ERP系统能力需求计划.ppt

第第5章章 能力需求计划能力需求计划案例研究 教学目标本章内容2/10/20231案例研究：国民经济和社会发展统计案例研究：国民经济和社会发展统计1.2007年国内生产总值年国内生产总值246619亿元，该指标说明亿元，该指标说明了什么？了什么？2.年末全国总人口为年末全国总人口为132129万人，全年粮食种植面万人，全年粮食种植面积为积为10553万公顷，全年粮食产量为万公顷，全年粮食产量为50150万吨，万吨，全年棉花产量为全年棉花产量为760万吨，全年肉类总产量为万吨，全年肉类总产量为6800万吨。比较并分析这些指标数据的特点。万吨。比较并分析这些指标数据的特点。3.一个国家的能力清单和能力需求计划应该包括哪一个国家的能力清单和能力需求计划应该包括哪些内容？根据以上统计数据，你能否编写国家的些内容？根据以上统计数据，你能否编写国家的能力清单和能力需求计划？为什么？能力清单和能力需求计划？为什么？2/10/20232教学目标教学目标l理解和掌握理解和掌握CRP的基本概念和特点的基本概念和特点l理解理解CRP用到的输入数据特点用到的输入数据特点l理解和掌握理解和掌握CRP的计算过程的计算过程l理解对理解对CRP的评价方式的评价方式2/10/20233本章内容本章内容5.1 概述概述5.2 CRP的输入数据的输入数据5.3 CRP的处理过程的处理过程5.4 CRP的评价的评价5.5 本章小结本章小结2/10/20234本章内容本章内容5.1 概述概述5.2 CRP的输入数据的输入数据5.3 CRP的处理过程的处理过程5.4 CRP的评价的评价5.5 本章小结本章小结2/10/202355.1 概述概述 lCRP的基本概念的基本概念 lCRP和和RCCP lCRP的编制方式的编制方式 2/10/20236CRP的基本概念的基本概念lCRP是一种将是一种将MRP输出的对输出的对物料物料的分时段的分时段需求计划转变成对企业各个需求计划转变成对企业各个工作中心工作中心的分的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调程，是一种协调MRP的计划内容和确保的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。管理方法。2/10/20237工作内容工作内容l从工作内容上来看：从工作内容上来看：MRP的计划内容是的计划内容是物料物料，内容包括需要的物料编码、，内容包括需要的物料编码、物料数量和需用时间等；物料数量和需用时间等；CRP的计划内容是的计划内容是能力能力，内容包括工作中心加工能，内容包括工作中心加工能力、员工工作时间、设备加工效率、员工出勤率和力、员工工作时间、设备加工效率、员工出勤率和劳动生产率等。劳动生产率等。l从工作内容角度来看：从工作内容角度来看：CRP起到计划起到计划转换器转换器的作用，把的作用，把MRP转换成转换成CRP；CRP起到工作起到工作延伸扩散器延伸扩散器的作用，使得整个的作用，使得整个ERP系系统有可能把物料管理、设备管理和人资管理等多种统有可能把物料管理、设备管理和人资管理等多种职能工作作为一个整体的系统对待。职能工作作为一个整体的系统对待。2/10/20238处理过程处理过程l从处理过程来看，从处理过程来看，CRP不仅仅把对不仅仅把对物料物料的需求计的需求计划转变成对划转变成对工作中心工作中心的能力需求计划，而且还要的能力需求计划，而且还要协调和处理有关这些能力的能力需求与可用能力协调和处理有关这些能力的能力需求与可用能力之间的矛盾。之间的矛盾。l能力需求来自于能力需求来自于MRP，可用能力来自于现有的生，可用能力来自于现有的生产作业环境。产作业环境。l从宏观角度来看，如果能力需求小于可用能力，从宏观角度来看，如果能力需求小于可用能力，那么引起可用能力的闲置和浪费。但是，经常遇那么引起可用能力的闲置和浪费。但是，经常遇到的情况是，能力需求到的情况是，能力需求大于大于可用能力，该怎么办可用能力，该怎么办呢？呢？2/10/20239能力需求冲突解决方案能力需求冲突解决方案l一是扩大企业现有的可用能力；一是扩大企业现有的可用能力；l二是通过减少二是通过减少MRP以降低能力需求；以降低能力需求；l三是通过三是通过移峰填谷移峰填谷、加班加点加班加点和和外部协作外部协作等临时性的管理调度手段来解决能力需求等临时性的管理调度手段来解决能力需求和可用能力之间的矛盾。和可用能力之间的矛盾。2/10/202310CRP的回答的回答lA 生产什么？生产多少？何时生产？生产什么？生产多少？何时生产？(由生产作业计划回答，并且得到计划负荷。由生产作业计划回答，并且得到计划负荷。)lB 使用什么工艺路线？工艺路线有哪些工作中心？使用什么工艺路线？工艺路线有哪些工作中心？(得到单位负荷耗用能力标准，再加上计划负荷，得到单位负荷耗用能力标准，再加上计划负荷，即可得到即可得到MRP对能力的需求量对能力的需求量)lC 工作中心的可用能力是多少？工作中心的可用能力是多少？(这是重要的基础数据这是重要的基础数据)lD 分时段的能力需求状况如何？分时段的能力需求状况如何？(分时段的计划负荷分时段的计划负荷+单位负荷耗用能力标准单位负荷耗用能力标准=分分时段的能力需求时段的能力需求)2/10/202311CRP的作用示意图的作用示意图 2/10/2023122/10/202313CRP的编制方式的编制方式l无限能力计划是不考虑能力限制的无限能力计划是不考虑能力限制的CRP方方式。当工作中心的负荷工时超过能力工时式。当工作中心的负荷工时超过能力工时时，该工作中心处于超负荷状态。超负荷时，该工作中心处于超负荷状态。超负荷状态是一种不可避免的现象。状态是一种不可避免的现象。l有限能力计划是考虑能力限制的有限能力计划是考虑能力限制的CRP编制编制方式。由于考虑了能力限制，某个工作中方式。由于考虑了能力限制，某个工作中心的负荷工时总是不能超过该工作中心能心的负荷工时总是不能超过该工作中心能力工时。力工时。2/10/202314无限能力计划无限能力计划l当工作中心处于超负荷状态时，可以采取当工作中心处于超负荷状态时，可以采取两种措施。两种措施。第一种是增加能力工时措施，例如，可以采购第一种是增加能力工时措施，例如，可以采购新的加工设备、招聘新的员工等；新的加工设备、招聘新的员工等；第二种措施是采取调度手段，例如，延长工作第二种措施是采取调度手段，例如，延长工作中心的工作时间、采用替代工作中心、将超负中心的工作时间、采用替代工作中心、将超负荷转移到其他工作中心、变加工为采购以及采荷转移到其他工作中心、变加工为采购以及采用外协加工等。用外协加工等。l实际上，还有实际上，还有2种管理措施，即延长订单的种管理措施，即延长订单的交货期或者取消订单。交货期或者取消订单。2/10/202315有限能力计划有限能力计划l按照处理超负荷的方式，有限能力计划又按照处理超负荷的方式，有限能力计划又可以分为优先级计划和有限顺排计划。可以分为优先级计划和有限顺排计划。l优先级计划是指根据订单状况等因素为计优先级计划是指根据订单状况等因素为计划负荷指定一个优先级，按照各个计划负划负荷指定一个优先级，按照各个计划负荷的优先级为工作中心分配计划负荷。当荷的优先级为工作中心分配计划负荷。当工作中心满负荷时，优先级较高的计划负工作中心满负荷时，优先级较高的计划负荷被执行，优先级较低的计划负荷被推迟。荷被执行，优先级较低的计划负荷被推迟。2/10/202316本章内容本章内容5.1 概述概述5.2 CRP的输入数据的输入数据5.3 CRP的处理过程的处理过程5.4 CRP的评价的评价5.5 本章小结本章小结2/10/2023175.2 CRP的输入数据的输入数据 l加工订单数据加工订单数据l工艺路线数据工艺路线数据l工作中心数据工作中心数据l工作中心日历数据工作中心日历数据2/10/202318加工订单加工订单l加工订单是生产作业计划的一种表现形式。加工订单是生产作业计划的一种表现形式。l按照指导生产加工的有效性状态，加工订按照指导生产加工的有效性状态，加工订单可以分为单可以分为3种类型：种类型：计划订单计划订单确认订单确认订单已下达订单已下达订单2/10/202319工艺路线工艺路线l工艺路线是一种重要的基础数据，它描述工艺路线是一种重要的基础数据，它描述零件、组件以及最终产品等物料加工和工零件、组件以及最终产品等物料加工和工序步骤以及加工定额工时，还指定了某些序步骤以及加工定额工时，还指定了某些特殊工序步骤的可替换工序。特殊工序步骤的可替换工序。l工艺路线是一种标准，它可以把来自于加工艺路线是一种标准，它可以把来自于加工订单的负荷转变成对加工中心的能力需工订单的负荷转变成对加工中心的能力需求。求。2/10/202320工作中心工作中心l工作中心是工作中心是CRP中不可或缺的最重要的基础数据中不可或缺的最重要的基础数据之一。无论是来自于加工订单和工艺路线的能力之一。无论是来自于加工订单和工艺路线的能力需求，还是可用的生产加工能力，其载体就是工需求，还是可用的生产加工能力，其载体就是工作中心。作中心。l工作中心还起到一种把作业工作与组织结构、人工作中心还起到一种把作业工作与组织结构、人力资源连接起来的桥梁作用。作为力资源连接起来的桥梁作用。作为CRP的核心数的核心数据和能力单元，其主要数据包括每天班次、每班据和能力单元，其主要数据包括每天班次、每班工作小时数、每班人数、每班设备数、加工效率工作小时数、每班人数、每班设备数、加工效率和设备利用率等。和设备利用率等。2/10/202321日期数据日期数据l作为一种计划数据，日期数据通常采取制造日历、作为一种计划数据，日期数据通常采取制造日历、工厂日历和工作中心日历等数据。工厂日历和工作中心日历等数据。l日历上的主要数据是日历编码和对应的日期。不日历上的主要数据是日历编码和对应的日期。不同类型的日历，差别主要在于其适用范围和描述同类型的日历，差别主要在于其适用范围和描述的精细程度。的精细程度。l制造日历往往用于整个企业，是最基本的日历。制造日历往往用于整个企业，是最基本的日历。l工作中心日历真正体现了工作中心日历真正体现了精细化管理精细化管理的思想，它的思想，它可以根据不同工作中心的特点来安排更加切合实可以根据不同工作中心的特点来安排更加切合实际的工作日历。际的工作日历。2/10/202322本章内容本章内容5.1 概述概述5.2 CRP的输入数据的输入数据5.3 CRP的处理过程的处理过程5.4 CRP的评价的评价5.5 本章小结本章小结2/10/2023235.3 CRP的处理过程的处理过程lCRP处理过程中的关键环节处理过程中的关键环节 lCRP的编制过程流程图的编制过程流程图 lCRP编制示例编制示例 2/10/202324CRP处理过程中的关键环节处理过程中的关键环节l计算工作中心可用能力计算工作中心可用能力 l计算工作中心上的工序负荷计算工作中心上的工序负荷 l计算工作中心的分时段能力需求计算工作中心的分时段能力需求 2/10/202325计算工作中心可用能力计算工作中心可用能力 l在描述工作中心的可用能力时，需要确定工作中心在描述工作中心的可用能力时，需要确定工作中心的能力单位、能力类型和额定能力。的能力单位、能力类型和额定能力。l不同类型的企业，采用不同的工作中心能力单位。不同类型的企业，采用不同的工作中心能力单位。在离散型企业中，经常采用小时在离散型企业中，经常采用小时/件或件件或件/小时小时等单位描述工作中心的可用能力。等单位描述工作中心的可用能力。在流程型企业中，经常采用米在流程型企业中，经常采用米/日、吨日、吨/日、等日、等单位描述工作中心的可用能力。单位描述工作中心的可用能力。l经常用到两种类型的能力描述，一种是按照设备工经常用到两种类型的能力描述，一种是按照设备工时描述能力，另一种是按照人员工时描述能力。时描述能力，另一种是按照人员工时描述能力。2/10/202326计算工作中心上的工序负荷计算工作中心上的工序负荷 l计算工作中心上的工序负荷是指逐个工序计算工作中心上的工序负荷是指逐个工序计算与某个工作中心相关联的生产负荷。计算与某个工作中心相关联的生产负荷。l生产负荷来自两个数据：加工的物料数量生产负荷来自两个数据：加工的物料数量和加工单个物料需要的额定工时。和加工单个物料需要的额定工时。l在在CRP的计算过程中，加工的物料数量来的计算过程中，加工的物料数量来自于物料的计划投入量，加工单个物料需自于物料的计划投入量，加工单个物料需要的额定工时来自于工艺路线。要的额定工时来自于工艺路线。2/10/202327计算工作中心的分时段能力需求计算工作中心的分时段能力需求 l就像分时段的物料需求计划一样，工作中就像分时段的物料需求计划一样，工作中心的能力需求也应该是分时段的。心的能力需求也应该是分时段的。l为了计算工作中心的分时段能力需求，需为了计算工作中心的分时段能力需求，需要计算两方面的数据：要计算两方面的数据：第一，计算每一个工序在每一个工作中心上的第一，计算每一个工序在每一个工作中心上的开始时间和结束时间；开始时间和结束时间；第二，以工作中心为基础，按照时段汇总所有第二，以工作中心为基础，按照时段汇总所有工序的能力需求。工序的能力需求。2/10/202328序提前期示意图序提前期示意图 2/10/2023292/10/202330CRP编制示例编制示例l假设自行车假设自行车ZXCA-F2的的BOM结构如图结构如图5-4所示。每个所示。每个ZXCA-F2由由2个物料个物料A和和1个物个物料料B组成，每个物料组成，每个物料B由由1个物料个物料C和和2个物个物料料D组成。组成。2/10/2023312/10/2023322/10/2023332/10/2023342/10/2023352/10/2023362/10/2023372/10/2023382/10/2023392/10/2023402/10/2023412/10/2023422/10/2023432/10/202344本章内容本章内容5.1 概述概述5.2 CRP的输入数据的输入数据5.3 CRP的处理过程的处理过程5.4 CRP的评价的评价5.5 本章小结本章小结2/10/2023455.4 CRP的评价的评价l通常情况下，通常情况下，CRP的前提条件是无限能力。的前提条件是无限能力。l也就是说，在能力需求计算过程中，不考虑工作也就是说，在能力需求计算过程中，不考虑工作中心可用能力的限制。当能力需求计划计算出来中心可用能力的限制。当能力需求计划计算出来之后，再处理有关可用能力和能力需求之间产生之后，再处理有关可用能力和能力需求之间产生冲突的地方。这些问题暴露出来之后，管理人员冲突的地方。这些问题暴露出来之后，管理人员可以及早地采取相关措施，在计划阶段解决可用可以及早地采取相关措施，在计划阶段解决可用能力不足的问题，从而有可能提高管理效率和质能力不足的问题，从而有可能提高管理效率和质量。量。2/10/202346时间交叉程度时间交叉程度l在计算工序的开工时间和完工时间时，需要考虑在计算工序的开工时间和完工时间时，需要考虑等待时间、移动时间、排队时间、加工时间和准等待时间、移动时间、排队时间、加工时间和准备时间等工艺时间。如果这些工艺时间之间是备时间等工艺时间。如果这些工艺时间之间是串串行的行的，那么计算过程就会比较简单。但是，如果，那么计算过程就会比较简单。但是，如果这些工艺时间之间可以是这些工艺时间之间可以是并行、交叉的并行、交叉的，不同的，不同的物料之间、不同的工序之间的交叉程度都可能是物料之间、不同的工序之间的交叉程度都可能是不同的。即使是同一种物料、相同的工序之间，不同的。即使是同一种物料、相同的工序之间，但是由于批量的不同，他们的工艺时间的交叉程但是由于批量的不同，他们的工艺时间的交叉程度也可能是不同的。在实际生产中，这种交叉程度也可能是不同的。在实际生产中，这种交叉程度既可能是线性的，也可能是阶梯形的，从而使度既可能是线性的，也可能是阶梯形的，从而使得用计算机处理这种交叉现象的难度大大增加。得用计算机处理这种交叉现象的难度大大增加。2/10/202347时段粒度时段粒度l时段粒度非常关键。时段粒度越细，则各种数据时段粒度非常关键。时段粒度越细，则各种数据的管理越精细，各种细节问题也容易暴露出来，的管理越精细，各种细节问题也容易暴露出来，更容易采取合理有效的管理措施。但是，随着时更容易采取合理有效的管理措施。但是，随着时段粒度的细化，数据量也越来越大，管理的复杂段粒度的细化，数据量也越来越大，管理的复杂性也越来越高，管理的难度也越来越大。例如，性也越来越高，管理的难度也越来越大。例如，时段是周，那么无论是周三的能力需求，还是周时段是周，那么无论是周三的能力需求，还是周四的能力需求，都汇总到一个周次的能力需求中，四的能力需求，都汇总到一个周次的能力需求中，从而掩盖了周三和周四的差别。如果时段是天，从而掩盖了周三和周四的差别。如果时段是天，则周三、周四的差别即可显示出来。这种差别是则周三、周四的差别即可显示出来。这种差别是否能够显示出来是非常重要的。否能够显示出来是非常重要的。2/10/202348本章内容本章内容5.1 概述概述5.2 CRP的输入数据的输入数据5.3 CRP的处理过程的处理过程5.4 CRP的评价的评价5.5 本章小结本章小结2/10/2023495.5 本章小结本章小结l本章主要研究能力需求计划问题。首先介本章主要研究能力需求计划问题。首先介绍了绍了CRP的基本概念和内容，接着比较的基本概念和内容，接着比较CRP和和RCCP之间的区别和联系；之后介绍之间的区别和联系；之后介绍了了CRP的编制方式，即有限能力计划和无的编制方式，即有限能力计划和无限能力计划；然后对限能力计划；然后对CRP输入数据的类型输入数据的类型和来源进行了详细的讲述；其后详细介绍和来源进行了详细的讲述；其后详细介绍了了CRP的计算和处理过程；最后介绍了的计算和处理过程；最后介绍了CRP中一些关键的管理问题。中一些关键的管理问题。2/10/202350第第6章章 采购作业计划和控制采购作业计划和控制案例研究 教学目标本章内容2/10/202351案例研究：库存管理的变革案例研究：库存管理的变革1.库存数量是否越多越好？为什么？库存数量是否越多越好？为什么？2.造成库存数量不断膨胀的原因是什么？造成库存数量不断膨胀的原因是什么？3.如果没有得到很好地控制，库存数量可能会自我如果没有得到很好地控制，库存数量可能会自我膨胀。为什么会出现这种现象？结合具体的示例，膨胀。为什么会出现这种现象？结合具体的示例，分组讨论。分组讨论。4.第一次库存变革的起因是什么？这次库存变革的第一次库存变革的起因是什么？这次库存变革的重要标志是什么？重要标志是什么？5.分析第二次库存变革的起因和内容。分析第二次库存变革的起因和内容。6.第三次库存变革与第三次库存变革与ERP系统有关联吗？为什么？系统有关联吗？为什么？2/10/202352教学目标教学目标l理解和掌握采购作业计划的概念和特点理解和掌握采购作业计划的概念和特点l熟练掌握采购作业流程的特点熟练掌握采购作业流程的特点l理解和掌握采购作业控制的内容理解和掌握采购作业控制的内容l理解和掌握库存作业管理和控制的特点理解和掌握库存作业管理和控制的特点2/10/202353本章内容本章内容6.1 概述概述6.2 采购作业流程采购作业流程6.3 采购作业控制采购作业控制6.4 库存管理和控制库存管理和控制6.5 本章小结本章小结2/10/202354本章内容本章内容6.1 概述概述6.2 采购作业流程采购作业流程6.3 采购作业控制采购作业控制6.4 库存管理和控制库存管理和控制6.5 本章小结本章小结2/10/2023556.1 概述概述l采购作业是指为了向企业提供满足生产和采购作业是指为了向企业提供满足生产和管理所需要的各种物料而必须采取的各种管理所需要的各种物料而必须采取的各种管理性的和事务性的活动。管理性的和事务性的活动。l采购管理也是企业生产经营管理的重要组采购管理也是企业生产经营管理的重要组成内容成内容 l采购管理是整个企业经营管理活动按照计采购管理是整个企业经营管理活动按照计划开展工作的起点划开展工作的起点 2/10/202356管理工作的起点管理工作的起点l从宏观的经营规划，经过从宏观的经营规划，经过MPS，最后形成，最后形成MRP、采购作业计划和生产作业计划等指、采购作业计划和生产作业计划等指导实际工作的微观作业计划。导实际工作的微观作业计划。l按照计划开展实际作业的起点则是采购管按照计划开展实际作业的起点则是采购管理。理。l因此，从某种意义上来说，采购管理是整因此，从某种意义上来说，采购管理是整个企业经营管理活动按照计划开展工作的个企业经营管理活动按照计划开展工作的起点。起点。2/10/202357有效的采购管理有效的采购管理l有效的采购管理是降低企业经营成本的重要环节。有效的采购管理是降低企业经营成本的重要环节。l在产品成本主要是由原材料、外购元器件构成的制造企业在产品成本主要是由原材料、外购元器件构成的制造企业中，提高物料采购作业计划的准确率、降低物料的采购成中，提高物料采购作业计划的准确率、降低物料的采购成本是采购管理的主要目标。本是采购管理的主要目标。l如果物料采购数量过多或者到货时间过于提前，就会造成如果物料采购数量过多或者到货时间过于提前，就会造成流动资金积压、物料闲置产生的丢失和变质、大量挤占有流动资金积压、物料闲置产生的丢失和变质、大量挤占有限的库房位置以及加大采购管理人员和库存管理人员的工限的库房位置以及加大采购管理人员和库存管理人员的工作负荷等。如果物料采购数量过少或者到货时间延期，又作负荷等。如果物料采购数量过少或者到货时间延期，又会影响到正常的生产经营活动的进行，严重时造成生产停会影响到正常的生产经营活动的进行，严重时造成生产停滞，会给企业带来不可估量的损失。滞，会给企业带来不可估量的损失。l在正确的时间、正确的地点、到达正确数量的正确物料是在正确的时间、正确的地点、到达正确数量的正确物料是采购管理追求的目标。采购管理追求的目标。2/10/202358本章内容本章内容6.1 概述概述6.2 采购作业流程采购作业流程6.3 采购作业控制采购作业控制6.4 库存管理和控制库存管理和控制6.5 本章小结本章小结2/10/2023596.2 采购作业流程采购作业流程 l一般的采购作业流程一般的采购作业流程 l供应商管理供应商管理 l生成采购作业计划生成采购作业计划l询价和洽谈询价和洽谈l采购订单采购订单l订单跟踪和到货验收订单跟踪和到货验收2/10/2023602/10/202361供应商管理供应商管理 l供应商管理主要采取分类管理模式，不同供应商管理主要采取分类管理模式，不同类型的供应商采取不同的管理模式。类型的供应商采取不同的管理模式。l但是，分类管理模式的关键在于如何确定但是，分类管理模式的关键在于如何确定分类方式，例如根据供应商的信誉和质量分类方式，例如根据供应商的信誉和质量来分类、根据供应商所供物料的市场特性来分类、根据供应商所供物料的市场特性来分类以及根据企业与供应商之间的紧密来分类以及根据企业与供应商之间的紧密关系来分类等等。关系来分类等等。2/10/2023622/10/202363垄断物料市场供应商垄断物料市场供应商l垄断物料市场供应商是指那些完全垄断或几乎垄垄断物料市场供应商是指那些完全垄断或几乎垄断市场上某种物料供应的供应商，例如，中国电断市场上某种物料供应的供应商，例如，中国电力、电信、铁路、特殊钢材和微软力、电信、铁路、特殊钢材和微软Office系统等系统等供应商都是特殊供应商，企业往往没有能力和办供应商都是特殊供应商，企业往往没有能力和办法去选择其他供应商，或者说，企业选择其他供法去选择其他供应商，或者说，企业选择其他供应商的成本高昂。应商的成本高昂。l在计划经济体制下和不完全的市场经济体制下，在计划经济体制下和不完全的市场经济体制下，在市场上的物料供应不充分等环境下，这种类型在市场上的物料供应不充分等环境下，这种类型供应商的存在往往是不可避免的。供应商的存在往往是不可避免的。l对于这些特殊的供应商，企业应该采取密切供需对于这些特殊的供应商，企业应该采取密切供需关系的管理方式。关系的管理方式。2/10/202364有显著差异物料供应商有显著差异物料供应商l有显著差异物料供应商是指这些供应商之间，不同的供应有显著差异物料供应商是指这些供应商之间，不同的供应商供应的物料具有质量上的差异、价格上的差异、服务上商供应的物料具有质量上的差异、价格上的差异、服务上的差异、品牌上的差异和技术性能上的差异等，并且这些的差异、品牌上的差异和技术性能上的差异等，并且这些物料构成了企业产品的主要成本、或者说，与企业产品的物料构成了企业产品的主要成本、或者说，与企业产品的质量和性能密切相关。质量和性能密切相关。l例如，对于自行车制造企业来说，自行车制造厂需要的管例如，对于自行车制造企业来说，自行车制造厂需要的管材、丝材、轴承和轮胎等物料供应商就属于典型的有显著材、丝材、轴承和轮胎等物料供应商就属于典型的有显著差异物料供应商。无论是从数量上，还是从管理投入方面，差异物料供应商。无论是从数量上，还是从管理投入方面，这些供应商都是企业供应商管理的重点。这些供应商都是企业供应商管理的重点。l因此，可以把这些供应商分为因此，可以把这些供应商分为A、B和和C类供应商。不同类类供应商。不同类别的供应商具有不同的供货优先级，别的供应商具有不同的供货优先级，2/10/202365无显著差异物料供应商无显著差异物料供应商l无显著差异物料供应商是指这些供应满足下列条无显著差异物料供应商是指这些供应满足下列条件的物料供应商：这些物料不是企业主要产品的件的物料供应商：这些物料不是企业主要产品的构成部分；这些物料与企业产品的质量和性能关构成部分；这些物料与企业产品的质量和性能关系不大；这些物料的价值相对来说比较低。系不大；这些物料的价值相对来说比较低。l对于这些物料的管理应该尽可能地采用简化的管对于这些物料的管理应该尽可能地采用简化的管理方式。这些物料往往包括生产用辅助物料、办理方式。这些物料往往包括生产用辅助物料、办公用品和劳动保护用品等。公用品和劳动保护用品等。l一般情况下，在无显著差异物料供应商的管理中，一般情况下，在无显著差异物料供应商的管理中，可以采取标准化采购管理方式和定额采购管理方可以采取标准化采购管理方式和定额采购管理方式。式。2/10/202366生成采购作业计划生成采购作业计划 l采购作业计划的主要属性包括采购物料编码、名采购作业计划的主要属性包括采购物料编码、名称、采购批次、采购数量、技术性能要求、采购称、采购批次、采购数量、技术性能要求、采购作业开始日期、物料到货日期、审批人和审批日作业开始日期、物料到货日期、审批人和审批日期等。采购作业计划应该遵循近期详细且确认、期等。采购作业计划应该遵循近期详细且确认、远期粗略且未确认的特点。远期粗略且未确认的特点。l对于没有包括在对于没有包括在BOM结构中的生产辅料、办公用结构中的生产辅料、办公用品、劳动保护用品等物料，由需求部门或者库管品、劳动保护用品等物料，由需求部门或者库管部门提出采购申请，经有关人员审核后才能进行部门提出采购申请，经有关人员审核后才能进行采购。请购单则是这种采购申请的表现形式。采购。请购单则是这种采购申请的表现形式。2/10/202367询价和洽谈询价和洽谈 l当采购作业计划生成之后，采购人员应该按照作业计划的当采购作业计划生成之后，采购人员应该按照作业计划的要求，依照供应商供货推荐目录，根据供货商的资历和供要求，依照供应商供货推荐目录，根据供货商的资历和供货档案，选择和联系供应商，并且针对采购作业计划中物货档案，选择和联系供应商，并且针对采购作业计划中物料的具体要求洽谈物料的价格、质量、技术性能要求和供料的具体要求洽谈物料的价格、质量、技术性能要求和供货日期等。货日期等。l一般情况下，这种询价和洽谈的过程比较复杂，可以通过一般情况下，这种询价和洽谈的过程比较复杂，可以通过询价单和报价单的方式完成。询价单和报价单的方式完成。l询价单是企业向初步选中的供应商发出的请求其提供报价询价单是企业向初步选中的供应商发出的请求其提供报价的单据，这种单据详细列出了需要采购的物料名称、数量、的单据，这种单据详细列出了需要采购的物料名称、数量、技术性能要求和到货日期等信息。技术性能要求和到货日期等信息。l报价单是供应商在接到询价单后提供的物料供应价格、技报价单是供应商在接到询价单后提供的物料供应价格、技术性能特点等信息。术性能特点等信息。2/10/202368采购订单采购订单 l从信息管理的角度来看，每一个订单都由从信息管理的角度来看，每一个订单都由两部分组成，即订单概述信息和订单明细两部分组成，即订单概述信息和订单明细信息。信息。l按照采购订单的生成、下达、执行和完成按照采购订单的生成、下达、执行和完成的过程，可以把采购订单划分为多个不同的过程，可以把采购订单划分为多个不同的状态。常用的采购订单的状态是：生成、的状态。常用的采购订单的状态是：生成、生成确认、下达、下达确认、取消、完成、生成确认、下达、下达确认、取消、完成、超量完成和欠量完成等。超量完成和欠量完成等。2/10/202369订单跟踪和到货验收订单跟踪和到货验收 l订单跟踪是指通过订单跟踪是指通过ERP系统可以随时查看已下达系统可以随时查看已下达的采购订单到达的位置和被供应商处理的状态。的采购订单到达的位置和被供应商处理的状态。订单跟踪的主要目的是确认供应商接收到订单、订单跟踪的主要目的是确认供应商接收到订单、了解采购订单是否能被按时处理和传递采购订单了解采购订单是否能被按时处理和传递采购订单的变化信息。的变化信息。l到货验收是指所采购的物料到达物料送交地点时到货验收是指所采购的物料到达物料送交地点时采取的验收作业和对验收结果的处理措施。物料采取的验收作业和对验收结果的处理措施。物料到达以后，应该通知有关人员进行物料到货登记，到达以后，应该通知有关人员进行物料到货登记，开始物料验收。不同的物料可以采取不同的物料开始物料验收。不同的物料可以采取不同的物料验收方式。验收方式。2/10/202370本章内容本章内容6.1 概述概述6.2 采购作业流程采购作业流程6.3 采购作业控制采购作业控制6.4 库存管理和控制库存管理和控制6.5 本章小结本章小结2/10/2023716.3 采购作业控制采购作业控制l采购作业控制是指通过设置与采购作业相采购作业控制是指通过设置与采购作业相关的参数，将采购物料的数量和质量控制关的参数，将采购物料的数量和质量控制在预定范围内的风险防范措施。在预定范围内的风险防范措施。l常用的采购作业控制措施包括预算控制措常用的采购作业控制措施包括预算控制措施、物料选用目录控制措施、采购订单控施、物料选用目录控制措施、采购订单控制措施、质量控制措施和财务付款控制措制措施、质量控制措施和财务付款控制措施等。施等。2/10/202372预算控制措施预算控制措施l预算控制措施是指通过制定采购预算防止预算控制措施是指通过制定采购预算防止实际采购金额超过预算金额的控制方式。实际采购金额超过预算金额的控制方式。预算控制也是企业管理人员审核采购订单预算控制也是企业管理人员审核采购订单时判定该计划是否合理的一个重要依据。时判定该计划是否合理的一个重要依据。l在在ERP系统中，有两种常用的采购预算控系统中，有两种常用的采购预算控制方式：根据总账科目控制采购预算，根制方式：根据总账科目控制采购预算，根据部门、业务类型和采购物料类型控制采据部门、业务类型和采购物料类型控制采购预算。购预算。2/10/202373物料选用目录控制措施物料选用目录控制措施l物料选用目录控制措施是指某些物料的采物料选用目录控制措施是指某些物料的采购必须从批准的物料选用目录中选择，不购必须从批准的物料选用目录中选择，不能随意选择目录之外的物料。能随意选择目录之外的物料。l物料选用目录的确定过程是，设计、工艺、物料选用目录的确定过程是，设计、工艺、采购、质量和标准化等职能部门和技术人采购、质量和标准化等职能部门和技术人员，基于国家标准、行业标准、国际标准、员，基于国家标准、行业标准、国际标准、地方标准和企业标准等要求，根据供应商地方标准和企业标准等要求，根据供应商的供货历史状况，按照规定的程序确定。的供货历史状况，按照规定的程序确定。2/10/202374采购订单控制措施采购订单控制措施 l采购订单控制措施主要控制采购到货的物采购订单控制措施主要控制采购到货的物料数量、采购价格以及到货日期应该满足料数量、采购价格以及到货日期应该满足采购订单中的要求，实际中的数据和采购采购订单中的要求，实际中的数据和采购订单上的数据之差应该在事先规定好的误订单上的数据之差应该在事先规定好的误差范围内。差范围内。2/10/202375质量控制措施质量控制措施 l质量控制措施是确保采购物料满足设计和工艺提质量控制措施是确保采购物料满足设计和工艺提出的技术性能指标要求的措施。如果物料的技术出的技术性能指标要求的措施。如果物料的技术性能指标达到或超过了设计和工艺提出的技术性性能指标达到或超过了设计和工艺提出的技术性能指标基准，就认为该物料达到了质量要求。能指标基准，就认为该物料达到了质量要求。l质量控制措施主要表现在下面几个方面：在供应质量控制措施主要表现在下面几个方面：在供应商的选择方面，确保只有那些提供合格物料的供商的选择方面，确保只有那些提供合格物料的供应商才可以作为选择的对象，把好供应商的选择应商才可以作为选择的对象，把好供应商的选择关；在物料到货时，加强物料的验收管理，不合关；在物料到货时，加强物料的验收管理，不合格的物料不允许入库；做好供应商的评价，对供格的物料不允许入库；做好供应商的评价，对供应商的每一次供货交易都进行评价，根据供应商应商的每一次供货交易都进行评价，根据供应商的动态评价结果确定供应商的保留和删除。的动态评价结果确定供应商的保留和删除。2/10/202376财务付款控制措施财务付款控制措施 l财务付款控制措施是指在采购付款时设置财务付款控制措施是指在采购付款时设置付款条件，只有满足指定的付款条件才可付款条件，只有满足指定的付款条件才可以付款。以付款。l在在ERP系统中，既可以控制对某个供应商系统中，既可以控制对某个供应商的所有付款，也可以控制该供应商的某一的所有付款，也可以控制该供应商的某一笔付款。通过在采购订单中增加付款条件笔付款。通过在采购订单中增加付款条件限制，可以实现在付款时提供付款警告，限制，可以实现在付款时提供付款警告，确保只有满足付款条件才可以付款。确保只有满足付款条件才可以付款。2/10/202377采购预警采购预警l为了灵活起见，当采购作业过程中发生与为了灵活起见，当采购作业过程中发生与控制内容冲突的事件时，系统应该自动报控制内容冲突的事件时，系统应该自动报警，或者提供警告信息，或者锁定当前的警，或者提供警告信息，或者锁定当前的状态。系统报警后，只有具有特定权限的状态。系统报警后，只有具有特定权限的人员才可以解除这种报警状态。系统报警人员才可以解除这种报警状态。系统报警状态解除之后，才可以执行正常的操作。状态解除之后，才可以执行正常的操作。这种在采购管理中操作、报警、报警解除这种在采购管理中操作、报警、报警解除和操作的过程就是采购作业控制的过程。和操作的过程就是采购作业控制的过程。2/10/202378本章内容本章内容6.1 概述概述6.2 采购作业流程采购作业流程6.3 采购作业控制采购作业控制6.4 库存管理和控制库存管理和控制6.5 本章小结本章小结2/10/202