好的质量o海外供给商拥有某项产品的专利o可以(ky)更快地运送到国外分支机构o更好的效劳o更好的工艺或产品技术第四十三页，共四十九页。全球(qunqi)采购的挑战o如何挑选海外供给商o处理关税o贸易壁垒o清关(qn un)手续o运输与物流o汇率变化o政治问题o劳动力o法律问题第四十四页，共四十九页。o丁俊发解释说，所谓进入全球采购系统，其涵义应该有以下几个方面：一是建立企业自身的全球采购系统；二是成为国外企业的(包括生产(shngchn)企业与流通企业)供给商，进入国外企业的全球采购系统；三是成为跨国公司在中国设立的采购中心的供给商；四是成为联合国采购供给商；五是成为国际采购组织和国际采购经纪人的供给商。o如何能进入这一系统，丁俊发也提出了以下有建设意义的建议：o策略一-实现企业采购管理模式的转换 第四十五页，共四十九页。o策略二策略二-熟悉与掌握电子商务采购模式熟悉与掌握电子商务采购模式 o策略三策略三-成为合格供给商与选择合格供给成为合格供给商与选择合格供给商商 o策略四策略四-参透跨国公司的采购程序与要求参透跨国公司的采购程序与要求(yoqi)o策略五策略五-了解国际采购通用规那么了解国际采购通用规那么 o策略六策略六-企业练好内功企业练好内功 第四十六页，共四十九页。o海尔就是一个典型例子，海尔作为一个生产企业，一方面建立了全球采购系统，但自己的产品也被许多企业列入全球采购系统。而使自己进入良性循环。这与有张瑞敏为核心(hxn)的企业家队伍密不可分。海尔集团自1998年开始进行流程再造，成立物流推进本部，实行统一集中采购，采购人员从1000多人减少到100多人，供给商从2336家优化到840家，2002年，全球500强中44家是海尔的供给商。采购制度的变革，1999年采购本钱下降5亿，2001年下降7亿，2002年下降10亿元。同时，海尔的许多产品被许多跨国批发、零售商采购，进入全球市场。第四十七页，共四十九页。我国汽车行业的全球采购战略我国汽车行业的全球采购战略(zhnl)实实施施o2002年长安汽车年长安汽车,发动机零件供给商大会上发动机零件供给商大会上,公司总裁当众宣布明年起逐步实施全球化公司总裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，采购战略，122个配套企业因此个配套企业因此(ync)取消配取消配套资格。套资格。o中国中国“一汽重新组合采购部一汽重新组合采购部,借助于与德借助于与德国群众国群众13年的合作根底联合开发年的合作根底联合开发,全球采购全球采购,与国际采购接轨。与国际采购接轨。第四十八页，共四十九页。内容(nirng)总结第9章 供给链管理环境下的采购管理。2.验收(ynshu)检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。寻找适宜的供给商,保证生产的持续。企业的采购活动需要改进原有的管理模式。和供给商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。及时报告所发现的可能影响用户效劳的内部问题。其中的一些电子商务效劳包括电子渠道解决方案，基于互联网的从订单到运送的执行过程和运输行业的电子市场等。与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重第四十九页，共四十九页。