如何完善母子公司管理体制.pdf

K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案如何完善母子公司管理体制集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自 19881988 年创建以来，经过十年创建以来，经过十 多多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为 拥有拥有总资产近总资产近 4040 亿元，占地亿元，占地 300300 多万平方米，员工多万平方米，员工 50005000 多名，涵盖机电、化工、轮胎、多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材 料等六大专业料等六大专业化公司的国家大型企业集团。化公司的国家大型企业集团。十几年来，集团以“汇聚科技精华，缔造百年十几年来，集团以“汇聚科技精华，缔造百年*”为企业愿景，进一步解”为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全放思想，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全 力力打造、打造、提升企业核心竞争力，提升企业核心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。20052005年公司实现销售收入年公司实现销售收入 53.6953.69 亿元，同比增长亿元，同比增长 58%58%；利税；利税 5.75.7 亿亿 元，同比增长元，同比增长 55%55%；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。公司先后荣获全国“五一”劳动奖在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚 信守法企业、中国优秀信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等 100100 多多项省级以上荣誉称号。项省级以上荣誉称号。集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己断发展壮大，集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操特色的管理模式，经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性。现简述如下：作性。现简述如下：就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中1 1K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案会因会因 为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之之 一。集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理一。集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。顺了母子公司的管控关系。在人事控制方面，在人事控制方面，除了建立干部管理机制、除了建立干部管理机制、有关制度有关制度 外，外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母 子公子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。战略指导下的绩效目标战略指导下的绩效目标 是集是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。集分权体制下的团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。集分权体制下的“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司 的运的运行环境，为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。行环境，为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。一、与国际接轨，建立现代企业制度一、与国际接轨，建立现代企业制度从公司成立到现在，集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而从公司成立到现在，集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而使公司一直走在时代的前面，使公司一直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮大。推动了公司的迅速发展壮大。19941994 年，年，在整个中在整个中 国股国股份制企业尚不多见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配份制企业尚不多见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。19951995 年，年，在在 东营市民东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。力和向心力。19951995 年，实施领导班子亲属回避制度。年，实施领导班子亲属回避制度。19961996 年年 5 5 月，在国家工商总月，在国家工商总局抢先注册了“局抢先注册了“*”字号，为集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。”字号，为集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。19971997 年，加入国际互联网，注册了“中国年，加入国际互联网，注册了“中国*”、”、“中国集团”域名，为促进公司国“中国集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。同年，公司实施并通过际业务的开展奠定了坚实的基础。同年，公司实施并通过 ISO9001ISO9001 质量体系认证，质量体系认证，20022002 年实施了年实施了 ISO9001ISO9001、ISO14001ISO14001、OHSAAS18001OHSAAS18001 三大体系整合认证。三大体系整合认证。20032003 年，年，2 2K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企业业 进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。系列可行性的战略措施。20052005 年年 6 6 月，实行了管理提升改革，将原来月，实行了管理提升改革，将原来 2727 个子公个子公 司司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线职能制、事业部制和控股公司制。根据企业的发展实际，集团运行了第三类管理体职能制、事业部制和控股公司制。根据企业的发展实际，集团运行了第三类管理体制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。*控股集团有限公司下设六大专控股集团有限公司下设六大专 业化业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。企业既有的自主权和积极性。但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和 规划规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。为克服以上缺点，集团有效利配置资源，使整个集团形不成合力等问题。为克服以上缺点，集团有效利 用第一、用第一、二类管理体制的长处，来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能二类管理体制的长处，来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督；部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督；二是通过事业部二是通过事业部 制中分权制中分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立六式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立六大专业化公司，每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类大专业化公司，每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类 顾客服务顾客服务相关的科研开发、采购、生产、销售等业务活动，使专业化公司具有较大的自主经相关的科研开发、采购、生产、销售等业务活动，使专业化公司具有较大的自主经营权，成为集团的利润中心。同时，在另一方面，使用控股体制的相关管营权，成为集团的利润中心。同时，在另一方面，使用控股体制的相关管 理模式，理模式，成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长期性成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长期性战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事 业部失业部失控的问题，从而完善了企业管理流程，建立了充满活力、具有控的问题，从而完善了企业管理流程，建立了充满活力、具有*特色的现代企业模特色的现代企业模式。式。3 3K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案二、创新思维，建立二、创新思维，建立*式“三管”和集分权管理模式式“三管”和集分权管理模式创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，一个没有创新创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，一个没有创新能力的民族能力的民族,难以屹立于世界民族之林。同样，一个没有创新力的企业就难以在瞬息难以屹立于世界民族之林。同样，一个没有创新力的企业就难以在瞬息万万 变的市场经济条件下实现持续的发展。集团成立十几年来，始终没有停息过创新变的市场经济条件下实现持续的发展。集团成立十几年来，始终没有停息过创新的步伐，在不断加大产学研投入，提高产品科技含量的同时，超前决策，逐步建的步伐，在不断加大产学研投入，提高产品科技含量的同时，超前决策，逐步建 立立的与国际接轨的现代企业制度，在运用“拿来主义”进行企业管理后，集团又辨证的与国际接轨的现代企业制度，在运用“拿来主义”进行企业管理后，集团又辨证地消化吸收，并将有益的部分进行升华，形成适合中国企业特点管理模式。地消化吸收，并将有益的部分进行升华，形成适合中国企业特点管理模式。（1 1）突出重点，建立了“三管”管理模式。随着企业发展规模的不断扩大，）突出重点，建立了“三管”管理模式。随着企业发展规模的不断扩大，*到集团规模层面以后，尤其是在建立了现代企业制度后，集团不断致力于到集团规模层面以后，尤其是在建立了现代企业制度后，集团不断致力于 企业管企业管理理念和机制的创新。企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息，理理念和机制的创新。企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息，集团对子分公司有效进行集分权管理，在人事管理上，专业化公司整集团对子分公司有效进行集分权管理，在人事管理上，专业化公司整 合前，各子分合前，各子分公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命；整合后，各专业化公司有了一公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命；整合后，各专业化公司有了一定的自主任命权利，中层正副职干部由专业化公司总经理推荐，经专定的自主任命权利，中层正副职干部由专业化公司总经理推荐，经专 业化公司董事业化公司董事会决议，由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案。在财务管理上，传会决议，由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案。在财务管理上，传统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求，公司进行战略重组统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求，公司进行战略重组 前，集团公司前，集团公司总经理每天签批各类报表、账单的时间长达总经理每天签批各类报表、账单的时间长达 4 4 个小时以上，这与企业发展不符，与个小时以上，这与企业发展不符，与市场经济要求不符，使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。市场经济要求不符，使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。改组后，经管改组后，经管理提升项目改革，公司实行了全面预算管理，集团董事局每月底就专业化公司上报理提升项目改革，公司实行了全面预算管理，集团董事局每月底就专业化公司上报的全面预算情况进行审批，在预算内资金专业化公司拥有自主支配使的全面预算情况进行审批，在预算内资金专业化公司拥有自主支配使 用的权利，省用的权利，省略了层层批报的环节，提高了工作效率。在“物”的管理上，实行专需物资各专业略了层层批报的环节，提高了工作效率。在“物”的管理上，实行专需物资各专业化公司独立采购，将权利充分下放。集团公司强化审计部功能，对化公司独立采购，将权利充分下放。集团公司强化审计部功能，对“物”的采购及“物”的采购及使用，进行事前、事后全面审计，使“物”的整体情况始终处在受控状态。在对信使用，进行事前、事后全面审计，使“物”的整体情况始终处在受控状态。在对信4 4K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案息的管理上，通过各种手段，尤其是强化财务公司监督控制、信息息的管理上，通过各种手段，尤其是强化财务公司监督控制、信息 反馈及中介功能反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基本数据，并由此有针对性的进行经济决策。在有效实来了解公司最新、最详实的基本数据，并由此有针对性的进行经济决策。在有效实现对“物”和“信息”的管理后，集团逐渐认识到对于集团公现对“物”和“信息”的管理后，集团逐渐认识到对于集团公 司的管理模式来说，司的管理模式来说，在管人、管财之外，最重要的就是管战略。对市场化运作的企业来说，细节问题往在管人、管财之外，最重要的就是管战略。对市场化运作的企业来说，细节问题往往决定公司发展的成败；对于市场化运作的集团公司来讲，战往决定公司发展的成败；对于市场化运作的集团公司来讲，战 略决策则决定企业发略决策则决定企业发展的命运，只有把发展战略定位准确，细节问题才能发挥应有的效用。企业集团由展的命运，只有把发展战略定位准确，细节问题才能发挥应有的效用。企业集团由集团公司对下属公司直接的“管物、管信息”向统筹的、全局集团公司对下属公司直接的“管物、管信息”向统筹的、全局 的、组织的、方向的的、组织的、方向的“管战略”的转变，使集团整体管理运行机制更加灵活有效，不但使集团减少了经“管战略”的转变，使集团整体管理运行机制更加灵活有效，不但使集团减少了经营性的负累，在管控上更加有效，同时，也使子公司具备更高营性的负累，在管控上更加有效，同时，也使子公司具备更高 的自主性、向心力、的自主性、向心力、凝聚力和战斗力，更好的发挥自己灵活适应市场的竞争优势。管战略模式的运用，凝聚力和战斗力，更好的发挥自己灵活适应市场的竞争优势。管战略模式的运用，使集团更是从战略高度考虑信息系统的规划和实施，掌握使集团更是从战略高度考虑信息系统的规划和实施，掌握 发展前景战略控制，形成发展前景战略控制，形成了“管人”、“管物”、“管战略”的“三管”模式，使集团具备了更高的整体协了“管人”、“管物”、“管战略”的“三管”模式，使集团具备了更高的整体协调能力和管控权力。调能力和管控权力。（2 2）完善机制，建立灵活有效的集分权管理机制。有效的分权是企业发展）完善机制，建立灵活有效的集分权管理机制。有效的分权是企业发展的必然，是现代企业的一种标志，企业管理有一句经典名言：有效的分权则是最好的必然，是现代企业的一种标志，企业管理有一句经典名言：有效的分权则是最好的的 集权。一般来讲，在集团公司管理的三种模式中，不论是财务控制型、战略控制集权。一般来讲，在集团公司管理的三种模式中，不论是财务控制型、战略控制型，还是经营控制型均需要进行有效的集分权，但不论是集权还是分权，集团总部型，还是经营控制型均需要进行有效的集分权，但不论是集权还是分权，集团总部都都 有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合以及管理的有效提升。有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合以及管理的有效提升。实行管理上的集分权是企业发展到集团公司的一种大势所趋，是企业建立实行管理上的集分权是企业发展到集团公司的一种大势所趋，是企业建立现代企业制度进行管理项目提升工作的内在要求，是企业实现跨越式发展的需要。现代企业制度进行管理项目提升工作的内在要求，是企业实现跨越式发展的需要。从促从促 进分权的角度来看，组织规模的扩大，组织活动的分散化以及培养后备管理队进分权的角度来看，组织规模的扩大，组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。而改变组织设计中的权力分配与主管人员在工作中伍的需要，都对分权提出要求。而改变组织设计中的权力分配与主管人员在工作中5 5K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案授授 权，尤其是产权分配的合理化则对分权的有效运行提出了最根本的要求，也是受权，尤其是产权分配的合理化则对分权的有效运行提出了最根本的要求，也是受权者能否将岗位权力使用好的动力之一。同时，一个组织的分权程度，并不在于形权者能否将岗位权力使用好的动力之一。同时，一个组织的分权程度，并不在于形式式 上是否按职能或行业进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关上是否按职能或行业进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关键在于决策或命令是保留还是下放。而维护政策与命令一致性的要求，是集权管理键在于决策或命令是保留还是下放。而维护政策与命令一致性的要求，是集权管理体体 制中对分权的一个总体目标，这需要用制度去监督和维持。制中对分权的一个总体目标，这需要用制度去监督和维持。作为一个多元化经营的集团，集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的作为一个多元化经营的集团，集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的关联度，集团下设的六大专业化公司经营不同的产品，集团发展的现实就要求实行关联度，集团下设的六大专业化公司经营不同的产品，集团发展的现实就要求实行有效的集分权管理模式。在三管机制有效运行的前提下，选聘优秀经营者对于实行有效的集分权管理模式。在三管机制有效运行的前提下，选聘优秀经营者对于实行管理上的集分权制具有举足轻重的作用，而这种选聘和三管模式中的管人又有机统管理上的集分权制具有举足轻重的作用，而这种选聘和三管模式中的管人又有机统一起来，形成了相辅相成的管控模式。集团的集分权管理模式的突出特点在于：一一起来，形成了相辅相成的管控模式。集团的集分权管理模式的突出特点在于：一是实施了人性化的母子公司绩效考核体系。坚持用规范说话、用理性说话、用是实施了人性化的母子公司绩效考核体系。坚持用规范说话、用理性说话、用 数字数字说话，有效规避了感性大于理性、随意多于规范，凭经验、凭感觉定数字经营企业，说话，有效规避了感性大于理性、随意多于规范，凭经验、凭感觉定数字经营企业，导致指标制定过低等问题；导致指标制定过低等问题；用薪酬绩效考核委员会和预算管理委员会加大对用薪酬绩效考核委员会和预算管理委员会加大对 子公司子公司负责人的考核，形成一套科学的指标体系和完善的奖惩办法，从而促使子公司负责负责人的考核，形成一套科学的指标体系和完善的奖惩办法，从而促使子公司负责人能够学会换位思考、真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意人能够学会换位思考、真正体会业绩指标对公司整体和子公司负责人的意 义，用心义，用心地来实施考核体系，并由此带来整个集团战略目标执行力的提高。二是在集团集分地来实施考核体系，并由此带来整个集团战略目标执行力的提高。二是在集团集分权管理模式中有效化解好母子公司之间的信任危机。权管理模式中有效化解好母子公司之间的信任危机。由于母子公司在由于母子公司在 组织中的不同组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上必然存在着信息不对称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的称，人们往往会只看到自己所付出的努力，却难以体会别人工作中的 困难和艰辛。困难和艰辛。集团通过发挥企业文化的作用，增进母子公司人员的相互理解，利用轮岗、换岗等集团通过发挥企业文化的作用，增进母子公司人员的相互理解，利用轮岗、换岗等方式，消除子公司认为总部人员是“钦差大臣”的心理，也缓解方式，消除子公司认为总部人员是“钦差大臣”的心理，也缓解 了总部人员感觉子了总部人员感觉子公司逍遥自在的臆测，促使大家更多的换位思考，从而使其在处理问题时会更全面，公司逍遥自在的臆测，促使大家更多的换位思考，从而使其在处理问题时会更全面，6 6K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案对企业决策的执行力变得更强，对企业决策的执行力变得更强，母子公司之间的信任危机的消母子公司之间的信任危机的消 除，除，使集权更加容易，使集权更加容易，放权也更加放心。三是在做到了集分权机制下信息的顺畅沟通。在实行信息电子化放权也更加放心。三是在做到了集分权机制下信息的顺畅沟通。在实行信息电子化交流的同时，公司加强人与人之间的直接沟通，董事局经理交流的同时，公司加强人与人之间的直接沟通，董事局经理 层联席会议、各种专业层联席会议、各种专业化的座谈会的定期和不定期召开，化的座谈会的定期和不定期召开，以及正式沟通渠道和非正式沟通渠道的有效开放，以及正式沟通渠道和非正式沟通渠道的有效开放，搭建起了完善的信息沟通渠道，搭建起了完善的信息沟通渠道，使专业化公司人员认为总使专业化公司人员认为总 部关心的只有指标的想法部关心的只有指标的想法得以改善，使子公司的经营实战经验形成互动共享的局面，从而不但促进了母子公得以改善，使子公司的经营实战经验形成互动共享的局面，从而不但促进了母子公司之间的交流，同时也加深了专业化公司之间以及与相关司之间的交流，同时也加深了专业化公司之间以及与相关 利益者之间的沟通。利益者之间的沟通。管人、管财、管战略这“三管”模式的有效运行，灵活有效的集分权管理管人、管财、管战略这“三管”模式的有效运行，灵活有效的集分权管理机制的全面运用，不断促进了企业的健康快速发展，同时也为企业中长期战略目标机制的全面运用，不断促进了企业的健康快速发展，同时也为企业中长期战略目标的实现奠定了良好的管理体制基础。的实现奠定了良好的管理体制基础。三、强化人事管理，打造科学高效的管理团队三、强化人事管理，打造科学高效的管理团队为避免民营企业人事权集中于集团公司总裁，造成管理幅度过宽、人力资为避免民营企业人事权集中于集团公司总裁，造成管理幅度过宽、人力资源管理职能相对缺失、控制不系统的问题，集团分析了集权与分权在集团公司人事源管理职能相对缺失、控制不系统的问题，集团分析了集权与分权在集团公司人事控制模式上的利弊关系，根据组织现状，实行在集团层面采用适度分权的管理模式，控制模式上的利弊关系，根据组织现状，实行在集团层面采用适度分权的管理模式，在关键岗位上实行集权管理，做到分权和管控的程序化结合。具体为：在关键岗位上实行集权管理，做到分权和管控的程序化结合。具体为：（1 1）在干部管理上，实行集团统一的干部管理体系。随着经济全球化的不）在干部管理上，实行集团统一的干部管理体系。随着经济全球化的不断深入，市场快速变化，难以预测，时间和反应速度已日趋取代成本和质量成为企断深入，市场快速变化，难以预测，时间和反应速度已日趋取代成本和质量成为企业业 第一竞争要素。为提高企业的管理效率、强化企业执行力建设、实现管理模式扁第一竞争要素。为提高企业的管理效率、强化企业执行力建设、实现管理模式扁平化，集团将决策层和管理层有机融合，实行各专业化公司的董事长由集团公司平化，集团将决策层和管理层有机融合，实行各专业化公司的董事长由集团公司 董董事局董事兼任、各专业化公司总经理由集团公司副总裁或总裁助理兼任的高层管理事局董事兼任、各专业化公司总经理由集团公司副总裁或总裁助理兼任的高层管理模式；同时，集团公司又先后委派了人力资源主管、财务主管和审计专员来加强模式；同时，集团公司又先后委派了人力资源主管、财务主管和审计专员来加强 对对7 7K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案专业化公司人、财、物的管理，各主管和专员受集团公司职能部室垂直管理，为集专业化公司人、财、物的管理，各主管和专员受集团公司职能部室垂直管理，为集团公司负责，团公司负责，其提名权在于集团相应部门，其提名权在于集团相应部门，子公司享有建议权，子公司享有建议权，任免权归于董事任免权归于董事 局。局。以财务岗位为例，由于公司采取的是集权为主、分权为辅的管控模式，只在集团公以财务岗位为例，由于公司采取的是集权为主、分权为辅的管控模式，只在集团公司总部中设置有财务总监，在各个子公司中就不再设置财务总监。通过减少管司总部中设置有财务总监，在各个子公司中就不再设置财务总监。通过减少管 理层理层级、压缩职能机构、裁减中层管理人员等方式，缩短了信息传播途径，提高了执行级、压缩职能机构、裁减中层管理人员等方式，缩短了信息传播途径，提高了执行力，加快了市场反应速度。力，加快了市场反应速度。在子公司的人事管理上，子公司董事会授权总经理负责对子公司副总经理在子公司的人事管理上，子公司董事会授权总经理负责对子公司副总经理及以下所有人员的考核，拥有对中层副职及以下人员的任免权，对中层正职及以上及以下所有人员的考核，拥有对中层副职及以下人员的任免权，对中层正职及以上干部干部 的任免建议权。的任免建议权。但子公司总经理及中层正职及以上干部的任免权归于集团公司但子公司总经理及中层正职及以上干部的任免权归于集团公司董事局，而集团董事局对子公司经营层和董事会成员的考核结果享有最终确认权。董事局，而集团董事局对子公司经营层和董事会成员的考核结果享有最终确认权。此外，为实现更有效的干部管理，集团公司又制定了四个“推行”，一是此外，为实现更有效的干部管理，集团公司又制定了四个“推行”，一是推行干部等级管理制度。干部依托业绩、个人能力、工作态度等考核成绩及集团董推行干部等级管理制度。干部依托业绩、个人能力、工作态度等考核成绩及集团董事局事局 经理层联席会议评价结果对应集团相应干部等级，纳入集团干部管理、培训、经理层联席会议评价结果对应集团相应干部等级，纳入集团干部管理、培训、配置的综合计划。二是在集团公司干部任免上推行亲属回避制度。直系亲属不可在配置的综合计划。二是在集团公司干部任免上推行亲属回避制度。直系亲属不可在同一同一 独立核算单位内任职，独立核算单位内任职，旁系亲属不可在同一独立核算单位内担任某些相关敏感旁系亲属不可在同一独立核算单位内担任某些相关敏感职务。三是推行干部轮换制度。子公司中层副职以上干部纳入集团轮换计划，子公职务。三是推行干部轮换制度。子公司中层副职以上干部纳入集团轮换计划，子公司副司副 总经理以下原则上在子公司内部轮换岗位；总经理以下原则上在子公司内部轮换岗位；四是推行干部任期制度和竞聘上岗四是推行干部任期制度和竞聘上岗制度。干部岗位正职任期为制度。干部岗位正职任期为 2 2 年，副职任期为年，副职任期为 1 1 年，任期结束后，当期考核结果为年，任期结束后，当期考核结果为良好良好 及以上的可自动续聘，其他干部由集团公司组织竞聘上岗，竞聘落选的，由原及以上的可自动续聘，其他干部由集团公司组织竞聘上岗，竞聘落选的，由原单位安排工作或调离岗位。单位安排工作或调离岗位。通过四个“推行”的有效执行，集团逐步建立起了能上能下、能进能出的通过四个“推行”的有效执行，集团逐步建立起了能上能下、能进能出的管理机制，管理机制，营造了以发展论英雄，营造了以发展论英雄，凭实绩用干部的良好氛围。凭实绩用干部的良好氛围。同时，同时，立足为职工实立足为职工实 现现8 8K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案人生价值提供广阔的空间，提倡竞争，建立并不断完善讲求效率、鼓励创新的机制，人生价值提供广阔的空间，提倡竞争，建立并不断完善讲求效率、鼓励创新的机制，努力为他们提供施展才能的平台。通过竞争上岗、亲属回避、岗位轮换、末位努力为他们提供施展才能的平台。通过竞争上岗、亲属回避、岗位轮换、末位 淘汰淘汰等机制，为努力干事的优秀人才搭建、扩大、提升舞台，让不干事的人没有舞台，等机制，为努力干事的优秀人才搭建、扩大、提升舞台，让不干事的人没有舞台，让拉倒车的人马上下台，真正形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造让拉倒车的人马上下台，真正形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造 的良的良好风气和正气。好风气和正气。20052005 年年 6 6 月通过产业整合和竞争上岗一次就使得公司后勤人员分流月通过产业整合和竞争上岗一次就使得公司后勤人员分流200200 多人、中层副职以上干部减少近多人、中层副职以上干部减少近 3030 人，从而使一大批有才干的人人，从而使一大批有才干的人 才脱颖而出，才脱颖而出，使有知识、有思路、有层次、创新能力强的人才走上了中高层管理和技术岗位，使使有知识、有思路、有层次、创新能力强的人才走上了中高层管理和技术岗位，使贤者居上，智者居侧，能者居前的人才选拔机制落到实处，为企业发贤者居上，智者居侧，能者居前的人才选拔机制落到实处，为企业发 展提供了充足展提供了充足的人力资源保障。的人力资源保障。（2 2）在制度管理上，由集团公司掌握人力资源管理制度的制定权。子公司）在制度管理上，由集团公司掌握人力资源管理制度的制定权。子公司在其范围内对集团人力资源管理制度的调整须经集团公司人力资源部确认后报集团在其范围内对集团人力资源管理制度的调整须经集团公司人力资源部确认后报集团公司总裁审批；公司总裁审批；子公司薪酬与绩效考核的方案须经集团人力资源部确认后方可实行。子公司薪酬与绩效考核的方案须经集团人力资源部确认后方可实行。（3 3）完善职工编制管理。由集团通过严格控制子公司人员编制数量控制员）完善职工编制管理。由集团通过严格控制子公司人员编制数量控制员工人数，子公司编制内人员招聘、任用权下放到专业子公司。工人数，子公司编制内人员招聘、任用权下放到专业子公司。（4 4）强化预算管理。由集团人力资源部通过对集团、子公司年度全面预算）强化预算管理。由集团人力资源部通过对集团、子公司年度全面预算中招聘、培训、薪酬预算的严格控制达到控制集团整体人力资源有关费用的目的。中招聘、培训、薪酬预算的严格控制达到控制集团整体人力资源有关费用的目的。四、强化财务管理，铸就合理规范的内控体系四、强化财务管理，铸就合理规范的内控体系集团是一个多元化综合性的集团公司，公司的集、分权的管理模式，在财务上集团是一个多元化综合性的集团公司，公司的集、分权的管理模式，在财务上同样得以体现。为解决集权制不够灵活和分权制容易导致资金管理分散、加大同样得以体现。为解决集权制不够灵活和分权制容易导致资金管理分散、加大 资金资金成本、导致费用失控、利润分配无序的缺点，有效规避财务控制失灵的风险，集团成本、导致费用失控、利润分配无序的缺点，有效规避财务控制失灵的风险，集团运行一种相对集权式的财务控制模式，采用集权为主，分权为辅的方针。运行一种相对集权式的财务控制模式，采用集权为主，分权为辅的方针。同时，随同时，随9 9K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案着企业规模的不断发展壮大，集团在管财战略上不断进行调整，对管财的整体机制着企业规模的不断发展壮大，集团在管财战略上不断进行调整，对管财的整体机制不断进行完善。公司在建立集团财务部的同时也建立了财务公司，使不断进行完善。公司在建立集团财务部的同时也建立了财务公司，使 集团公司财务集团公司财务在宏观和微观上都得到了系统的提升，使企业的发展得到更好的规范，更有利于对在宏观和微观上都得到了系统的提升，使企业的发展得到更好的规范，更有利于对集团财务的经营和管控，提高了集团整体的财务资源配置效率。鉴于集团财务的经营和管控，提高了集团整体的财务资源配置效率。鉴于 企业集团财企业集团财务公司管理办法的有关要求，集团在财务机制上，目前正走在由内部结算中心向务公司管理办法的有关要求，集团在财务机制上，目前正走在由内部结算中心向财务公司过渡的历史时期，并且在业务上越来越多的包含财务公财务公司过渡的历史时期，并且在业务上越来越多的包含财务公 司的工作性质。司的工作性质。1 1、建立了集团财务部和财务公司并行的财务管理模式。、建立了集团财务部和财务公司并行的财务管理模式。在这种集权为主、分权为辅的财务管理模式下，集团公司本部的财务部门在这种集权为主、分权为辅的财务管理模式下，集团公司本部的财务部门设计相当重要，为使集团本部的财务部门切实起到控制着整个集团财务的目的，设计相当重要，为使集团本部的财务部门切实起到控制着整个集团财务的目的，*集集 团在设立集团财务部的同时，设立了财务公司。框架上讲，集团财务部直属于集团在设立集团财务部的同时，设立了财务公司。框架上讲，集团财务部直属于集团董事局领导，设主任职务，由财务公司总经理兼管，为董事局负责，子分公司财团董事局领导，设主任职务，由财务公司总经理兼管，为董事局负责，子分公司财务务 主管受集团财务部主管，为集团财务部和专业化公司董事会负责。集团下属子公主管受集团财务部主管，为集团财务部和专业化公司董事会负责。集团下属子公司财务部设有公司财务部主管，下设预算会计、稽核会计、综合会计、成本会计以司财务部设有公司财务部主管，下设预算会计、稽核会计、综合会计、成本会计以及及 出纳等职位。出纳等职位。在具体工作上，在具体工作上，集团财务部为集团董事局的各项政策提供信息支持，集团财务部为集团董事局的各项政策提供信息支持，在集团范围内对财务战略和政策负责组织和实施工作，在集团总裁的领导下执行财在集团范围内对财务战略和政策负责组织和实施工作，在集团总裁的领导下执行财务职能。而财务公司（财务结算中心）同样是隶属于集团董事局领导，为董事局负务职能。而财务公司（财务结算中心）同样是隶属于集团董事局领导，为董事局负责。责。在人事上，在人事上，由董事局董事兼任财务公司董事长，由董事局董事兼任财务公司董事长，集团公司副总裁担任总经理，集团公司副总裁担任总经理，下下设财务总监、财务管理中心主管、会计核算中心主管、资金管理中心主管。在业务设财务总监、财务管理中心主管、会计核算中心主管、资金管理中心主管。在业务上，上，对母公司、对母公司、子公司及其他成员企业的现金收支及往来业务款项的结算进行控子公司及其他成员企业的现