如何制定合理的薪酬制度.pdf

K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案U 如何制定合理的薪酬制度：一、制定薪酬制度的总体原则：1，薪资总量的控制：必须控制员工薪资总量占企业销售收入的合理比例；一般建议企业员工劳动薪酬及社会统筹的总额应控制在企业销售收入的1215之间。2，员工收入和员工的工作绩效成正比：每个员工的薪资收入应该唯一由以下几个考核量来决定：1)该员工的知识技能水平；2)该员工的劳动难度和强度；3)该员工工作的成绩，包括数量和质量；4)该员工的工作态度，包括主动性和协作性。如果某员工的薪资不是由上述因素决定的，或者说该员工的薪资对其工作表现没有发挥激励作用，则该薪资需要调整。二、销售员薪资考核建议：1，销售人员的薪资可以由以下几个部分组成：1)底薪：确保员工的基本生活费，是对员工的劳动付出的基本报酬；2)岗位津贴：是对部分从事额外工作或者难度较大的工作的员工所给予的津贴，例如负责售后服务回访的人员、管理助理等等。但是，这部分津贴必须在该员工认真履行该职责并产生积极效果时才可以发放。3)绩效工资：这一部分工资是为了考核销售员除完成销售业绩之外其他工作表现的工资。一般考核办法是确定绩效工资的基数，并根据该员工当月工作表现考核系数，最后确定其绩效工资的实发数。应该告知员工，完成这些工作，例如店堂清洁、商品维护、销售报表、顾客回访等等是他们的基本职责。4)销售提成：这是考核员工销售业绩的主要方法。2，比例：1)对于较为稳定的企业，固定工资和浮动工资（变动工资）的比例应该为 7：3，激励员工的主要是稳定的工作机会和良好的工作福利。但对于成长期高速发展的企业，固定工资和浮动工资的比例应该为 6：4 或者 5：5，激励员工的主要是考出色的工作表现获得的奖金。2)对于要求稳定和要求冲劲的不同岗位，固定薪资和浮动薪资的比例可以不同。例如，公司部分开在老城区或者社区的眼镜店，业绩倍增的可能性并不大，相反，比较重视顾客关系维护和企业形象维护，并且强调员工的稳定性，公司安排“帮助型”的员工为主，此时，他们的薪资可以采用7：3 的比例。而对于开在商业中心或者业绩成长空间较大的分店，公司主要安排“促进型”员工为主，此时强调1K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案的是顾客获得和业绩提升，他们的薪资可以采用5：5 的比例。3，差距：1)员工之间的差距是不可避免的，除非他们的工作强度和工作成绩完全一样。2)对于同一个分店，销售员之间的收入差异可以达到50至 100，对于长期获得较低收入的员工，他们最应该做的不是抱怨自己拿得太少，而是要考虑让自己贡献更多。3)对于不同分店的员工，他们之间的差距则需要在设计薪资考核标准时予以充分考虑，不适宜相距过大，最多在 50以内。对于生意较好的店铺，员工收入较高，但是他们的工作量也远远高于生意清淡的分店，此时，公平分配才是最不公平的。4)如何合理的调整不同分店员工奖金的过大差距：a)各店奖金提成的系数可以不同；b)各分店的人员配备要和业绩挂钩，业绩较低的分店可以采取部分员工上白班部分员工上倒班的方式来减少人员。或者双休日，让业绩稍低的分店员工至业务繁忙的分店帮忙。c)对于业绩较好的分店，持续处在业绩末尾的员工可以末位淘汰到生意稍差的分店；业绩较低的分店，持续销售冠军可以提拔到业绩更好的分店。4，薪资制定范例：假设某公司 A 分店是总店，年销售额在300 万左右，共配备 12 名销售人员，分两班，每班6 人；双休日一班员工要求上连班。B 分店是一个分店，年销售额在100 万左右，分店面积较大，共配备10 名销售员，分两班，每班 5 人；双休日一班员工要求上连班。首先设定员工的合理收入总额：400 万，22 名销售人员，考虑到后勤人员要占到一部分的薪资比例，并扣除社会统筹的部分，销售人员的薪资约为销售额的 8，即32 万元，平均每月27000 元。分配到22 人，平均每人1200 元。其中60为固定工资，即 700 元，其余为浮动工资。浮动工资中100 元作为绩效工资，单独列出，其余400 则为销售奖金，必须根据销售额来决定。相当于销售额的2.6。（22 人400 元12 个月400 万销售额2.6）所以，我们就有了一个基本的薪资考核办法：员工工资底薪 700 元绩效工资 100 元销售2.6。但是，此时发生一些问题：问题 1：A 店的员工平均销售业绩为25 万12 人21000 元，他们的平均奖金为546；B 店的员工平均销售业绩为 83000 元，他们的平均奖金仅为216 元。差距比较大。解决方法是：一方面调整 A，B 店的提成比例，A 店降低为 2，B 店提高至 3；另一方面，可以减少B 店的人员数量，2K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案让一部分员工上常日班，其余员工上对倒班连减少人员至8 人。结果，他们的奖金就相对接近：A 店员工：25 万12 人2417 元；B 店员工：830008 人3311 元。薪资总额：A 店（700100417）1214600；B 店（700100311）88888。总额23500，全年28万，占销售总额的 7，比较合理。5，如何考核业绩：1)团队业绩决定奖金总量，个人业绩决定奖金分量：由某分店的业绩总额和提成比例，确定该分店当月奖金总量，根据每位员工的业绩高低决定最终分配。2)为了鼓励员工重视整体业绩，可以根据分店总体业绩的高低制定不同的提成比例，来鼓励员工考虑整体。例如：上述案例中，我们原先规定 A 店的奖金提成比例为 2，B 店的奖金提成比例为 3。现在，我们作一些修改，规定如下：A 店的每月销售指标为25 万，B 店的销售指标为 8.3 万（指标可以根据淡季和旺季作调整，这里仅用平均数），完成率不同，提成比例不同例完成指标 70以内完成指 标 70 90完成指标 90100完成指标100以上某月，A 店销售 28 万，完成 100以上；B 店销售 7 万，完成 84，则 A 店奖金总额为 6700 元，人均可以达到 560；B 店为 1680，人均仅为 210。三、技术人员的薪资：1，加工人员：1)连锁店应尽可能集中加工，加工点越少越好，有利于资源的集中利用和质量管理。2)加工人员的薪资应该由以下部分组成：3A 店提成比例无奖金1.6B 店提成比无奖金2.4232.4%3.6%K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案a)基本工资b)技术等级工资：设定若干技术等级，由企业考核确定每位加工师的技术等级，给予不同的工资。技术等级越高的员工，有义务加工一些疑难的眼镜。c)绩效工资：类似销售员。d)奖励提成：3)加工人员的奖励提成应该体现工作的数量和质量。a)工作数量可以用计件工资的方式来考核，即加工数量单副金额奖励总数；b)工作质量可以通过加工报损率来控制，报损率高于公司规定，进行扣罚，报损率低于公司规定，给予奖励。4)范例：以上案例中，A、B 店仅设一个加工中心，并聘请 4 位加工人员。门市销售人员的薪资已经占据销售总额的 7，加工验光人员应控制在2以内，先假设加工人员薪资为1，则为 400 万1123300，33004833 元。明显偏低，所以决定减少加工人员至3 人。1 人上常日班，2 人上对倒班。330031100。然后，确定他们的基本工资。加工人员的固定工资和浮动工资比例应该在7：3 为宜，所以固定工资应该在 110070770 元。其余为浮动工资。400 万销售额，其中框架眼镜占70，280 万，平均客单价为400 元，全年配镜7000 副，每月平均583副。浮动工资 330 元3 人583 副1.7 元。我们暂时设定为1.2 元/副。（因为还有安全奖励）最后，我们确定了加工师的薪资基本结构：底薪：700技能津贴：高级 100，中级 50，初级无。绩效工资：100计件工资：每加工一副奖励1.2 元报损率：1。低于报损率，给予100 元奖励，高于报损率，扣罚计件工资。如果，按照低于报损率计算，3 名加工师中分别有一名高级，一名中级，一名初级，则他们的薪资分别为：甲：700 底薪100 技术津贴100 绩效工资100 安全奖195 副1.21234；乙：700 底薪50 技术津贴100 绩效工资100 安全奖195 副1.21184；丙：700 底薪100 绩效工资100 安全奖195 副1.21134；由于一共只有两个分店，所以加工设在其中一个分店，可以让常日班的加工人员兼负配送工作，但是不需要他加工（仅作副手），给予跑片员津贴 100 元。最后的薪资调整为：甲：700 底薪100 技术津贴100 绩效工资100 安全奖290 副1.21348；乙：700 底薪50 技术津贴100 绩效工资100 安全奖290 副1.21298；4K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案丙：700 底薪100 绩效工资100 安全奖100 元跑片员津贴1000；总额为：3600。2，验光人员薪资：一般而言，每个门店都应设有专职验光人员，然而实际上，可以在业绩较好的店铺设立专职验光师，而业绩较低的店铺可以安排班长、店长负责验光。验光师的底薪工资应高于一般销售人员，奖励提成可以根据门店销售员的平均奖金和验光投诉率来综合考核。同时，可以为验光师设定特定产品销售奖励，例如多焦点镜片、棱镜复合透镜、RGP 等等。范例：上述案例，A 店销售额较高，设定两位专职验光师，B 店业绩较低，不设专职验光师，要求店长验光，同时也培养两位销售员协助验光。验光师工资组成：底薪 700绩效工资 100技能工资 100 或 50（同加工师）平均业绩提成特殊产品奖励。对于 B 店，未设验光师，则可以给协助验光的销售员给予一定的岗位津贴（参考本文件211 的说明），比如 100 元或者 200 元。本例中，A 店两位验光师平均工资为1316（特殊产品提成未计算）四、管理岗位工资和其他岗位工资1，店长或者班长：1)店长或者班长的设定：对于大店，员工总数超过20 人以上的，可以设定 1 店 2 助（助理即为班长）的编制，一名店长，两名班长。店长常日班，负责门店日常管理工作，班长跟班走。对于员工人数较少的门店，可以仅设一名店长，不必再设班长，可以指定两位表现较好的员工协助店长管理，定义为 A 级销售员，在大店中，也可以除班长之外再设定A 级销售员，作为储备干部。2)班长是店长的预备队，A 级销售员是班长的预备队。3)但是，管理岗位的设定要根据门店的实际工作情况，尤其考虑管理成本的合理性来设定。以上案例中，A 店可以设定 1 店 2 助，也可以仅设定一名店长，另外任命2 名 A 级销售员。因为A 店的人员仅有 12 人，业绩也只有 300 万一年，属于中型规模眼镜店，还不足以称为大店。而B 店，仅需要设定两名 A 级销售员，连店长也可以不设定，由A 店店长统一管理，即A 店店长成为名义上的营运部经理，负责连锁店的总体营运，可以跨门店调动商品和人员。4)班长和 A 级销售员同时还需要作销售，他们的薪资和销售员基本相同，仅仅是绩效工资更高，5K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案并享受岗位津贴。5)店长的薪资制定：a)店长的薪资应该和其工作的主要方向挂钩，而店长的主要工作任务就是确保门店完成公司所制定的业绩指标，他需要发挥每一位员工的积极性，服务每一位顾客以实现此任务。b)店长的薪资应该和以上任务吻合，同时，销售员可以靠“旺季抓一把，淡季放弃”来获得高薪水，店长则必须充分考虑淡旺季，为总体任务负责，所以，店长的奖金应该是全年考核的。平时，仅保证店长的日常基本工资，年底体现店长的总体任务完成情况。c)范例：本案例中的店长其实就是公司营运总负责人，要求具有很高的能力和丰富的管理经验，其底薪工资可以明显高于一般员工，同时，其绩效公司较高，但是考核其绩效工资的标准就是考核其管理的店铺整体营运水平的标准，其奖金为年终奖，必须工作满一年才可以获得。如果该店长工作仅满半年不满一年，到年底可以按比例发放部分奖励，如果工作不满一年离职，则不予奖励，视为自动放弃。如果工作不满一年被公司解聘或者免除店长职务，公司可以给予适当的奖励。店长工资：底薪：1000 元绩效工资：500 元每月业绩达成奖励：200 元（必须当月业绩达到公司制定的指标）年底考核：公司业绩完成年初制定的业绩指标公司业绩完成年初制定的业绩100115公司业绩完成年初制定的业绩115125公司业绩完成年初制定的业绩125以上2，收银员：1)每天业务量较大的分店可以设定专职收银员，否则不必设定收银员，谁销售谁收银。对于使用管理软件的门店，可以设定一位常日班收银员，负责平时收银，也可以不设。2)对于本案例中，建议 A 店设一名收银员，B 店不必设。3)收银员工资：6店长的年终奖励1500 元3000 元4500 元6000 元K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案a)底薪：700b)绩效工资：200（收银员的工作表现中应包含协助门店其他员工服务顾客）c)3，物流管理人员：1)大型眼镜连锁店应成立物流部，包括主管 1 名，仓管至少 2 名，并可以设定一位专职与供应商往来的记帐员（受财务部监管）。2)小型连锁或者单店企业，仅需设立1 至 2 名仓管人员。3)物流人员工资a)底薪：700销售奖励：员工平均奖励的80。b)绩效工资：200c)4，行政和营销管理人员：1)大型规模的连锁店可以设定营运部、行政办公室和市场部等若干管理部门，分别设经理，并根据企业规模和工作强度再分设助理。2)部门经理的工资可以参照本文件中店长的工资来设定，突出部门的日常工作绩效以及全年的成绩。3)对于本案例中的企业，已经设立了一位营运经理（总店长），仅需再设定一位行政经理即可，如果业务呈现明显上升趋势，则可以再设定一位负责营销企划的企划助理，协助营运经理的工作。5，财务人员1)大型连锁企业可以设定财务部，设经理一名，负责企业总帐，另外设定一位会计和出纳，并下辖一位负责供应商往来的记帐人员。2)对于本案例中的企业，仅需要设立一位会计和一名出纳。出纳可以同时兼顾办公室的行政秘书工作。工资参照其他岗位工资。五、总结：我们将上述各项岗位的工资汇总：假设案例中的公司全年业绩指标为400 万，实际完成为 480 万。7销售奖励：员工平均奖励的80K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案底绩效工岗位（技能）奖金预计工薪资津贴资总经理（老板兼年薪制5000任或外聘：1 名店 长（营 运 经1500200 元达标奖励2075理）：000年终提成1 名班长：2 名70200100个人业绩提成，16000平均为 600A 级销售员：2 名7010010015000销售员：16 名7010014000收银员：1 名702006000.848013800验光师：2 名7010010060015000加工师：2 名7020010042014200配送人员：1 名7020010010000仓管员：2 名702006000.848013800行政经理：1 名1200200 达标店长1700000奖金80会计：1 名11001002001400000出纳：1 名7010010020011000合计：33 人，月支出 50855，全年 610260，占销售额 12.7。符合原先的计划。8K2MG-E专业技术人员绩效管理与业务能力提升练习与答案如果需要检验以上的薪酬制度是否可行，则可以假设几种情况分别测算，比如年销售额未达到400 万的指标，仅完成 360 万，或者完成 500 等不同情况下，企业的薪资支出情况，计算是否超过最初确定的百分比。六、关于社会统筹：社会统筹其实也是员工收入的另一种表现形式，相当于由企业支付的员工的未来薪资，有两种处理方式：1，从员工每月工资中扣除，统一交社报部门。2，企业另外支出，但是相应的需要降低员工的薪酬水平，其实是朝三暮四，最终结果是一样的。如果内含在员工薪资中，则企业的薪酬总比例仍为12.7，如果企业额外支付，并且不同步减少员工薪酬，则企业的劳动力支出可能会提高2.3 个百分点。七、关于绩效工资：1，绩效工资的考核非常重要，甚至可以降低部分岗位的底薪，提高绩效工资，促使员工重视日常工作表现绩效。2，每个岗位的绩效工资考核标准要参照公司对该岗位的主要要求来分别制定；企业需要一个怎样的验光师、一个怎样的仓管员、一个怎样的收银员，就在他们的绩效考核中体现。世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的9