员工评定表.pdf

员工评定表页)翻译稿17()(doc一、一般资料：上司：员工：二、对达到目标和完成任务的评估：三、对工作和领导行为的评估请您估测，您的同事在接受任务时在多大程度上应用了下述行为方式和能力，他是如何实施单个标准以完成目标。评测共有 5个等级A）标准对任务应有何种影响？B）员工是如何对标准提出证明的？每条标准之间的空白可用于填写备注，观察等可支持评估的内容。1.1.1专业知识可表现为掌握并能运用自己专业领域的相关知识不断实践和拓展专业知识时刻准备着获取与自身领域相关的知识和技能能运用专业方法和技术组织自己的工作能专业地评价同事的工作任 务1（低）2345（高）任 务1（低）2345（高）备注：*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求4=超出要求 5=远远超出要求1.2交往能力可表现为能口头和书面清晰地、有效地，并在合适时间通知他人能传达影响决策过程的信息能较好地倾听知道正确地评估信息需求任 务1（低）2345（高）任 务1（低）2345（高）备注：1.3问题意识和解决可表现为能及早认识问题，使之具体化并进行定义很好地分析问题对不同解决问题的方法进行可行性评价，实际估计风险性能将问题进行分解，开发其它现实的可能性，寻找解决的方法能用通常方法解决问题，并设计新方案适时作出决定，进行实施并对结果进行检查任 务1（低）2 3 45（高）任 务1（低）2 3 45（高）备注：*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求4=超出要求 5=远远超出要求1.4团队工作/合作行为表现为能发展并促进同事、员工和上司之间积极的工作关系能提供支持，接受他人的意见，对矛盾的解决和创造一个有利于达到目标的环境作出贡献对企业和上司忠诚，即使个人利益受到影响任 务1（低）2345（高）任 务1（低）2345（高）备注：1.5创造性/创新能力表现为富有想象力的,能实现新思想/新想法开创产品、技术和工作组织革新的新想法组织革新的新想法很快拥有关于解决问题的革新、改进和更新的新想法能将认识推广到其它领域任 务1（低）2 3 45（高）任 务1（低）2345（高）备注：*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求4=超出要求 5=远远超出要求1.6主动性和实施能力表现为寻求改进需求，寻找并实施合适的新的及更好的可能性将其它部门吸收到该过程中，为实施出力即使在困难情况下，仍具说服力任 务1（低）2 3 45（高）任 务1（低）2 3 45（高）备注：1.7未来和目标导向表现为及早认识到公司、组织或自身工作该如何进一步发展，并将它作为目标实施及早考虑让同事、其它企业部门或客户参加目标定义独立制订改善成绩措施在报告中不掩饰与目标的偏差任 务1（低）2 3 45（高）任 务1（低）2 3 45（高）备注：*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求4=超出要求 5=远远超出要求1.8承受能力和稳定性表现为能集中注意力,持久地完成任务努力完成约定的任务,即使在困难的条件下，如不断地去国外出差关键或紧急情况下能纵观全局能拉受批评并改正能够并准备在国外工作任 务1（低）2 3 45（高）任 务1（低）2 3 45（高）备注：2.领导行为的标准2.1领导能力表现为认识到客户导向和质量的必要性,并将这一要求贯彻到组织中创造开放和高效的氛围自我批评，要求同事提出批评，并以此为行为准则在组织中促进独立思考和行动促进不断的改进过程遵守健康和环境保护标准广为同事们接受任 务1（低）2345（高）任 务1（低）2345（高）备注：*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求 4=超出要求 5=远远超出要求2.2统一目标，和员工谈话表现为告诉员工应达到什么目标，以及他们对此应做些什么对目标进行清晰地书面约定，并经常了解完成状况支持员、同事达到目标经常进行员工谈话，对他们的行为和成绩表达看法任 务1（低）2345（高）任 务1（低）2345（高）备注：2.3表现为经常运用目标约定以及和员工谈话等方法给员工配备必需的职权制造并实施个人发展和培训计划（在谈知和未来要求的基础上）使其组织时刻都能满足必需的要求选择合适的员工任 务1（低）2 3 45（高）任 务1（低）2 3 45（高）备注：结论：关于其领导行为和成绩可作如下评价*）1=没有达到要求 2=基本达到要求 3=完全达到要求4=超出要求 5=远远超出要求3.主要任务的更改a.b.c.d.4.发展措施4.1期望从上司得到的帮助4.2 采取何种措施提高员工的专业和个人素质?4.3该员工还可执行哪些国内、国外任务什么时候该员工能具备完成上述任务所需的才干？马上大约年后4.4该员工对他将来职业发展有何设想和兴趣?备注：日期：日期：日期：上司签名：员工签名：获悉此事：（上一级领导）主要思想本系统介绍了人事和管理发展的一个重要基础。这样进行目标约定时上司便拥有一套系统该系统主线是向员们介绍目标约定以及和员工谈话的过程员工谈话的基础是向员工提出任务，标准系统，该系统通过效绩和领导行为评估使目标约定过程透明化。应该达到的目标或已经达到的目标。同时有关员工潜能和发展期望的信息也为员工谈话奠定了基础。工作,效绩和领导行为等要点是基本。每个要点都有许多评估等级，以表示完成效果的程度。从员工角度看其用处约定和员工谈话作为人事和管理可了解企发展的组成部分业目标目标积极参加目标约定能提出自己的经验和目标设想了解对他们的期望，应发展何种管理能力，展示何种领导行为获悉他们拥有哪些必需工具和决策权限了解应如何发挥他们的企业思想和行为从上司得知其强项、弱点和发展可能性学会评估自己的能力，强项、弱项和发展可能从上司的角度看和员工进行具体和系统化的目标和成绩约定和论证。员工认同约定的目标谈论期望的管理能力和领导行为，以便作出约定。促进员工的效能激励，自发性和发展及早认识领导潜能和缺陷,采取解决措施尽管我们总是有意无意地对员工进行评价，但没有固定的条文和系统。我们不禁得问：我们评价是否正确得当？我们是否应集中于工作和领导行为、管理能力等方面的共同重要特性？我们的评价是否具有可比性？我们是否注意到，哪些行为对于工作是必需的？为把握效绩的波动 ,我们是否经常进行评估?我们是否将评估成绩都记录在案？为确定上述内容，一个统一的系统将是重要的辅助工具。这并非是完美主义，也不是形式主义。我们的目标是，在目标约定时以及效绩和领导行为评估时排除意外情况和随意性，并将主观性降低到最低点。时间和过程每年进行目标约定和评定谈话决定战略规划之后，新年开始以前进行目标约定谈话。每公历年结束后，最迟 2月底进行评定谈话。除此以外，当某员工调任至另一上司处也可进行评估谈话。过程如下：上员经常检查任务的提出，管理能力最低要求的确定和一 年 中观察/接一 年 中编写上司评价和和上一级领导协商，上司和员工约定谈话将员工谈话递交人事3.系统该系统并不是只由表格和填表技术组成。如第二点提到，过程的所有阶段都是同等重要的。整个评估过程中对工作和领导行为系统化的接受和员工谈话彻底的准备工作和有针对性的实施都是系统的组成部分。谈话时必须注意并接受的一点是，员工对自身和工作成绩也有自己和看法。应该开放地对待这一想法，即使该想法和上司有所偏差。4.作为评定基础的任务和要还应描述当上司对员工的任务进行评估时，总是选择性的接收。因此，这也是可以理解的，即上司可能只看到某些工作，而忘记了或没有注意到其他工作。谈话应涉及所有的工作，包括约定目标已达到目标和该任务必需的工作和管理行为。因此任务和要求描述是确定员工要求和良好基础。同时这也是评价每位员工效绩和领导行为的重要基础。任务和要求描述是系统的组成部分。假如不曾作过描述，上司就回忆一下所有有关工作情况、包括员工的目标。5.工作目标正确拟定的目标不仅不会限制上司和员工的活动范围,相反是共同针对目标行为的基础。正如整个企业必须通过企业规划制定特定的目标,每个职员尤其是 AT 职员的行为也应具有目标性。只有当目标被约定，经常得到检查经过更改并最终确定下来时，目标约定和评价过程才真正成为人事和管理发展的核心部分。这时，与任务和要求描述相结合，了解员工工作和领导行为的强项和弱项才有了一个坚实的基础。重要的是在将来的员工谈话中回涉到工作目标，并基于观察谈论目标和任务完成状况。这儿首先是要讨论良好业绩或较差业绩的原因。6.评定特性仅仅集中于特性限制了评价余地。另一方面上司被要求深入了解特性和管理能力。这样评价具有可比性。另一方面应用可观察的标准对特性进行描述，使评价者对特性进行同等评述，评价尺度也得以统一。很重要的一个观点是，我们所选择的特性包括其描述非常接近于我们的领导特性，正如其在 SQMP原则中被描述的一样。因此系统有助于实现一种统一的被席勒（Schoeller）集团所认可的领导风格。同时系统也适合于按照其他企业和期望,对具可比性的任务中特性的体现进行比较。系统包括两大类型特性：1）、被评价员工的工作和业绩行为2）、领导行为假如被评价员工不承担人事责任，则其领导行为不需评价。7.评定等级工作、业绩和领导行为的 5 个评价等级有助于保证评价的可比性,它可在有待改进和优良业绩之间分出等级。5 个评价等级使表明评价特性的完成程度成为可能。评价特性都尽可能真实地加以描述。评价时使用下列尺度：5-远远超出要求4-超额完成要求3-完全完成要求2-基本完成要求1-没有完成要求8.对单个特性的补充：评价者可利用社会实际地方阐述其评价和重要的观察等。9.关于已约定提升员工措施的说明：上司作出的员工工作和领导行为的评价是根据经验得出的员工业绩评价。它构筑了员工潜能评价的基础，而潜能评价又是人事规划措施的一个重要指数。主管人事部门员工尤其是人事中心部门的员工是上司和职员确定提升活动的谈话对象。负责实施提升活动则是上司们的份内事。10、员工表态和签名：员工的上司之间必须相互坦诚和信任。这也符合我们的领导理念。因此员工和上司在一种极度客观的、相互了解业绩和行为评价的基础上进行谈论。但上司对最终的评价负责。员工谈话结束后，员工应表态，并作阅后签字。上司也要签字，表明他对员工谈话结果负责。上一级领导签字，以示他对结果的了解。已约定的措施是人事事务的重要基础，这样活动都由上司介入。假如员工认为某员工谈话结果导致了评价中的误会，他可要求新一轮谈话，该谈话会有上一级领导和一位 BR 成员加入。11.目标约定及员工谈话的执行和错误的避免a)目标约定时应注意以下基本原则：目标可通过项目定义具体化，目标共有 3种类型-战略目标-策略目标的？-员工发展目标具有挑战性，可达到性员工能影响目标的完成工具和资源俱全有可测量性（如时间 ,百分比，马克）目标业绩b）员工谈话为了相互的协作并达到结果的高度一致性，在员工谈话中应遵循以下几个基本原则：上司在员工谈话日期一周前通知该员工。并要求员工作好准备，对自己的行为和成绩作一个自我评价。员工不还应考虑如何才能进一步提高自己能力。每个员工谈话都有一个建设性的目标。它应对已取得成绩和所表现的工作和领导任为作一回顾，和有关必须的改进（措施）一起为进一步提高业绩作贡献。根据经验，问题和困难的产生一般是由于对谈话准备不足或谈话过于匆忙或评价某些行为标准时缺乏小心。当上司所得的评价不能在观察场景中经过具体细致地行为观察再次证实时，愤怒的反应和矛盾就可能产生。员工谈话中重要的不仅是内容，同时也包括形式。它应是上司和员工之间的谈话。员工有可能抵触或不接受某个批评。这种态度可能和对谈话的错误态度有关，也可能和缺乏个人自信相关。员工可能将最微小的批评视为自己无法接受和个人价值的贬低。在这种情况下，上司不应进一步批评，也不应再次提及，而应再次强调谈话的目的。只有当员工通过谈话更好的了解了他做的好的和不好的情况。