2022浅谈副职如何履行好职责_如何履行好岗位职责.docx

2022浅谈副职如何履行好职责_如何履行好岗位职责 浅谈副职如何履行好职责由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“如何履行好岗位职责”。 浅谈副职如何履行好职责 领导活动是人类社会的一项重要活动，通常状况下由正职与副职共同来完成，正职与副职有分有合贯穿于领导活动的全过程。副职是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊、参谋和助手，是受正职托付分管某一方面工作的负责人。副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。其角色确定了副职既要履行好自己的职责，又要处理好上下关系；既要仔细负责，又不能越权、越位；既要维护自身形象，更要维护整体形象。 一、在思想观念上坚固树立配角意识 作为副职在思想上要端正看法，摆正位置，有配角意识，有了这个意识，就能找到扮演配角的感觉，有了这个感觉，才有可能做好配角，当好助手。这种意识的树立要坚固，不要受其他因素的干扰。 首先要有维护正职权威的思想意识。副职必需自觉敬重正职，留意维护正职的权威。正职是一个单位、一个班子的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，是决策者、负全责任。而副职是一个部门不行缺少的，担当分管责任，驾驭肯定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。因此，作为副职必需紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉听从正职的领导，无论正职的年龄、资格、学识、实力如何，既然是自己的上级，就应当树立敬重的意识。要自觉地树立和维护正职的形象，敬重正职的正确管理，在工作上支持和帮助正职。发挥自己的主观能动性，主动地创建性地开展工作，把协作、帮助正职作为自己的主体意识，形成一个团结、统 一、稳定、和谐的上下级关系。在难题面前为正职出谋划策，主动出面，化解冲突，勇于担当责任。 其次要明确有限权力的意识。副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。只有职责给予方面的工作，才是施展才华的舞台。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，确定全局，对单位的事情实行全局的领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有肯定的权限。正职依据工作的须要和副职的实际工作实力水平，授予副职肯定的工作权限，副职在正职授权范围内开展工作，对正职负责，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应依据自己的职责权限，做好自己分管的工作。纵使实力再强、资格再深，也要敬重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应留意，不行擅越“雷池”。其次看清工作舞台的协作性。除受制于正职的领导外，还有来自同级、同部门及其他方面因素的制约，须要去协调，有冲突时去化解。鉴于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。 再次要有团队至上的意识。领导工作千头万绪，涉及方方面面。副职要努力为身负重任的正职排忧解难，帮助其摆脱详细事务的纠缠，让其腾出主要精力和时间，总揽全局，思索和处理重大问题。对正职的支持也是份内事，是副职必需具备的素养。一是在任务繁重时主动请缨，向正职提出增加工作量要求，即使正职交办的工作与分管工作发生了冲突，也应先完成交办任务，随后再实行适当措施搞好本职工作。二是在遇到难题时大胆负责，副职要不等不靠，不推不避，想方设法妥当解决。三是在发生冲突时挺身解围，当正职遇到纠缠不休的敏感问题时，副职不能隔岸砚火或坐视不管，更不能幸灾乐祸和落井下石。而应不管涉及的问题是否属于自己分管的工作，都要从大局动身迎难而上，为正职解围。四是在决策出现偏差时巧于善后，“智者千虑，必有一失”，任何决策都不行能尽善尽美，副职要自觉为正职补台，做好纠偏除弊的善后工作，力求把损失降到最低限度。 “相互补台，好戏连台，相互拆台，共同垮台”。 这也是一种人品和道德的体现。 二、在履职实力上不断加强学习 在实际工作中，副职既是“将”，又是“帅”；既是配角，又是主角；既要当参谋，又要当主官。这种双重角色要求副职既要了解全局，又要独挡一面；既要善谋，又要实干；既要“费心”，又要“劳神”。扮演好双重角色，履行好双重职责，就要具备双重素养，做“复合型”干部，实现“全”与“专”的统一。所谓“全”，就是要具备较高的综合素养，有广博的学问面，能够洞察全局，兼顾各方。所谓“专”，就是精通本职业务，对分管工作了然于胸。副职要履行好自己的职责，必需具备良好的科学文化学问和综合素养。因为在实施领导行为的过程中，学问素养确定着思想观念和思维方式，而思维观念和思维方式又确定着行为方式。只有具备了广博的学问，副职才能具备和不断提高自己视察分析、推断决策、组织交往等各方面实力。 一是要熟识政策。副职要勤于学习，擅长思索，要学习党的基本学问和基本理论，要熟知党和国家的大政方针，当前的形势任务和上级的要求，这样思想上才不落伍。 二是要了解相关学问。要学习马克思主义哲学，树立正确的世界观、人生观和权力观，驾驭科学的方法论，为解决问题供应理论依据。要学习心理学、社会学、组织学等学问，以便针对不同的人、不同的状况，更好地开展工作。要努力驾驭与分管工作相关的法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。 三是要精通业务。相对正职，副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，对分管工作应当了解得更细致，把握得更精确，思路更清楚，见解更独到，方法更合理，措施更得力，在分管领域内成为业务上的把关人、技术上的带头人、难题上的破解人。只有这样才能增加自己的组织协调实力、宏观把握实力、科学决策实力和依法行政实力。 三、在日常工作上要尽职尽责 一要擅长领悟领导意图,目的明确。所谓领导意图，其实就是领导在布置工作、下达任务、发出指令时的本意或精神实质，希望达到的成果或标准。在工作中全面精确领悟正职的意图特别重要，这样才能够与正职在思想上、行动上保持一样，使各项工作不偏离中心和方向。正确领悟正职的意图，一是要了解本单位的年度工作安排、目标及正职常规工作思路和工作特点。二是要多请示、多汇报，在倾听正职的意图和想法中体会其意图。三是要联系工作实际或阶段性工作状况去分析、理解正职的意图，四是在无法揣测到领导意图时，可以多询问与领导接触亲密的人，他们会帮助解决部分难点。 二要仔细履行职责，见到实效。副职做好分管工作，是衡量副职是否称职的主要标记，也就是副职实力、水平的体现，做不好分管工作，正职不满足、群众不满足，这样领导和群众就会有看法。一般状况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角。其一,只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、坚决决策，敢于实施，大胆工作，主动地、创建性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创建性，做一些拾遗补阙和不断完善的工作。但是副职终归是副职，即便是自己分管的工作也不是属于自己的独立王国，须要正职拍板的事情还是要刚好请示正职，须要班子探讨确定的事情还是要提交班子集体探讨，绝不能个人说了算。特殊是涉及人财物等敏感问题时，即使自己可以确定，也应事先征求正职的看法，刚好汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。其二，留意搞好协调，通过协调促落实。协调是落实的重要环节，落实工作离不开协调。对于非原则问题要主动求同。对于原则性的问题要敢于说“不”，不能苟同，以免给事业造成损害。其三，每个单位的工作都是千头万绪，正职不行能有那样多的时间和精力做到四平八稳，这就要副职充分发挥自己的主观能动性，有创建性的谋划、组织、落实，不要将冲突上交，分散正职谋划、管理全局的精力。 三要主动参加擅长谋划，参谋到位。为正职当好参谋是副职的根本职责。也是衡量副职是否称职的重要标准。首先，要具有超期意识。在事关全局的重大问题上，副职要进行深化细致的事前调研，并从实际状况动身为正职的决策提出建议、供应依据，特殊是要对自己分管的工作提出建议，供正职或领导班子在决策中参考。其次是决策过程中主动建言。要尽可能站在正职的角度和单位全局利益的角度出办法，提出富有创建性、实效性的独特见解。在集体探讨决策问题时，对考虑成熟、符合实际的见解、建议大胆直陈；对一些不理解、不赞同的看法要勇于进谏，深化剖析这些看法的缘由所在，加深班子成员的理解和相识。再次是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚决不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新状况、新问题，或者发觉决策有失误之处，副职要以事业为重刚好向正职反映，并提出自己的建议，保证明施的效果。还要记住“事不过三” 的不成文准则，对于正职确定的事情，副职也不要“一意孤行”坚持己见。 总之，要当好副职是一门很深的学问，总的原则是在其位就要谋其政。要有与人为善、宽以待人的宽广胸怀；要有事业为重、淡泊名利的平和心态；要有取长补短、甘当人梯的健康心理。在品德上要日日修炼，在实力上要每天积累。与正职同心同德，与同级通力辅佐，与部下全力以赴，携手共进。只有这样，班子的整体功能才能充分发挥，才会有强大的战斗力，个人的价值也得到体现。 副职的做法，下级可参考。这也是正职和上级所希望的。 领导干部如何当好正职和副职 张文台 领导干部如何当好正职 无论在一个单位、一个团队，还是在一个部门，正职始终处于主导地位，团队的协调运转，领导班子的考察配备，重要决策的拍板定案，全局工作的筹划指挥，都起着至关重要的作用。 第一，统揽不包揽，集中精力抓大事 无论是单位的主要领导，还是部门领导，其根本职责就是管全局、干本行，就是既要抓大事、把方向，又要出思路、抓落实。大家知道，主要领导对本单位、本部门带全局意义的工作必需具有统揽的意识，该统的统不起来，就是失职，但统揽不等于包揽，包揽过多就会陷于事务主义。所谓“谋势”，就是统揽、驾驭全局；“谋子”，则是忙于详细事务，不抓中心带动一般。一个精明、成熟的领导应当擅长“谋势”而不忙于“谋子”，把主要精力放在事关全局的大事上。 首先，发觉问题要有高度，会把握方向。能够分清大事与小事的界限。也就是说作为单位的一名主要领导，要学会比较，擅长透过现象看本质，抓住那些事关发展方向的根本问题，影响发展全局的关键问题，困扰健康发展的难点问题，涉及群众切身利益的热点问题，急需予以解决的倾向性问题等。一个好的单位主官，抓住大事，形成合力，重点突破，把落后的单位带出逆境，把一般化的单位带出新的发展，把先进的单位带上新的台阶。 其次，分析问题要有深度，能抓住本质。任何事务都是有现象和本质相互联系的，分析问题时要透过现象看本质，才能抓住牛鼻子，找出正确的对策来。不然相识问题要么就会雾里来云里去看不清晰；要么就人云亦云，没有主心骨。但是在日常工作中，由于社会问题错综困难，也由于人们的相识差别很大，还由于受利益的驱动往往使是非难辨、美丑难分。所以分析好大有益，抓本质看究竟，不被现象所迷惑，不被不负责任的舆论所动摇。班子有些隔阂，你是埋怨别人对你不敬重、不汇报呢；还是查找自身协调不够、支持不力呢？现在的执行力差，很多工作落实难，你是埋怨部下工作不扎实、实力素养差呢；还是查找自身方式不科学，难以落到实处等。聪慧的领导往往不怨天不怨地，只怨自己不争气。这样他就能在分析问题上往本质上用劲，在解决问题上往内功上用劲，才能上下思想上一股劲、工作上一条心、组织上一盘棋。 再次，解决问题要有力度，要卓有成效。概括起来就是，讲政治、讲大局、讲宗旨、讲效益。在详细实践中要会操作，要擅长把宏观决策与详细指导结合起来，集中精力抓主要冲突，探讨和解决重大问题，并通过强有力的组织工作、常常性的思想工作，实现统揽的决心；要擅长把上级指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的状况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调整阀”，创建性地抓好落实；要擅长把中心工作与一般性工作结合起来，通过抓大事带动全盘。做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。 其次，敢断不武断，集思广益作决策 作为单位的主要领导，重在拍板，难在拍板，素养的凹凸、实力的大小也往往体现在拍板上。左右比较，向同行谋；反复探讨，向团队谋；擅长公示，向群众谋。这样，他确定的指导思想才能把大家统一起来，他制定的目标才能把大家凝合起来，他发出的口号才能把大家动员起来，他配备的领导班子才能把大家组织起来，的确形成强大的向心力、凝合力、感召力、生产力。 作为主要领导必需要有主见，该“拍板”的就要大胆“拍板”，特殊是对麻烦问题，肯定要敢于和擅长决断，不能优柔寡断。遇到该决断的不决断，瞻前顾后，举棋不定；遇到冲突总想绕道走，时间久了不但会影响单位的进步，而且还会降低自己的威信。但是在敢于决断的同时，也要防止自以为是，听不进不同看法，真正做到敢断不武断，集思广益，博采众长，这样就须要胆识。“胆”就是气质、魄力，“识”就是素养、实力。一个不敢决断的领导绝不会得到下属的敬重。当然，敢断的前提必需是善断。就是说，你要有正确推断问题和解决问题的实力。怎样做到敢断不武断呢？首先，就是要有很强的民主作风，当好“班长”，不当“家长”，要高人一筹，不要高人一筹。因此，探讨和决策问题时要广泛发扬民主，充分听取方方面面的看法，把正确的看法集中好，分歧的看法统一好，不对的看法劝服好，形成的看法落实好，依靠集体才智作出正确的决策和抓出应有的成效。其次，要擅长发挥各部门的职能作用，他们是领导的“智囊”和“外脑”，领导者的真正聪慧之处，就在于擅长调动各部门的工作主动性，发挥他们的创建性，遇事要让他们拿出供领导决策的方案来，而且要多案比较，供领导选择，使他们发挥决策中的参谋作用，落实中的带头作用，化解冲突中的润滑作用。再次，作为单位主要领导在原则问题上肯定要有主心骨，保持头脑醒悟，选择正确的方案，形成符合实际的科学决策。千万不要为面子所顾忌，千万不要为利益所左右，千万不要为压力所动摇，千万不要为人情所困惑，使作出的决策能够经得起上级的检查，经得起群众的监督，经得起历史和实践的检验。给单位留下一套好思路，留下一个好作风，留下一支好队伍，留下一个好“家底”，做一名对得起单位、对得起群众、对得起自己的好领导。 第三，分工不分家，形成合力抓落实 一个单位大部分的工作不是哪一个部门的事，落实起来也不是哪一个部门来抓，必需做到各部门之间亲密联系、相互支持、相互协作、同心同德、形成合力抓落实。要强化“我们”的意识，心往一处想；坚固树立“一盘棋”的思想，劲往一处使，真正做到分工不分家，同心协力抓。遇到困难不推上不诿下，立足本职，不遗余力，保证每项工作、每个环节都不脱档、不落空。但是，不管困难有多大，单位都要依据自身的实际状况，坚持理论与实践相结合，继承与创新相统一，分工与协力相协作的原则，实行一系列管理提升的措施和步骤，努力形成分工不分家的新境界，使自己的单位就像一艘航母，靠大家共同努力，才能破浪前进到达彼岸。实现“内求团结齐心抓，外求发展谋双赢”的目标。 那么如何同心协力抓落实呢？一是正确的指导思想是同心协力抓落实的灵魂。有了统一的理念才能有共同的思想，有了统一的思想才能有共同的行动。二是明确目标是同心协力抓落实的动力。形成人人心中有目标，个个身上有担子，事事为了同一个目的干的局面。三是统一利益是同心协力抓落实的基础。没有统一的利益很难有共同的行动。人们一切行动都为了肯定的利益，不然是没有劝服力的，还可能一切都要出丑。四是有效的体制是同心协力抓落实的保障。 第四，放手不撒手，跟踪督促尽职责 作为单位的主要领导，工作要抓住重点，克服弱点，突破难点，创建亮点。抓住了主要冲突，一切问题就迎刃而解。要站在全局上抓重点，事关政策性、关键性、全局性的工作必需一抓究竟，事务性、技术性、一般性的工作要放手，交给分管领导或部门负责，让他们各司其职；要抓提高工作效率的重要环节，不能工作上劲没少使，心没少费，可事与愿违，从早到晚忙劳碌碌，却效益平平。其缘由往往与主要领导统得过死，抓得过细，事必躬亲，胡子眉毛一把抓，处于被动应付的状态有关。领导对部属，特殊是对副手，肯定要充分信任，敢于放手，否则，纵使你有万般能耐，也难“一手遮天”。但是，放手不等于撒手，信任不等于放任。这里有四个环节须要紧紧把握住不放：一是区分责任，明确分工。布置工作任务，要责任到人，使其明确任务、标准、时限，同时要将自己的想法、要求等讲清晰，使自己的副手能够精确领悟和把握你的意图，切忌模糊其辞，模棱两可，让副手无所适从。二是加强检查，搞好督促。发觉问题刚好提示，引导副手有困难自己想方法克服，有阅历教训让他自己进行总结提高，使他打一仗进一步。这样既尽了自己的责任，又调动了副手和部门的主动性、创建性。三是注意全局，组织协调。既要督促每个人大胆负责地抓好分管的工作，又要引导大家从全局动身，紧紧围绕中心工作想问题，形成合力抓落实，防止各吹各的号、各唱各的调。四是以身作则，领先垂范。对作出的决策、提出的要求，主要领导首先要带头执行，以自己的模范行动影响和带动大家，保证把集体的决策善始善终地落到实处。 第五，大度不失度，容人容事讲原则 作为领导干部，特殊是主官，肯定要有宽敞的胸怀，豁达的肚量。简洁地讲就是你心里能容纳多少人，你就能领导好多少人，你能容纳多少事，你就能干多大事。能够团结多数人一道工作，不但能团结与自己看法不一样的人，还能团结曾经反对过自己并被实践证明是反对错了的人。做到政治上相互信任不猜疑，思想上相互沟通不隐瞒，工作上相互支持不拆台，生活上相互关切不冷落，有了失误相互谅解不指责。在团队内部，领导之间，不能不讲感情，感情也是一种无形的力气，是亲密相互关系的桥梁和纽带。感情深厚，工作中有了冲突，也好化解；感情淡漠，彼此之间冷冰冰的，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，工作中就很难合作共事，一件微乎其微的小事，也可能酿成轩然大波。因此，作为主要领导，肯定要重视一班人的感情培育和思想沟通，使大家在一起工作时心情安逸是好同事，离开后也记忆犹新是好兄弟。但讲感情并不是不讲原则，不讲感情没有凝合力，不讲原则没有战斗力。当一个团队内部出现看法分歧，甚至产生一些裂痕和摩擦时，作为正职，要敢于正视它，详细分析它，刚好化解它，防止冲突越积越深，积重难返。解决团队中的冲突和问题，不能简洁从事，要留意讲究方式方法。比如，在决策上的不同相识和冲突，要通过调查探讨，发扬民主，集思广益的方法解决。对用人上的冲突要通过群众评议，职能部门考核，沟通协商的方法解决。对小道消息干扰上的冲突，要通过沟通对话消退隔阂，不打肚皮官司的方法解决。对精神状态和工作姿态差异造成的冲突，应通过思想互助，用目标责任制，增加事业心，刚好表扬激励的方法去解决。对心理气质、情趣不同而导致的冲突，应通过相互适应，用沟通的方法去解决。对团队成员思想修养方面存在的问题，只要不是原则性的，能个别处理的，就不要集体处理；能会下解决的，就不要拿到会上解决；能启发自我指责解决的，就不要公开指责。只要坚持这样做了，就可以给大家留下一个既讲原则又讲感情，可亲又可敬的良好形象，就能真正营造一个健康和谐的工作环境，同心协力抓好工作落实，也就有了坚实的感情基础和牢靠的思想的保证。 第六，完事不算了，刚好总结有提高 在干中探究，在干中总结，靠实干解决问题，靠阅历推动工作，靠总结提高自己。一个单位要想不断发展，一个人要想不断进步，就要常常地检查工作，反思自己，总结阅历，吸取教训，既要看到取得的成果，创建的胜利阅历；又要看到出现的失误，吸取用沉痛代价换来的教训。切实改正错误，不要老付学费；不断改进工作，不要让同样的错误重复犯。 第七，明白不表明，严于律己做表率 主要领导在团队中喊破嗓子，不如做出样子；要说得让人信服，做得让人佩服。带头讲原则，团队才有战斗力；带头讲事业，团队才有向心力；带头讲团结，团队才有凝合力；带头讲廉洁，团队才有感召力；带头守纪律，法规才有约束力。一是想能想明白，有清楚的工作思路。二是说能说明白，能把道理讲清晰。就是明确目标之后，要实行手段，多种途径，向下级讲清，我们要干什么，为什么要干，怎么干好，把大家思想和精神凝合到单位目标上，使单位更快更好地发展。三是干能干明白，务求抓出成效。对事关全局的大事，下级干不了的要亲自动手干；下级干不好的要帮助干；下级能干好的要鼓舞着干，越干自己越明白，越干下级越爱干，使单位充溢活力。四是写能写明白，擅长总结阅历。这时不要怕自己进取心太强而显得别人太平凡，不要怕自己实力太强而显得别人实力一般，不要怕自己原则性太强而显得独树一帜，不然什么事都干不成、干不好。做到秉公用权讲正气，不以权谋私；克服困难讲士气，不没精打采；解决冲突讲志气，不怕出丑；接受指责讲大气，不计较分寸；为人处世讲和气，团结共进。 领导干部如何当好副职 有人用“有限的权力，无限的责任”来形容副职，是有肯定的道理。有的同志干正职比较明白，做副职却长时间适应不了，甚至变助手成对手，主官不满足，自己不安逸，群众有看法。为什么会这样，因为副职往往扮演的是双重角色。对正职而言，“副职”是副导演，其职责就是当好正职的助手，亲密协作正职把一出出“戏”演好；对分管的工作来讲，副职又是“导演”，要充分发挥自己的主观能动性，协调好方方面面的力气，起到独当一面的作用。 第一，在决策上参加不干预，出好办法当参谋 首先，看参加决策的水平，他能不能拿出好办法来。其次，看组织落实的实力，他分管的工作能否抓出成果。副职参加决策，一是要主动不消极。擅长围绕全局工作当参谋、提建议，主动主动地动脑筋、想方法，提出切实可行的建议，不能主官怎么说就怎么办，不动脑子，被动应付，无所作为。做到“五勤”，即：“腿勤”，要多转多调查，把问题弄准，把思路理顺，提出建议要有针对性；“眼勤”，要多看多视察，把难题弄清，把方法想好，提建议才能避开概略瞄准；“嘴勤”，要多问多谈心，了解群众愿望，为群众排忧解难，提建议才能顺乎民心；“脑勤”，要多想多分析，找出规律性的东西，提建议才有指导性；“手勤”，要多记多写作，把零碎的东西整合好，提建议才有系统性。二是要拿好办法不出歪点子。提出的建议要符合上级要求，把方向把握好，不能违规；要符合单位实际状况，解决存在的问题，不能大而化了；要有利于单位的全面建设，不能头痛医头，脚痛医脚，办事不能急功近利。做到违反政策规定的办法不出，不符合单位实际的建议不提，对下级提出的看法建议不把关过滤不轻易反映。这既能体现出一个人的人品官德，也能体现出一个人的实力素养。为此作为副职要争说的对，不争说了算，看谁提的建议水平高；要争干在前，不争排在前，看谁实干出政绩；要争付出，不争索取，看谁甘为红花做绿叶；要争过不争功，看谁荣誉面前风格高。有人打了三个当副职的比方颇有启发，就是“好配角是一面镜子，能照出一个人的品质；是一池清水，能映出一个人的官德；是一把尺子，能量出一个人的水平”。三是对单位已经形成的决议，要不折不扣地贯彻执行，不能随意出新点子、提新口号，违反集体的确定，干扰正职的决心，动摇团队的信念。特殊是当自己的看法被否定时，不能有消极心情，即使在实践中证明自己的看法是对的，再一次被接受，也不要到处表明自己，争谁对谁错，好的建议是分内的责任，被否定的看法是奋进的鞭策。只有这样，出的办法才能被单位接受，同级服气，群众顺气，鼓舞士气，得到正职重视，受到群众的欢迎，给单位和群众带来福音。 其次，在职责上到位不越位，根据分工抓落实 到位不越位，是对每一个副职的基本要求。不到位是事业心不强的表现，也是素养不高的反映；越了位就是干预了别人的职权，也会给工作带来麻烦。特殊是对分管的工作要放在全局中去考虑，不能只强调自己工作的重要，争时间，争人才，争财物，争地位，使正职犯难，让同级笑话。副职履行职责，主要应做到“六个到位”：一是宣扬动员到位。能够刚好精确地把单位的决策、主官的意图传达下去，让群众知道和明白，理解和接受，形成强大的凝合力，人心齐；变成现实的生产力，干劲足。二是详细指导到位。凡大项工作做到有试点、有先行，摸索路子，树好样子。三是总结推广到位。四是检查督促到位。能够把工作落实到每个部位、每个环节，务求实效。五是请示汇报到位。使正职随时知道进展，刚好驾驭动态，便于正确指导，使工作顺当开展。六是精神状态要到位，这也是最根本的。要有事业心、敬业心、平常心、必胜心和责任感、压力感、成就感、欢乐感。做到：正职没有想到的，你要想到；正职没有想全的，你要想全；正职没有看到的，你要看到；正职没有抓到的，你要抓到；正职没有讲清的，你要讲清。假如精神状态不振，有“拖着不干不够意思、干点意思意思、干多了什么意思”的心态，那还谈得上什么发展呢？还谈得上什么作用呢？ 工作做得不到位是责任心及实力不强的表现，越了位则会影响别人职权的正常运行，也是全局观念薄弱的反映。不越位主要应做到“三不”：该正职确定的事，自己不要盲目“拍板”，即使关键时候自己拍了板也要刚好向正职汇报，得到他的支持和谅解；该别人分管的事，自己不要揽权，即使正职指定要协调落实的事，也要以分管的领导为主，甘当第三助手，不能拉偏套，使邪劲，使分管人不知所措；该下级落实的事，自己不干预。不属于自己职权范围内的事情，不擅作主见横加干涉。 第三，在权力上有权不越权，刚好通气多沟通 在单位内部，从总体上来说，正职是“一把手”，具有总揽全局的权力，而副职只在某些领域内行使正职给予的职权。能否行使好这部分权力，是衡量副职是否称职的主要标记，也是副职实力、水平的体现。副职要处理好与正职的关系，必需要明确彼此的职责和权限，进行合理分工。有权必有责，侵权要致歉，用权受监督，违权要追究。同时，副职还要在实际工作中做到有权不越权，遇事不推诿，把握好“度”，慎重用好工作中的职权，主动主动地维护正职的权威，促进班子的团结。 认清角色、摆正位置是副职妥当处理与正职关系的基本前提和首要条件。一般而言，副职作为正职的助手，担负着某一方面的干脆指挥和协调任务，正是通过这种全局与局部的分工与合作关系，才使得各项工作任务得以顺当完成。但是，由于正职统揽全局，因而很简单与详细负责的副职发生职责权限的重叠与冲突，成为正、副职发生冲突的潜在根源，造成班子中关系的摩擦。因此，作为副职应当清晰，自己是分管什么的？有哪些权限去干？应当怎样努力去干好？对于和正职可能发生冲突的地方，肯定要本着“听从上级、有益工作”的原则，仔细对待，妥当处理。在职权发生明显的交叉和重叠时，副职应刚好地请示正职，通过协调、探讨、通气、沟通等方式使权责进一步明确，从而保证班子的团结和谐及各项工作的正常进行。作为一名单位的副职，常常与上级沟通沟通，有助于刚好吃透上级意图，把握工作方向；常常与同事沟通沟通，有助于增进了解、相互敬重，得到帮助；常常与下级沟通，可以了解状况，学习群众才智，反映群众愿望，得到群众支持，有群众威信。因此，一旦出现与正职或其他副职以及下级发生冲突或将要出现冲突时，就可以达到刚好化解或将冲突防患于未然的目的。 第四，在思想上出力不出名，多作贡献不争功 当一个副职，应具有这样的思想品质，拉偏套使正劲，作机动补窟窿，多出力少出名，唱“黑脸”不争功。曾经有人打过一个比方，副职就是正职的影子，有了成果时，阳光在前面，影子在后面；有了问题时，阳光在后面，影子在前面。这一比方形象地说明，副职既要摆正自己的位置，又要有肯定的境界。首先，有成果受表扬时，不争主角，不抢镜头，不居头功，甘当绿叶扶红花。只要甘当无名英雄，你就是真正的英雄。副职在实际工作中有了成果，虽然离不开个人的辛勤工作，但是，也不难想象，假如没有正职的大力支持、协调帮助，副职就会被缚住手脚，有实力而无法发挥，也根本不行能创建出什么业绩来的。所以，副职不要因为有点儿成果就全归功于自己，而应重视客观外部环境所供应的有利因素及正职的大力支持和帮助。因为，一个单位就是一个系统，母系统和子系统是一个硬币的两面，归根究竟是一个整体。副职时刻注意维护正职的权威，有绩而不骄，居功而不傲，留意突出正职，让正职走在前排。越是虚心，就越能赢得正职的信任，越是春风得意之时，就越须要留意检点自己的言行，慎终如始，百事不败，成为大才智者。其次，有困难有失误时，把落好的事让给正职，把得罪人的事留给自己，敢于担当责任和风险，擅长在自我指责中化解冲突。常言说“金无足赤，人无完人”。一个正职再有实力，再有阅历，也总有考虑不周的时候，智者千虑必有一失嘛！更何况事情的成败又总是受到各种因素、执行实力等的制约。所以，干工作有错误是难免的，不周到是常常的。作为副职应当尽辅佐之能，努力挽回损失，补救后果，而不应当说风凉话、看笑话、落井下石。因此，当正职出现过失，副职要从大局动身，主动担当责任，主动为正职创建更多的主动和更大的回旋余地，为解决问题供应更多的机会，扭转被动局面。同时，在关键时刻、危难之处，副职自告奋勇，勇担责任为正职解围，有利于正职解决问题。决不能有好处争着干，有问题围着走。危难之时见真情，越是关键时刻，越能看出一个人的真实本事，越能考验一个人的思想境界。副职能够以大局为重，全力帮助正职渡过难关，就会进一步增进彼此的感情，进一步增加班子的团结，更好地促进工作的开展。 第五，在工作上补台不拆台，形成合力搞建设 团队既是一个战斗的整体，也是利益的共同体。成员之间只有相互协作，才能使每个人的作用得到充分施展，发挥出整体的威力，才能像“航母”一样，使团队协调开进。有的班子成员单个素养不见得很强，但他们很团结，心能想到一块，劲能使到一起，不仅班子建设搞得好，而且单位也带得好。相反，有的班子虽然成员个人素养不错，但由于互不服气、相互扯皮，不仅班子不团结，而且带坏了单位的风气。所以，我们要提倡“单打”当冠军、“团体”争金牌。工作要做到补台不拆台。一是结构合理，在组织上补台。要想真正成为有战斗力的团队，形成优势互补的团队、劣势互助的团队，必需要有合理的学问结构，有的懂专业，有的懂法律，有的懂科技，有的懂管理；要有较好的素养结构，有的实践阅历丰富，有的理论水平较高，有的服务实力好，有的创新实力强；要有协调的气质结构，有性格慢一点的，有性格急一点的，有口直心快敢说敢道的，有容人容事处事稳重的；要有梯次的年龄结构，有老一点的会筹划，有中一点的敢冲杀，有年轻一点的发展后劲大等等。二是要增加党性，在维护班子团结上补台。多看别人的优长，不争论他人的是非；要以诚相待，有话说在当面，敲当面锣，不打背后鼓；当班子内部出现冲突时，做活血化淤的工作，不添油加醋。要胸怀大度，眼界开阔，能容难听之言，能容难交之人，能容难容之事，能容别人之短。所以说人的心胸有多大，本领就有多大，事业就有多大。三是要狠抓落实，在完成任务上补台。正职没有想到的要想到，正职交办的要办好，正职出现失误要主动弥补，不能站在一边看笑话。真正成为落实工作的好战斗员、补偿过失的好助理员、防微杜渐的好护理员，以诚意换真心，心心相印。在工作上离不开，感情上割不断。在一起工作有使不完的劲，调动工作时有说不出的留恋。有的同志深有体会地说：工作累点无所谓，团结不好活遭罪！四是要严于律己，在端正风气上补台。风气正团队兴，风气歪团队衰。坚持秉公用权，公道办事，公正用人。以身作则领导带头，要求别人做的，自己首先做到；禁止别人做的，自己坚决不做。塑造好自身形象，维护好集体形象，培育好团队形象，这既是对正职最大的支持，也是最重要的补台。 第六，对待正职要敬重不过分，取长补短同进步 俗话说你敬人一尺，人敬你一丈。人与人之间的敬重是相互的，彼此学习也是取长补短的。正职是班子的领班人，事实上只是分工的不同，但都是担当共同的责任。目标是共同的，目的是一样的。为了单位的发展，副职应当维护他的权威，支持他的工作，同心同德干好事业。事实上，维护他的权威、支持他的工作就是维护自己的权威、支持自己的工作。作为参谋和助手，对正职的看法和集体的决议，都应当仔细地学习，既要把握全局，领悟精神实质，驾驭工作方向，讲究方式和方法，又要深化探讨细微环节，细心抓好落实，做到事事有人管，件件能落实，推动单位的发展，增加单位领导的号召力，也显示副职的协调力。但是这种敬重绝不是唯唯诺诺，阿谀奉承，也不是恭维吹捧，而是发自内心，处于公心。它是建立在思想上相互信任、工作上相互支持、感情上相互沟通的基础上的。这种敬重不仅表现在言语上，更重要的是体现在行动上，说话办事都渗透着真诚的敬重。这种敬重的基础是信任、佩服，敬重的动力是学习、提高。副职在思想上领悟正职的意图，在生活上关切正职的困难，在实践中支持正职的工作，这既是副职的本分，也是副职的风格，是完全应当的。正职也会在工作和生活实践中体会到你对他的敬重、关切和支持，留下好的印象，对你思想上更放心，工作上更放手，权力上更放胆，自己也会更有作为。但是对于正职存在的问题要坦诚帮助，刚好提示，防止小问题变成大问题，大问题变成历史缺憾的问题；正职出现疑难问题时，要帮助正职出谋划策，破难攻关，真心帮助正职解困，不能推脱困难，使正职难办、尴尬、难做；对正职有不同看法时，要刚好沟通，仔细沟通，取得一样看法，提出详细的想法和措施，不能憋在心里，憋出病来。在单位中听到对正职一些不同争论，要了解真实状况，实事求是地正面说明和引导，不能听之任之，更不能人云亦云，影响正职的威信。 总之，正职、副职不好当，人人都愿当。但要当得好，思想必正值。脑袋是神经的司令部、哲学的大仓库。它确定着你的前程，左右着你的事业，锁定着你的才智，生产着你的财宝，积累着你的阅历。 副职如何履行好职责 单位副职如何履行好职责领导活动是人类社会的一项重要活动，通常状况下由正职与副职共同来完成，正职与副职有分有合贯穿于领导活动的全过程。作为副职只有做到自觉把握好在班子. 政协委员如何履行好职责 政协委员如何履行好职责近日，基层政协纷纷换届，一批新的政协委员产生。对于新委员来说，如何参政议政、履行好政协委员的职责，是一个崭新的课题。笔者结合自己任政协委员期间的体. 如何履行好职责心得体会 如何履行好职责心得体会肖 维依据市房产局关于开展经济发展整治年活动的部署和要求，我们公司对各科室绽开组织学习和探讨，通过跟科室同志的学习和谈论，对怎样履行好职责有以下. 如何履行好自己的岗位职责 如何履行好自己的岗位职责本人是作为县农业系统的一名农艺工，从多年的工作实践中，就如何干好本职工作，谈以下感受：一、明确职责。本人作为一名农艺工，担当着全县大田农作物栽培技. 如何履行好平安员的职责 如何履行好平安员的职责随着公司的发展，业务的扩大，对公司平安管理的要求也越来越高。对公司平安管理队伍来说，发挥和履行好平安员的职责显得尤为重要。作为专职平安员的我认为. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第31页 共31页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页