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培训效果评估及控制文件培训效果评估及控制文件培训的操纵对培训工作进行有效的操纵，是指在培训打算中要规定培训课程或活动的结果必须达到什么标准。所定的标准既要切合实际，又要便于检查操纵；在确定达标人数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训工作中，培训部要制定规章制度与操纵措施，以监督培训方案的贯彻落实。培训部主管人员还必须通过旁听或参加有关培训活动、课程，监督检查培训工作的正常进行。对培训工作的操纵还包括，将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以鼓舞职员积极自觉地参加培训；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨论有关部门的培训事宜，听取有关人员对培训工作的建议、设想等反馈意见；切实做好培训评估也是对培训的一种操纵方法。培训成效的评判一：评判方法1.回任工作后的评定方法1结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。2实地观看受训职工的工作实况，评定培训的成效。如依照实地观看发觉，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，那么可认定培训已发生成效。3调查或访问受训职工的上下级主管或下属，依照所中意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时刻后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。不管是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。4分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较往常有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，那么表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。5依照受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。6依照受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。7依照可否达到培训目标来评判培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训打算中预期需要解决的问题，或达到了培训打算所规定的要求，那么说明培训已产生了成效。2.培训结业时的评定方法1应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的职员在培训开始和终止时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。2应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。3调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，那么表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可确信培训已有成效。4记录培训期间出席人员的变动情形。在培训期间，可约定假设干人员为观看员，平心静气地观看培训的进行情形及受训人员平常对培训工作的反应，在结训时提出观看报告。5依照主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。6依照受训人结训成绩评定培训成效。培训成效的评判二：评判标准1同意培训的人员对培训的反应。每一个同意培训的人都会对培训做出成效好坏的评判，结合所有人员的总体反应能够得出对培训成效的差不多认识。2对培训的学习过程进行评判。要紧是评判培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。3培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评判培训的成效确实是要看同意培训的人是否在工作行为上发生可观看的变化，并有利于工作绩效的提高。4工作行为改变的结果是什么。培训的最终评判应该以组织的工作绩效为标准。也确实是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。假如培训能够带来这种积极成效，也就能够说完成了对人员实施培训的目标。培训成效的评估，要紧包括四个层面：反应层面反应层面反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等。对那个层次的评判，第一要有总体的评判，比如询问学员：你感受那个课如何样？你会向其他人举荐那个课吗？然而如此容易产生一些问题，比如以偏概全，主观性强，不够理智等。因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。具体衡量的尺度，能够采取 4 分法极好、好、一样、差、5 分法极好、专门好、好、一样、差，或者 7 分法1 到 7 分、10 分法1 到 10 分。一样而言，5 分法比较容易操作，但区分度不如 7分法。那个层面的评估易于进行，是最差不多、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决方法值得尝试，比如：强调评判的目的，要求大伙儿配合；鼓舞大伙儿写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，赶忙填问卷等。学习层面学习层面学习层面要紧的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。那个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地预备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太积极。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的方法要紧确实是采纳合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训包括技能培训采纳考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。假如采纳演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生明白规那么、时刻及考核者。行为层面行为层面行为层面的评估，要紧有观看、主管的评判、客户的评判、同事的评判等方式。那个层面的评估的好处是：培训的目的确实是改变学员的行为，因此那个层面的评估能够直截了当反映课程的成效；能够使高层领导和直截了当主管看到培训的成效，使他们更支持培训。然而，那个层面的评估要花专门多时刻、精力，人力资源部门可能忙只是来；问卷的设计专门重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时刻，大伙儿可能不太配合；职员的表现多因多果，如何剔除其他因素的阻碍，也是一个问题。一样能够考虑以下解决方法：小心选择适合如此做和值得如此做的课程，如公司行为、时刻治理等。注意选择合适的评判时刻，即在培训终止多长时刻后再来评判：间隔时刻太短，学员可能还未熟练把握，难以反映培训的长期成效；间隔时刻太长，多因多果的阻碍增强，难以评测。主管的配合专门重要。要取得学员主管的配合，第一要让他了解，学员参加如此的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准那个培训时就让他明白他在事后需要予以配合。充分利用咨询公司的力量。因为那个层面的评估比较复杂、专业，占用的时刻和精力也专门多，人力资源部门要充分借用咨询公司的体会和人力，有些情况能够外包出去。结果层面结果层面把企业或学员的上司最关注的同时可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对比。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的全然目的，确实是为了提高这些指标。假如能在那个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但能够打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且能够指导培训课程打算，把有限的培训费用用到最能够为企业制造经济效益的课程上来。然而，与其他情况一样，最令人向往的事往往最难做到。那个层面的评估第一需要时刻，在短期内是专门难有结果的；其次，对那个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和体会；第三，必须取得治理层的合作，否那么你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须辨论哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。要解决这些问题，方法是选择其他相关因素专门稳固的课程，如质量治理、安全治理等。另一个好方法，是用一个参照组其他条件相同，只是未参加该培训课程来对比评判。如何对培训成效进行有效评估如何对培训成效进行有效评估入库时刻：2003 年 9 月 16 日培训不是万能的，但没有培训是万万不能的！虽套用了一句耳熟能详的流行语，确是企业对培训最真切的感受。因此，培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升职员能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。任何一种培训都必须同意成效评估，否那么培训将流于形式，起不到任何作用。因此为了幸免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训成效评估系统势在必行。以下是笔者结合多年实际体会，对操作培训成效评估的一些建议。一、培训后的课程评估表能够作为一个参考，但不必专门重视通常来说，大多数学员都专门感性，只要讲师在课程的开始与终止的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训终止后填写课程评估表时一样都可不能去认真摸索自己怎么说从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对如此的评估结果，我们明显专门难真正明白通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大阻碍，学员一样可不能情愿花太多时刻去填写评判标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但假如评判标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表能够作为一个参考，但不必专门重视。二、分时期进行问卷式培训评估采纳问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge&Attitude Question知识与态度问卷与 Behavior Performance Question行为表现问卷。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。1、Knowledge&Attitude Question 知识与态度问卷，简称 KA 问卷KA 问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师依照课程内容设计，一样为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一样采纳如下结构：针对知识的问卷：我+清晰/了解/明白/明白+问题内容针对态度的问卷：我+认为/觉得+问题内容KA 问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训终止后，学员须再次填写相同内容的KA 问卷。2、Behavior Performance Question 行为表现问卷，简称 BP 问卷BP 问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。要紧分为两种，一种由学员填写的 Behavior Performance Question for Self,简称 BP-S 问卷；另一种由学员直属主管填写的 Behavior Performance Question for Boss,简称 BP-B 问卷。问卷亦由讲师依照课程内容设计，一样为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一样采纳如下结构：我+会/能够/做得到+问题内容。其中，BP-S 问卷与 BP-B 问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA 问卷、及 BP-S 问卷与 BP-B 问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一样将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：对学员培训前后填写的KA 问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；将学员培训前填写的 KA 问卷与培训前填写的 BP-S 问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；将学员培训前填写的 BP-S 问卷与培训后三个月填写 BP-S 问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；将学员直属主管在培训前填写的BP-B 问卷与培训后三个月填写 BP-B 问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。依照比较结果，能够量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，能够切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。例：学员在培训前的 BP-S 问卷中对我能够做好成功地授权的评分为5 分，在培训后的 BP-S 问卷中对这一项的评分为 8 分，其直属主管在培训前的 BP-B 问卷中对他能够做好成功地授权这一项的评分为3 分，在培训三个月之后填写的BP-B 问卷中对这一项的评分为 4 分。可看出尽管该学员对培训后行为的改善自我感受良好，但从其直属主管的评判来看，事实上该职员的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如以下图：从上图中能够得知，通过培训，学员在沟通与和谐及组织治理的原那么等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在治理差不多认知、打算与执行等领域的关心不大。BP-S 问卷和 BP-B 问卷能够和绩效治理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。以上培训成效评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管紧密配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效治理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。三、培训后三至六个月内进行回训在回训中，每位学员需要关于上次培训后本人的行动打算，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采纳这种方式应当选择实践性强的重点课程进行，优点是能够清晰地明白培训对学职员作的实际关心，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直截了当成本与机会成本较高。