《集团财务控制》PPT课件.ppt

集团财务控制集团财务控制的意义控制子公司经营的道德风险和逆向选择多层次的委托代理关系主要方法：派驻财务总监和财务人员；完善子公司财务决策的程序；对子公司经营者进行业绩评价有助集团实施战略管理，完成战略目标分解集团的预算目标到每个子公司；控制预算的执行情况；对高层管理人员进行适当的业绩评价，推动优秀管理团队的建立集团财务控制的内容母公司同时是受资者（接受股东投资）和投资者（对子公司投资）按照财务活动分：投资控制、融资控制、资产控制、利润分配控制按照控制循环分：事前控制（预算编制控制、组织结构控制、授权控制）；事中控制（内部结算中心控制、预算执行控制）；事后控制（内部审计控制、业绩评价控制）集团财务控制重点从现代企业集团财务控制来看，预算控制和业绩评价控制在企业集团财务控制中的地位正变得日益重要在企业集团财务控制中，预算控制和业绩评价相互对应，构成了一个财务管理循环预算编制、执行、评价构成一个完整的系统，业绩评价依赖预算，同时又是编制下期预算的基础全面预算的概念与内容预算是在预测的基础上，为了实现特定目标。以一定的方式，对企业未来的生产经营活动所作的数量说明特点预算是包括财务预算在内的全面预算预算可以用价值形式、数量形式等反映预算应该有明确的目标预算以预测为前提内容：经营预算、财务预算、资本预算全面预算管理程序预算的编制：分解目标部门预算预算委员会；如此反复直到最终确定预算的执行与控制：过程控制、差异分析预算的考评与激励：预算指标值和预算实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进工作；公正奖惩，鼓励先进全面预算管理模式利润为核心的模式预算管理体系构成利润是核心；分解利润到各二级单位；二级单位根据利润生成生产预算、销售预算、供应预算、成本费用预算预算利润的原则战略性、可行性、科学性、统一性编制程序母公司确定子公司的利润预算数并下达；协商；子公司确定预算；母公司汇总预算成本为核心的模式概念以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标程序设定目标成本；分解落实目标成本；实现目标成本案例邯钢模式P224业绩评价的概念概念业绩评价是根据企业所处的社会经济环境的变化，根据业绩评价的原则，按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度作出客观、公正和确定的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动作用在战略规划中量化企业目标；在战略实施中把握企业战略；构建与战略相适应的激励机制责任中心业绩评价成本中心标准成本中心用标准成本；费用中心用费用预算利润中心评价部门的贡献和评价经理的业绩所用的指标不一致；前者用部门贡献毛益，后者用可控贡献毛益投资中心投资报酬率；剩余收益；现金回收率；剩余现金流量综合业绩评价体系综合业绩评价体系是指设计一套全面、完整的指标体系用于企业业绩评价从理论研究和业绩评价实践看，现有的综合业绩评价体系主要有财务模式、价值模式和平衡模式财务模式：利用财务报表数据价值模式：使用经济增加值为核心指标平衡模式：主要使用平衡计分卡工具财务模式综合评分法单指标、总分计算综合指数法确定标准值；计算指数；确定权数；计算综合评价指数杜邦分析系统核心在于对公式的分解请参阅教材P234239平衡模式：全面引进非财务指标非财务指标的优势过程适时跟踪评价；基于企业整体角度评价；注重未来预期评价；直接而非间接评价；便于预测未来现金流量；易于分清责任，使控制更为有效；与企业发展战略密切相关高层关注财务指标；基层关注非财务指标非财务指标的缺陷改进难以量化；勾籍关系较差专题：平衡计分卡BSC-The Balanced Score Card是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新。”是在过去的8年中全世界最具影响力的经营理念，如今在幸福杂志评出的1000家优秀企业中，有超过700家正在使用平衡记分法，将其作为战略性的管理工具，极大提高了企业的核心竞争力。”第一部分第一部分第一部分第一部分引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考引入平衡记分卡的战略思考一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：如：优质的服的服务 顾客忠客忠诚程度程度 雇雇员技能技能 对市市场反映的灵敏反映的灵敏干干劲和灵活性和灵活性 员工的工的满意度意度发展与客展与客户的关系，从而的关系，从而维系系现有的客有的客户对企企业的忠心，并使新客的忠心，并使新客户和新市和新市场获得高效得高效的服的服务；提出新型提出新型产品和服品和服务，以，以满足特定客足特定客户群体群体的愿望的愿望以低成本和高以低成本和高质量提供定做的量提供定做的优质产品，并品，并因人而异的服因人而异的服务；调动雇雇员的技能和的技能和积极性，以不断提高工极性，以不断提高工艺质量和水平，量和水平，缩短反映短反映时间；运用信息技运用信息技术、数据、数据库和信息系和信息系统等等B、传统财务衡量衡量仅满足以投足以投资促成促成长的工的工业时代，而不能有效代，而不能有效满足信息足信息时代。因代。因为：工工业化化时代：代：输出的一致化和出的一致化和转化化过程的程的标准化准化导致致公司能力的提高和公司能力的提高和顾客关系的改善，通客关系的改善，通过提高投提高投资便可达到；便可达到；信息信息时代：代：输出的个性化出的个性化导致致转化化过程多程多样化，因此化，因此需要：雇需要：雇员适适应非固定程序的能力、供非固定程序的能力、供应商的支持、商的支持、柔性制造工柔性制造工艺、迅速的新技、迅速的新技术的采用、的采用、对不断革新不断革新的的热情等。情等。然而，然而，传统财务不能完成不能完成这一一过程的指程的指导和和评价价C、传统财务作作为对以往以往业绩的衡量方法，而的衡量方法，而平衡平衡记分卡分卡则采用了衡量企采用了衡量企业未来未来业绩的的驱动因素的方法，具有因素的方法，具有战略管理的功能。如：略管理的功能。如：在在财务方面：方面：我我们要在要在财务方面取得怎方面取得怎样的成功，的成功，应向股向股东们展示什么？展示什么？在客在客户方面：方面：要想要想实现设想，我想，我们应向客向客户展示什展示什么？么？内部内部经营过程：程：要股要股东和客和客户满意，哪些意，哪些业务过程程我我们应该有所擅有所擅长？学学习与成与成长：要想要想实现设想，我想，我们将如何保持改将如何保持改变和提高的能力和提高的能力战略性的平衡略性的平衡记分卡分卡 战略与略与设想想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划22、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能、平衡记分卡的功能A、平衡、平衡记分卡是一个分卡是一个战略管理系略管理系统 利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为核心核心战略管理的衡量系略管理的衡量系统，完成完成对关关键过程的有效控制和程的有效控制和资源的源的优化配置。化配置。如：如：1）对憧憬和憧憬和战略加以略加以阐述和述和实施施2）对战略目略目标和衡量方法和衡量方法进行行传播和播和联系系3）制）制订计划、确定目划、确定目标和做好和做好战略倡略倡议的的衔接接4）加）加强战略反略反馈和学和学习战略性的平衡略性的平衡记分卡管理分卡管理平衡记分卡平衡记分卡战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习阐明憧憬和战略并加以实施阐明憧憬达成共识制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系B、平衡、平衡记分卡表明了源于分卡表明了源于战略的一系列因果略的一系列因果关系，关系，发展和展和强化了化了战略管理系略管理系统包括：包括：阐明明战略并达成共略并达成共识在整个在整个组织中中传播播战略略把部把部门目目标、个人目、个人目标与与战略目略目标相相联系系把把战略目略目标与与长期具体目期具体目标和年度和年度预算相算相衔接接对战略略计划加以确划加以确认和和联系系进行定期的和有条不紊的行定期的和有条不紊的战略略总结为了解决和改了解决和改进战略而略而获得反得反馈C、对于不同的企于不同的企业和企和企业发展的不同展的不同阶段，段，平衡平衡记分卡可以分卡可以发挥不同的功能不同的功能。例如：例如：*利用平衡利用平衡记分卡分卡实现传统组织与新与新战略的略的衔接接*利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为实施施组织战略的工具略的工具*利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为企企业的核心管理系的核心管理系统，以完成，以完成重要的管理重要的管理过程程*利用平衡利用平衡记分卡作分卡作为企企业目目标体系建体系建设和和业绩控制、控制、衡量的系衡量的系统手段等。手段等。D、对企企业变革的有效推革的有效推动 在在变革中，通革中，通过平衡平衡记分卡可以有效分卡可以有效处理理组织内部、外部各种内部、外部各种变量的相互关系，保量的相互关系，保证组织系系统变革革过程中的均衡性。程中的均衡性。例如：例如：快速市快速市场反反应能力的提升（能力的提升（农药、玩具、服装、玩具、服装、娱乐与餐与餐饮业）：信息的采集与）：信息的采集与传递系系统；研；研发的快速与有效性；人的快速与有效性；人员及及团队配合的有效性；激配合的有效性；激励系励系统的有效性；生的有效性；生产与采与采购系系统的的质量、成本、量、成本、交期、工交期、工艺的的弹性；配送系性；配送系统的的稳定与可靠；与定与可靠；与顾客的关系；客的关系；满意的服意的服务体体验等。等。E、评估系估系统与控制系与控制系统的完美的完美结合合 平衡平衡记分卡不分卡不仅克服了克服了传统考核体系的考核体系的片面性、主片面性、主观性；而且性；而且实现了考核体系与了考核体系与控制体系完美控制体系完美结合。合。目标制订期望建立连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进F、平衡、平衡记分卡的激励功能主要反映在分卡的激励功能主要反映在绩效效与与报酬的酬的对等承等承诺关系之中。关系之中。*组织、团队、个人目、个人目标的相互关系的一致性而的相互关系的一致性而产生的工作意生的工作意义的激励（内激励）的激励（内激励）*成果与成果与报酬酬对等承等承诺关系的建立而关系的建立而产生的期望生的期望激励（主激励（主观与与报酬的酬的联系；外激励）系；外激励）*过程指程指导和沟通的激励和沟通的激励*对达成成果的达成成果的奖励（客励（客观与与报酬的酬的联系；工作系；工作的成就感）的成就感）二、平衡记分卡二、平衡记分卡二、平衡记分卡二、平衡记分卡作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考作为业绩评估系统的思考11、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想、平衡记分卡的设计思想 平衡平衡记分卡作分卡作为业绩评估系估系统的主要思考在的主要思考在于：于：*协调各种根本不同的各种根本不同的战略指略指标之之间的平衡，的平衡，努力达到目努力达到目标的一致；的一致；*鼓励鼓励员工按照企工按照企业的最大利益努力工作；的最大利益努力工作；*凝聚凝聚组织，增加沟通。，增加沟通。因此，在因此，在设计平衡平衡记分卡分卡时，管理者必，管理者必须选择一套指一套指标包括：包括：1）精确反映影响公司）精确反映影响公司战略成功的主要因素略成功的主要因素2）揭示每个指）揭示每个指标之之间的因果的因果联系，指明非系，指明非财务指指标是如何影响是如何影响长期期财务目目标的的3）指）指标包括：包括：成果和成果和驱动指指标财务和非和非财务指指标内部和外部指内部和外部指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果和驱动指标成果指成果指标：用以：用以说明明战略略结果，一般属于果，一般属于“滞后指滞后指标”，它告，它告诉管理人管理人员发生了什么生了什么驱动指指标：属于：属于“超前指超前指标（或（或领先指先指标）”，它揭，它揭示示实施施战略略时关关键领域的域的进展，并用以影响展，并用以影响组织中的行中的行为。例如：例如：成果指成果指标：加快周：加快周转时间驱动指指标鼓励鼓励员工特工特别关注周关注周转时间并努力于周并努力于周转时间的减少，最的减少，最终导致成果指致成果指标的的实现。财务指标财务指标财务指标财务指标财务指指标：费用用标准准（用用货币衡量的定量衡量的定量标准准：小：小时工工资率、每件率、每件产品的材料品的材料费、每、每小小时的机器成本、每的机器成本、每销售一个售一个单位位产品的品的佣金、每一个佣金、每一个单位位产品的人工成本）、品的人工成本）、收收益益标准准（与与销售相关的售相关的货币衡量衡量标准：准：产品附加价品附加价值率、率、货运吨运吨-公里的收益、公里的收益、单位位产品的盈利水平品的盈利水平）、）、资本本标准准（用用货币衡衡量的量的费用用标准：准：投投资利利润率、流率、流动资产和和流流动负债比、固定比、固定资产与与总投投资比、投比、投资回收率、回收率、资本周本周转率）率）非财务标准非财务标准非财务标准非财务标准计划方案划方案标准：准：具有具有弹性的性的预算算计划方案、划方案、用于新用于新产品研品研发的方案、用于提高的方案、用于提高销售人售人员质量的方案、公关方案等量的方案、公关方案等 这类标准在准在评价是可能需要运用主管的价是可能需要运用主管的判断，其中部分指判断，其中部分指标是客是客观的的。无形无形标准：准：如工作能力、雇如工作能力、雇员建建议、员工忠工忠诚、顾客客满意度、社区的形象等意度、社区的形象等内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标内部和外部指标 优秀的企秀的企业大都注重外部指大都注重外部指标，因，因为内部指内部指标相相对稳定、良好；而提升企定、良好；而提升企业的核心的核心竞争力，必争力，必须在在稳定良好的内部指定良好的内部指标基基础上提高上提高对外部指外部指标的关注。的关注。外部指外部指标：如：如顾客客满意度、意度、产品的市品的市场形象、形象、顾客客忠忠诚度（重复度（重复购买）、企）、企业的社会声誉等。的社会声誉等。内部指内部指标：质量、量、产量、量、员工工满意度、意度、变革的力量、革的力量、职业安全、安全、对市市场的反的反应速度等。速度等。22、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度、平衡记分卡的四个纬度 财务方面 股东如何看我们？资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？利润预测的可靠性 我们自己擅长？订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%）改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？远景和策略景和策略 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间学习与成长员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面33、各项指标间的因果关系、各项指标间的因果关系44、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡平衡记分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习第三部分第三部分第三部分第三部分平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计平衡记分卡的设计一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.1、财务效益状况指效益状况指标净资产收益率收益率=净利利润/净资产总资产报酬率酬率=净利利润/总资产销售（售（营业）利）利润率率=销售利售利润/销售售净收入收入成本成本费用利用利润率率=利利润总额/成本成本费用用总额成本成本费用用=销售成本售成本+销售售费用用+管理管理费用用+财务费用用一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.2、衡量、衡量资产运运营状状态指指标总资产周周转率率=销售收入售收入/总资产流流动资产周周转率率=销售收入售收入/流流动资产平均余平均余额*12/累累计月数月数存存货周周转率率=销售成本售成本/存存货平均平均值应收收帐款周款周转=赊销净销售售额/应收收帐款平均款平均值一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.3、衡量、衡量偿还债务的指的指标资产负债率率=总负债/总资产流流动比率比率=流流动资产总值/流流动负债总值速速动比率比率=速速动资产/流流动负债现金流金流动负债率率=现金存款金存款/流流动负债长期期资产适合率适合率=固定固定资产/固定固定负债*自有自有资本本一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.4、衡量、衡量发展能力的指展能力的指标销售（售（营业）增）增长率率=本年度本年度销售售额/上年度上年度销售售额人均人均销售增售增长率率=（本年度（本年度销售售额/本年度本年度员工数）工数）/（上年度（上年度销售售额/上年度上年度员工数）工数）人均利人均利润增增长率率=（本年度利（本年度利润/本年度本年度员工数）工数）/（上年度利（上年度利润/上年度上年度员工数）工数）总资产增增长率率=本年度本年度总资产/上年度上年度总资产一、财务方面一、财务方面一、财务方面一、财务方面1.5、常用其他、常用其他财务指指标投投资回回报率率=资本周本周转率率/销售利售利润率率资本保本保值增增值率率=期末期末净资产/期初期初净资产社会社会贡献率献率=工工资+利息利息+福利保福利保险+税收税收+净利利总资产贡献率献率=（利（利润+税金税金+利息）利息）/平均平均资产总额*12/累累计月数月数全全员劳动生生产率率=工工业增加增加值/员工数工数*12/累累计月数月数产品品销售率售率=销售售产值/生生产总产值附加价附加价值率率=附加价附加价值/总产值66、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论、财务方面指标的讨论 企企业处于不同的生命周期，于不同的生命周期，财务目目标是是不同的。不同的。对于同一个企于同一个企业的不同的不同战略略单位，位，由于所由于所处的的阶段不同，段不同，财务指指标也存在很也存在很大的差异性。大的差异性。成成长期期 维持期持期 收收获期期成长期财务指标特征成长期财务指标特征成长期财务指标特征成长期财务指标特征成成长期特点：期特点：开开发和改和改进新新产品和服品和服务建建设和和扩大生大生产设施施培养和培养和发展客展客户关系关系建建设销售网售网络增增强经营能力能力消除各方面的瓶消除各方面的瓶颈 成成长期的企期的企业现金流可以是金流可以是负的，投的，投资回回报率也很低。因此，率也很低。因此，处于于发展期的企展期的企业，其，其财务指指标以收入增以收入增长为主：主：收入增收入增长率率目目标市市场增增长率率顾客群体增客群体增长率率地区地区销售增售增长率率维持期财务指标特征维持期财务指标特征维持期财务指标特征维持期财务指标特征 处于于维持期企持期企业，一般采取与，一般采取与获利能力利能力相关的相关的财务指指标。例如：例如：经常收入和毛利常收入和毛利资本回本回报率率投投资回回报率率现金流最大化金流最大化收获期财务指标特征收获期财务指标特征收获期财务指标特征收获期财务指标特征 处于收于收获期的企期的企业，其，其财务目目标是注重是注重现金流金流动。一般采取：。一般采取：投投资回回报率率经营收入收入经济附加价附加价值77、战略性财务的重点、战略性财务的重点、战略性财务的重点、战略性财务的重点 战略性略性财务管理有三个重点：管理有三个重点：1）收入的增）收入的增长成成长期：按部期：按部门划分的划分的销售增售增长率、从新率、从新产品、服品、服务和客和客户中得到的收入增中得到的收入增长率率维持期：目持期：目标客客户销售增售增长率、客率、客户与生与生产线利利润率、新做率、新做法增加百分比法增加百分比收收获期：客期：客户和生和生产线利利润率、非盈利客率、非盈利客户百分比百分比 收入增收入增长的关注点在于：老的关注点在于：老产品的新的品的新的应用、新的客用、新的客户和市和市场、新的合作关系建立、新、新的合作关系建立、新产品服品服务在收入中的构成、在收入中的构成、新的定价新的定价战略等略等2）降低成本，提高生）降低成本，提高生产率率成成长期：收入期：收入/员工工维持期：与持期：与竞争者的成本比、成本降低率争者的成本比、成本降低率间接开支降低率接开支降低率收收获期：期：单位成本位成本 降低成本，提高生降低成本，提高生产率的关注点：提率的关注点：提高高员工人均收入、降低工人均收入、降低单位成本、改善位成本、改善渠道效率、降低渠道效率、降低营业成本（成本（销售开支、售开支、一般性开支和管理开支）等。一般性开支和管理开支）等。3）资产利用和投利用和投资战略略成成长期：投期：投资占占销售售额的百分比、研的百分比、研发占占销售售额的百分比的百分比维持期：持期：货币转化化为货币的周期、重要的周期、重要资产利用率利用率收收获期：回期：回报、投入、投入 资产利用和投利用和投资战略的略的财务关注点在关注点在于：于：资金周金周转（应收收帐款、款、库存、存、应付付帐款）、提高款）、提高资金利用率（重点投金利用率（重点投资和和加快投加快投资过程，尽早程，尽早实现现金回金回报）例：现金周转期采购、生管业务向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款120天45天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天现金周转期60天采购、库储、财务业务、财务2.1.市场占有率（市场份额）2.1.1 特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率2.1.2 第一级顾客占该特定产品业务量的百分比2.2.客户维持率（旧顾客续约率）2.2.1 挽留目标细分中的既有顾客不要流失2.2.2 进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率2.3.新客户开发率（新顾客成长率）2.3.1 招搅活动评估 转变率新顾客人数/潜在顾客人数2.3.2 衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本2.4.顾客满意度2.5.顾客获利率二、客户方面二、客户方面（一）顾客核心的成果量度 2.4.顾客满意度 满足顾客需求是为了驱动2.4.1 旧顾客续约率2.4.2 新顾客成长率2.5.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1 满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2 顾客对企业终身获利性？成长潜力？（一）顾客核心的成果量度 从从绝对或相或相对意意义上，上，评估估业务部部门吸引或吸引或 反映了反映了业务部部门销售市售市场赢得新客得新客户或或业务的的 的的业务比例（以客比例（以客户数量数量比例。比例。、销售售额、销售量的售量的单位位 来来计量）量）在扣除支持某一客在扣除支持某一客户所所 从从绝对或相或相对意意义上，上，记需的独特开支外，需的独特开支外，评估估 录业务部部门保留或保留或维持客持客一个客一个客户或一个部或一个部门的的 户现有关系的比例有关系的比例净利利润 根据价根据价值范范围内的具体内的具体业绩 标准来准来评价客价客户的的满意程度意程度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度（二）顾客价值主张1.定义：代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标2.目的：创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度3.共通属性：*产品和服务的属性 *顾客关系 *形象和商誉二、客户方面二、客户方面顾客构面（二）顾客价值主张2.3.1 产品和服务的属性2.3.1.1 功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货2.3.1.2 时间2.3.1.2.1 迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客2.3.1.2.2 缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间-愈短愈好2.3.1.3 品质2.3.1.3.1 每百万个产品的不良率（6）2.3.1.3.2 服务保证何谓服务保证？1 留住一个可能永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，即时纠正改进3 本身即是一个强大的激励和诱因（二）顾客价值主张2.3.1.4 价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？2.4：2.4.1.供应商目标 调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商2.4.2.做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：2.4.2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 2.4.2.2 品质/验货/退回/再验2.4.2.3 交期/安全存量/排程变更2.4.3.顾客获利率2.4.3.1 证明自己最能帮顾客赚钱2.4.3.2 驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象 长期允诺/赋予供应商优先选用资格例 卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工2.接触便利 3.快速回应的能力二、客户方面二、客户方面（二）顾客价值主张2.3.3 形象和商誉例 知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系二、客户方面二、客户方面 满足 顾客 需求三、企业内部流程构面辨别市场 创造产 品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程三、企业内部流程构面内部价值链 第一阶段-创新流程（长波）第二阶段营运流程（短波）第三阶段-售后服务流程 1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造产品和服务来满足这此需求1.制造并速度产品和服务给顾客1.后继为顾客效劳例超微半导体创新流程的量度1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度和竞争（计划）之比4.制程能力5.开发下一代产品的时间企业内部流程构面第一阶段-创新流程产品开发流程的量度1.成果量度 1.1 上市时间2.绩效驱动因素 2.1 产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2 产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3 设计错误造成的损失占营收的比例3.收支平衡时间（break-even time,BET）3.1 用来衡量产品开发周期的效能 3.2 BET计算产品从开发到上市，并产生 利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3 强调产品开发效率 3.4 强调获利能力（销售利润开发成本）3.5 强调时间，抢先推出/加快回收Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利 递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年 创新产品或服务可享较长的生命周期企业内部流程构面第二阶段-营运流程制造周期效能（Manufacturing Cycle Effectiveness）MCE 加工时间（processing Time）产出时间（Throughput Time）MCE 1MCE=1迅速回应顾客订单的能力大多增加企业内部流程构面第二阶段-营运流程储 存 时 间等 候 时 间移 动 时 间检 验 时 间加 工 时 间无效时间无效时间955企业内部流程构面第二阶段-营运流程4.1.3 衡量指标MCE1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1 衡量流程的品质-制造业4.2.1.1 每百万个产品的不良率 4.2.1.2 良品率4.2.1.3 废料率4.2.1.4 废品率4.2.1.5 重作率4.2.1.6 退货率4.2.2 衡量流程的品质-服务业4.2.2.1 让顾客久候4.2.2.2 提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3 拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4 不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5 不尊重顾客4.2.2.6 沟通不良Q12 如何衡量一个品质计划是否成功？A12不能只看出厂成品的品质，因已经历 无数资的检验和重工，正确的衡量应 是依顾客要求规格，严密检视合格率 变化，并且一次就完成顾客的需求企业内部流程构面第三阶段-售后服务流程1.售后服务内涵1.1 保修期和修理工作1.1.1 故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.1.2 一次成功率1.2.3 流程效率使用资源的成本1.2 瑕疵和退货处理1.3 付款手续1.3.1 衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间四、学习与成长构面协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者1.成果量度1.1 员工满意度1.2 员工留任率1.3 员工生产力2.员工的技术改造2.1策略职位适任率(人力盘点)用以衡量员工技术改造的目标,即 符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数技术升级策略性技术再造大规模技术再造技术再造的程度 (技术落差)高低员工比率高策略职位适应率制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级资深（大师级）第2级熟手（干练级）第3级 半熟手（技师级）第4级生手（学徒级）学习与成长构面资讯系统的能力 资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划(ERP)系统 与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例激励/授权/配合度成果量度衡量方法 员工建议的平均次数 建议被采纳的次数 重要流程的实际改进速率第四部分第四部分第四部分第四部分平衡记分卡需注意的问题平衡记分卡需注意的问题平衡记分卡需注意的问题平衡记分卡需注意的问题一、高层管理者的充分参与一、高层管理者的充分参与 高高层管理者的充分参与与上下沟通，是管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡入平衡记分卡能否成功的关分卡能否成功的关键保保证。1、战略方向略方向2、主持关、主持关键绩效衡量的指效衡量的指标体系体系3、上下的信息、上下的信息传递，确保人人皆知，确保人人皆知4、政策支持和、政策支持和过程控制程控制二、防止目的单一化二、防止目的单一化 为了确保平衡了确保平衡记分卡功能的分卡功能的发挥，防止，防止把平衡把平衡记分卡分卡仅仅当作考核的手段来使用。当作考核的手段来使用。1、目、目标的的导向和向和资源的分配源的分配2、过程的控制，包括不断的反程的控制，包括不断的反馈和和评估，而估，而不不仅仅满足足对结果的衡量果的衡量3、防止、防止实施施过程中的指程中的指标单一化一化倾向向三、指标选择与标准三、指标选择与标准1、指、指标与目与目标的一致性的一致性2、指、指标对目目标实现的保的保证性性3、指、指标标准的明确与衡量手段的可靠准的明确与衡量手段的可靠4、指、指标的的权重大小要确切反映平衡的利益价重大小要确切反映平衡的利益价值判断判断5、与、与报酬的酬的联系要具有激励作用系要具有激励作用 100：130或或100：140四、制度与程序的保证四、制度与程序的保证1、每一关、每一关键指指标必必须有有实施方案的保施方案的保证2、每一个人、每一个人对自己的指自己的指标体系有确切的体系有确切的认识和确保和确保完成的保障措施完成的保障措施3、必、必须有制度保有制度保证每一个管理者关心下属指每一个管理者关心下属指标完成完成情况和情况和对执行行结果的果的时时反反馈4、管理者必、管理者必须有能力使下属保持持有能力使下属保持持续的的热情和情和团队的合作的合作 对以上以上7个部分的指个部分的指标进行短期与行短期与长期盈利关期盈利关系的分析，系的分析，绝不容不容许短期利益影响短期利益影响长期利益。期利益。谢谢！