《人力资源管理》第二讲教案.ppt

Human Resource Management古今中外，治国也好，治理企业也好，得人才者得天下，失人才者失天下古今中外，治国也好，治理企业也好，得人才者得天下，失人才者失天下古今中外，治国也好，治理企业也好，得人才者得天下，失人才者失天下古今中外，治国也好，治理企业也好，得人才者得天下，失人才者失天下 ，这是一条这是一条这是一条这是一条“放之四海而皆准放之四海而皆准放之四海而皆准放之四海而皆准”的真理。的真理。的真理。的真理。刘邦打败项羽，统一了天下，建立了大汉江山，心情非常高兴。一天，他大刘邦打败项羽，统一了天下，建立了大汉江山，心情非常高兴。一天，他大刘邦打败项羽，统一了天下，建立了大汉江山，心情非常高兴。一天，他大刘邦打败项羽，统一了天下，建立了大汉江山，心情非常高兴。一天，他大宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：宴群臣，在宴会上，他乘着酒兴，问群臣：“你们知道我为什么能够你们知道我为什么能够你们知道我为什么能够你们知道我为什么能够得到天下，而项羽拥有那么多的军队却失去了天下吗？得到天下，而项羽拥有那么多的军队却失去了天下吗？得到天下，而项羽拥有那么多的军队却失去了天下吗？得到天下，而项羽拥有那么多的军队却失去了天下吗？”众人七嘴八舌，众人七嘴八舌，众人七嘴八舌，众人七嘴八舌，有的说有的说有的说有的说:“:“你治军严厉，甚至苛刻，项羽太讲仁义了。你治军严厉，甚至苛刻，项羽太讲仁义了。你治军严厉，甚至苛刻，项羽太讲仁义了。你治军严厉，甚至苛刻，项羽太讲仁义了。”有的说：有的说：有的说：有的说：“你最你最你最你最大的优点，是有功者奖，有罪者罚，而项羽嫉妒贤能，有功者害之，贤大的优点，是有功者奖，有罪者罚，而项羽嫉妒贤能，有功者害之，贤大的优点，是有功者奖，有罪者罚，而项羽嫉妒贤能，有功者害之，贤大的优点，是有功者奖，有罪者罚，而项羽嫉妒贤能，有功者害之，贤能者疑之。这就是你能得天下而项羽失天下的原因。能者疑之。这就是你能得天下而项羽失天下的原因。能者疑之。这就是你能得天下而项羽失天下的原因。能者疑之。这就是你能得天下而项羽失天下的原因。”刘邦笑着说：刘邦笑着说：刘邦笑着说：刘邦笑着说：“你们只知其一，不知其二。我之所以能得天下，主要是因为我善于知人你们只知其一，不知其二。我之所以能得天下，主要是因为我善于知人你们只知其一，不知其二。我之所以能得天下，主要是因为我善于知人你们只知其一，不知其二。我之所以能得天下，主要是因为我善于知人用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安用人。要说运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；管理国家，安抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必抚百姓，做好军队的后勤保障工作，我不如萧何；统帅百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，且皆归我所用，而胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，且皆归我所用，而胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，且皆归我所用，而胜，攻必取，我不如韩信。这三个人都是人中豪杰，且皆归我所用，而项羽有一个范增却不能用，这就是我能得天下而项羽失天下的根本原因项羽有一个范增却不能用，这就是我能得天下而项羽失天下的根本原因项羽有一个范增却不能用，这就是我能得天下而项羽失天下的根本原因项羽有一个范增却不能用，这就是我能得天下而项羽失天下的根本原因呀。呀。呀。呀。”刘邦给了我们一个什么样的启示呢？他给了我们这样一个启示刘邦给了我们一个什么样的启示呢？他给了我们这样一个启示刘邦给了我们一个什么样的启示呢？他给了我们这样一个启示刘邦给了我们一个什么样的启示呢？他给了我们这样一个启示:作为一名领作为一名领作为一名领作为一名领导，不一定需要很深的专业知识，但要懂得领导艺术，特别是识人用人导，不一定需要很深的专业知识，但要懂得领导艺术，特别是识人用人导，不一定需要很深的专业知识，但要懂得领导艺术，特别是识人用人导，不一定需要很深的专业知识，但要懂得领导艺术，特别是识人用人艺术，识人用人越精通越好。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之徒，艺术，识人用人越精通越好。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之徒，艺术，识人用人越精通越好。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之徒，艺术，识人用人越精通越好。刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之徒，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出生于官宦之家，知但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出生于官宦之家，知但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出生于官宦之家，知但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。项羽出生于官宦之家，知书达理，武艺高强，但他不会识人、用人之术，最后只好演出了一场书达理，武艺高强，但他不会识人、用人之术，最后只好演出了一场书达理，武艺高强，但他不会识人、用人之术，最后只好演出了一场书达理，武艺高强，但他不会识人、用人之术，最后只好演出了一场霸王别姬的故事。历史教训难道不值得我们深思吗霸王别姬的故事。历史教训难道不值得我们深思吗霸王别姬的故事。历史教训难道不值得我们深思吗霸王别姬的故事。历史教训难道不值得我们深思吗?人力资源管理第二讲第二讲 人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础Human Resource Management第一节 人性假设理论X理论（性恶论）Y理论（性善论）超Y理论Human Resource Management二、人性假设理论的演变 东方人性假设东方人性假设孟子的性善论、荀子的性恶论孟子的性善论、荀子的性恶论 东方军政思想东方军政思想爱兵如子、赏不逾时、罚不逾列爱兵如子、赏不逾时、罚不逾列水能载舟、亦能覆舟水能载舟、亦能覆舟为政之要，惟在得人为政之要，惟在得人用人如用器，各取所长用人如用器，各取所长知人善任、用人不疑、疑人不用知人善任、用人不疑、疑人不用Human Resource Management四种人性假设理论经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设Human Resource Management 西方人性假设理论经济人经济人（rational-economic manrational-economic man）“群氓假设”X理论 “胡萝卜加大棒”社会人（社会人（social mansocial man）霍桑实验的结论霍桑实验的结论在工作中追求良好的人际关系在工作中追求良好的人际关系Human Resource Management自我实现人（self-actualizing manself-actualizing man）人的需要从低级向高级发展 人们因工作而变得成熟、希望独立自主人有自动、自发自治能力个人目标与组织目标没有根本之冲突、且可以统一Y 理论：工作丰富化、有意义、有挑战性、尽量满足社会需求。Human Resource Management复杂人(complex man)人不但复杂，而且变化大。人的需求随环境变化而变化。人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况与组织之间的相互关系。人依自己的需求与能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。超Y理论权变管理。Human Resource Management“经济人经济人”假设假设内内内内 容容容容管理方式管理方式管理方式管理方式JJ 大多数人都是懒惰的，大多数人都是懒惰的，大多数人都是懒惰的，大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作总是设法逃避工作总是设法逃避工作总是设法逃避工作JJ 大多数人没有雄心大大多数人没有雄心大大多数人没有雄心大大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心志，不愿承担任何责任心志，不愿承担任何责任心志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导甘情愿受他人指导甘情愿受他人指导甘情愿受他人指导JJ 组织中个人的目标与组织中个人的目标与组织中个人的目标与组织中个人的目标与组织目标相矛盾组织目标相矛盾组织目标相矛盾组织目标相矛盾JJ 工作是为了满足经济工作是为了满足经济工作是为了满足经济工作是为了满足经济上的基本需要上的基本需要上的基本需要上的基本需要管理人员关心的是如何管理人员关心的是如何管理人员关心的是如何管理人员关心的是如何提高生产率，完成任务，提高生产率，完成任务，提高生产率，完成任务，提高生产率，完成任务，他的主要职能是计划、他的主要职能是计划、他的主要职能是计划、他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监组织、经营、指引、监组织、经营、指引、监组织、经营、指引、监督督督督 管理人员主要是应用管理人员主要是应用管理人员主要是应用管理人员主要是应用职权，发号施令，使对职权，发号施令，使对职权，发号施令，使对职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作方服从，让人适应工作方服从，让人适应工作方服从，让人适应工作和组织的要求和组织的要求和组织的要求和组织的要求 强调严密的组织和制强调严密的组织和制强调严密的组织和制强调严密的组织和制定具体的规范和规章制定具体的规范和规章制定具体的规范和规章制定具体的规范和规章制度。度。度。度。以金钱报酬来收买员以金钱报酬来收买员以金钱报酬来收买员以金钱报酬来收买员工的效力和服从工的效力和服从工的效力和服从工的效力和服从l管理重点：工作l管理者：控制监督者Human Resource Management内内内内 容容容容管理方式管理方式管理方式管理方式JJ 交往的需要是人们行交往的需要是人们行交往的需要是人们行交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与为的主要动机，也是人与为的主要动机，也是人与为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主人的关系形成整体感的主人的关系形成整体感的主人的关系形成整体感的主要因素要因素要因素要因素JJ 员工和员工之间的关员工和员工之间的关员工和员工之间的关员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管系所形成的影响力，比管系所形成的影响力，比管系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施理部门所采取的管理措施理部门所采取的管理措施理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响和奖励具有更大的影响和奖励具有更大的影响和奖励具有更大的影响JJ 员工的工作效率随着员工的工作效率随着员工的工作效率随着员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需上司能满足他们的社会需上司能满足他们的社会需上司能满足他们的社会需求的程度而改变求的程度而改变求的程度而改变求的程度而改变 管理人员应当注意对管理人员应当注意对管理人员应当注意对管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护人的关心、体贴、爱护人的关心、体贴、爱护人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、和尊重，建立相互了解、和尊重，建立相互了解、和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和团结融洽的人际关系和团结融洽的人际关系和团结融洽的人际关系和友好的感情友好的感情友好的感情友好的感情 在进行奖励时，注意在进行奖励时，注意在进行奖励时，注意在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯集体奖励，而不是单纯集体奖励，而不是单纯集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供采取个人奖励，应提供采取个人奖励，应提供采取个人奖励，应提供多种激励源泉多种激励源泉多种激励源泉多种激励源泉 管理人员成为上级和管理人员成为上级和管理人员成为上级和管理人员成为上级和下级之间的中间人，应下级之间的中间人，应下级之间的中间人，应下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听经常了解员工感情和听经常了解员工感情和听经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁取意见并向上级呼吁取意见并向上级呼吁取意见并向上级呼吁l管理重点：建立感情和良好的人际关系l管理者：调节者“社会人社会人”假设假设Human Resource Management“自我实现人”假设内内内内 容容容容管理方式管理方式管理方式管理方式JJ 一般人都是勤奋的，一般人都是勤奋的，一般人都是勤奋的，一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起他们喜欢工作，工作引起他们喜欢工作，工作引起他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作。的满足感使其自愿工作。的满足感使其自愿工作。的满足感使其自愿工作。JJ 人们愿意实行自我管人们愿意实行自我管人们愿意实行自我管人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当理和自我控制来完成应当理和自我控制来完成应当理和自我控制来完成应当完成的目标完成的目标完成的目标完成的目标JJ 人们在适当条件下，人们在适当条件下，人们在适当条件下，人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还不仅会接受职责，而且还不仅会接受职责，而且还不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责会主动寻求职责会主动寻求职责会主动寻求职责JJ 大多数人具有并能发大多数人具有并能发大多数人具有并能发大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才挥高度的想象力、聪明才挥高度的想象力、聪明才挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足智和创造性，其自我满足智和创造性，其自我满足智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以和自我实现的需求往往以和自我实现的需求往往以和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于达到组织目标作为致力于达到组织目标作为致力于达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬实现目标的最大报酬实现目标的最大报酬实现目标的最大报酬 管理人员应当尽力为管理人员应当尽力为管理人员应当尽力为管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥员工创造使人充分发挥员工创造使人充分发挥员工创造使人充分发挥才能的工作环境才能的工作环境才能的工作环境才能的工作环境 管理人员应让员工担管理人员应让员工担管理人员应让员工担管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，当具有挑战性的工作，当具有挑战性的工作，当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使担负更多的责任，促使担负更多的责任，促使担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其工作做出成绩，满足其工作做出成绩，满足其工作做出成绩，满足其自我实现的需要其自我实现的需要其自我实现的需要其自我实现的需要 在管理制度上应给员在管理制度上应给员在管理制度上应给员在管理制度上应给员工更多的自主权，实行工更多的自主权，实行工更多的自主权，实行工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与自我控制，让员工参与自我控制，让员工参与自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分管理和决策，并共同分管理和决策，并共同分管理和决策，并共同分享权力享权力享权力享权力l管理重点：创造环境l管理者：辅助者Human Resource Management“复杂人复杂人”假设假设内内内内 容容容容管理方式管理方式管理方式管理方式JJ 人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变活条件和环境而改变活条件和环境而改变活条件和环境而改变JJ 人在同一个时间内会有多种的需要和动机，人在同一个时间内会有多种的需要和动机，人在同一个时间内会有多种的需要和动机，人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的这些需要和动机相互作用，并结合为统一的这些需要和动机相互作用，并结合为统一的这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式整体，形成错综复杂的动机模式整体，形成错综复杂的动机模式整体，形成错综复杂的动机模式JJ 人在不断变换的环境中，会产生新的需求人在不断变换的环境中，会产生新的需求人在不断变换的环境中，会产生新的需求人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机和动机和动机和动机JJ 人在不同的组织或同一组织的不同部门、人在不同的组织或同一组织的不同部门、人在不同的组织或同一组织的不同部门、人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求岗位中，也会产生不同的需求岗位中，也会产生不同的需求岗位中，也会产生不同的需求JJ 一个人是否感到满足或表现出献身精神，一个人是否感到满足或表现出献身精神，一个人是否感到满足或表现出献身精神，一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处互关系。工作能力、工作性质、与同事相处互关系。工作能力、工作性质、与同事相处互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性的状况都可以影响他的积极性的状况都可以影响他的积极性的状况都可以影响他的积极性JJ 由于人的需要是各不相同的，能力也是有由于人的需要是各不相同的，能力也是有由于人的需要是各不相同的，能力也是有由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反差别的，因此对不同的管理方式每个人的反差别的，因此对不同的管理方式每个人的反差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任应是不一样的，没有一套适合任何时代、任应是不一样的，没有一套适合任何时代、任应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法何人的普遍的管理方法何人的普遍的管理方法何人的普遍的管理方法 管理人管理人管理人管理人员应当了解员应当了解员应当了解员应当了解每个人的个每个人的个每个人的个每个人的个别差异，一别差异，一别差异，一别差异，一切随时间、切随时间、切随时间、切随时间、条件、地点条件、地点条件、地点条件、地点和对象变化和对象变化和对象变化和对象变化而变化而变化而变化而变化Human Resource Management第二节 激励理论激励的基本过程内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合型激励理论Human Resource Management激励理论激励理论一、激励的基本过程一、激励的基本过程 所谓激励是指通过一定的手段使员所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。个人潜能从而实现组织目标的过程。Human Resource Management未满足未满足的需要的需要动机动机紧张紧张行为行为需要需要满足满足新新 的的需要需要引引发发人的行为的基本心理过程人的行为的基本心理过程产生产生Human Resource Management二、内容性激励理论 20世纪世纪50年代是激励理论发展的年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点：黄金时代。出现了三种重要的理论观点：1、需要层次论；、需要层次论；2、ERG理论理论3、激励激励保健理论。保健理论。Human Resource Management1.需要层次论：最著名的激励理论是最著名的激励理论是马斯洛马斯洛（MaslowMaslow）的需要层次理论。）的需要层次理论。他假设每个他假设每个人有五个需要的层次人有五个需要的层次生理需要：衣食住行等。生理需要：衣食住行等。安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。害。社交需要：友谊、爱情和归属等。社交需要：友谊、爱情和归属等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。尊重需要：自尊、荣誉、地位等。自我实现需要：成就感。自我实现需要：成就感。人力资源管理 亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛（马斯洛（Abraham Abraham H.Maslow1908-1970H.Maslow1908-1970）美国心理学家美国心理学家，生日生日生日生日1908/1/4 1908/1/4 1908/1/4 1908/1/4 “在我看来很明显的是在我看来很明显的是,在一个企业中在一个企业中,如果每个如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实但下述问题也是事实,即即对于程度来说对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术从而对世界中的技术 方法和方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”.”亚伯拉罕亚伯拉罕马斯洛马斯洛Human Resource Management自我实自我实现需要现需要自尊需要自尊需要社会需要社会需要安全需要安全需要生理需要生理需要MaslowMaslow的需要层次的需要层次自我实现人自我实现人社会人社会人经济人经济人Human Resource Management2、ERG理论理论 美国心理学家美国心理学家阿尔德弗阿尔德弗提出的一种理论，对马提出的一种理论，对马斯洛的需要层次理论进行了修正，认为人的需斯洛的需要层次理论进行了修正，认为人的需要主要有三种：要主要有三种：（1）生存需要）生存需要（2）关系需要）关系需要（3）成长需要）成长需要Human Resource Management2.激励-保健理论（双因素理论)：由美国心理学家由美国心理学家赫茨伯格赫茨伯格于于19591959年年提出，这一理论的研究重点是组织中个提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的功与失败。为此，在上世纪的5050年代后年代后期，他在皮兹堡地区的期，他在皮兹堡地区的1111个工商机构中，个工商机构中，向向20002000多名白领工作者进行了调查。多名白领工作者进行了调查。人力资源管理福雷德里克福雷德里克.赫兹伯格赫兹伯格(Fredrick Herzberg(Fredrick Herzberg，1923-1923-2000)2000)美国行为科学家美国行为科学家 生日生日生日生日 1923/18/4 1923/18/4 1923/18/4 1923/18/4 “我的理论试图强调保持明知的战略我的理论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克福雷德里克福雷德里克福雷德里克.赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格Human Resource Management 赫兹伯格提出，影响人们行为的赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：因素有两类：保健因素保健因素和和激励因素。激励因素。保健因素保健因素是那些和人们的不满情是那些和人们的不满情绪有关的因素。绪有关的因素。激励因素激励因素和工作内容有关。和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：度之间的关系如下图：Human Resource ManagementHerzbergHerzberg激励激励-保健理论保健理论激励因素激励因素保健因素保健因素非常满意非常满意 中等满意中等满意 非常不满意非常不满意成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资人际关系人际关系人力资源管理三、过程型激励理论Human Resource Management1.期望理论:这一理论主要是由美国心理学家这一理论主要是由美国心理学家V V 弗弗鲁姆鲁姆在在2020世纪世纪6060年代中期提出并形成的。年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。行为。一个人受激励的程度，取决于一个人受激励的程度，取决于效价效价和和期望值期望值这两个因素的共同作用。这两个因素的共同作用。Human Resource Management基本观点：人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。即：激励力=期望值效价其中：激励力激励水平高低的衡量标准。期望值自己主观上估计实现目标、得到报酬的可能性。效价个人对某一目标的重视程度与评价高低。Human Resource Management2.2.公平理论：公平理论：这一理论是美国心理学家这一理论是美国心理学家亚当斯亚当斯（J.S.Adams)J.S.Adams)在在19651965年首先提出来的，年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。于他们在工作中的努力程度有影响。Human Resource Management 公平理论认为，员工首先思考公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率自己收入与付出的比率，然后将，然后将自自己的收入己的收入付出比率与相关他人付出比率与相关他人的收入与付出比率的收入与付出比率进行比较，被比进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。行业平均薪酬水平，如下图所示。Human Resource Management公平理论公平理论觉察到的比率比较觉察到的比率比较雇员的评价雇员的评价所得所得 A A付出付出 A A所得所得 A A付出付出 A A所得所得 A A付出付出 A A所得所得 B B付出付出 B B所得所得 B B付出付出 B B所得所得 B B付出付出 B B不公平不公平(报酬过低报酬过低)公平公平不公平不公平(报酬过高报酬过高)A A 是一个员工是一个员工,B,B 是参照对象是参照对象Human Resource Management 付付出出指指一一个个人人对对组组织织所所作作的的贡贡献献，它它包包括括努努力力、时时间间、才才能能、额额外外的的投入和良好的品格等。投入和良好的品格等。所所得得指指在在工工作作中中所所得得到到的的，包包括括工工资资、福福利利、满满意意度度、安安全全感感、工工作分配、奖励或惩罚等。作分配、奖励或惩罚等。人力资源管理四、行为改造型激励理论-强化理论 Human Resource Management行为强化理论的基本点 来自于斯金纳（B.Skinner）的强化理论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。Human Resource Management强化的类别:正强化：奖励有利的行为负强化：消除不良行为，鼓励有利的行为惩罚：惩罚不良行为衰减：对行为不予强化，以求消退该行为弱化强化Human Resource Management正强化正强化手段：经济方面，给予奖金，增加工资，目的是不仅奖手段：经济方面，给予奖金，增加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。励这个人，而且使其他人像其看齐。非经济方面：表扬，进修。非经济方面：表扬，进修。经济与非经济兼而有之：提拔。经济与非经济兼而有之：提拔。注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。与表扬相结合。Human Resource Management 惩罚 惩罚（与正强化相对）对不符合组织目标的行为加以惩罚，是事后惩罚。手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑罚（移至司法）。注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。Human Resource Management负强化是一种事前的规范与约束，亮“红灯”。手段：“杀鸡儆猴”，比如企业中应收帐款、应付帐款的比例警示；遵守该规定，否则会受到类似的惩罚。Human Resource Management消退对出现的某种行为进行冷处理。（对某项偶发的事项或突发的事物不加处理）。不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。Human Resource Management行为强化的使用操作固定时间强化：每隔一段时间给予强化可变时间强化：强化的时间间隔不定固定比例强化：每种行为强化的量相对固定可变比例强化：强化的量不固定Human Resource Management五、综合型激励理论勒温的早期综合激励理论伯特和劳勒的综合激励理论自学此部分内容