2022年集团内控体系工作情况报告范文.docx

2022年集团内控体系工作情况报告 范文内部控制作为企业生产经营活动自我调节和自我约束的内在机制, 其建立、健全及实施是企业生产经营成败的关键。为全面掌握集团当 前内部控制体系建设与监督工作，科学谋划下一步内控体系建设工作, 推动集团乘风破浪高质量发展，由我牵头，财务部具体承办，组织相 关单位，采取查阅资料、基层走访、座谈讨论等形式，对公司的内部 控制运行进行了调查研究，分析了存在的主要问题，结合实际，提出 下一步工作建议。现将有关情况报告如下：集团党委、董事会高度重视内部控制工作的开展，成立了内部控 制体系建设工作领导小组，研究制定了内部控制体系建设工作方 案，领导班子成员定期听取内部控制工作开展情况，为集团内部控 制工作的开展提供充分的人力、物力和财力保障，不断健全内部控制 体系，及时协调内控问题及相关风险应对措施，确保集团经营管理合 规合法。2022年度主要从以下几个方面开展内部控制工作：不断优化完善法人治理结构、管控模式及集团各部门职能，提升 经营管理效能，授权各子公司按法人治理结构运作，有效监督和防范 风险点。根据业务板块，将集团7个子公司优化整合为*建设有限公 司、*市*勘测规划公司、*资产经营管理公司、*建设开发有限 公司、*创新建材有限公司等五个一级子公司，设立董事会、监事 会或执行董事，集团班子成员根据工作需要兼任子公司董事长、执行 董事等领导职务，既满足掌握情况需要，又确保子公司落实独立法人 地位。集团本部设立党群工作部、行政管理部、人力资源部、战略投 资部、财务部、审计内审网注：各类审计报告模板方法案例关注公 众号内审网查阅法务部等六个职能部门，对部门职能进行调整，并 在战略投资部增设安全生产职能；六个部门根据分工，全面加强风险 管理与控制，提升集团总体管理水平。按照调整和优化后的组织架构，逐步理顺集团本部及各子公司的 审批流程，进一步明晰集团与子公司的权责边界清单，组织完成集团 子公司权责清单的编制，从投资管理、资金管理、招标采购、生 产经营、干部人事、薪酬绩效等30余项清单事项明确了集团和子公司 的权责。落实子公司法人地位，赋予子公司应有的人权、事权、财权、 经营权，实现子公司自主经营、自负盈亏、自我发展。各子公司也分 别制定或修订了所属企业的权责清单，进一步构建起权责清晰、责任 明确的管控体系。集团始终高度重视内控制度体系建设，2022年多次召开党委会、 董事会、总经理办公会和专题会议进行研究，先后修订或新制定了“三 重一大事项决策办法、"一把手''及领导班子的监督管理办法、领导审 批管理办法、监事会监督管理办法、经营目标管理办法（试行）、综 合目标考核办法（试行）、建设管理目标考核办法（试行）、生产经 营目标考核办法（试行）、全面预算管理办法、资金管理办法、投资 管理办法（试行）、融资管理办法（试行）、担保管理办法（试行）、 战略规划管理办法（试行）、财务管理办法、工程建设项目内部审核 审计管理办法、内部经济责任审计管理办法、投资管理办法（试行）、 项目成本管理办法（试行）、土地整治项目建设费用控制标准（试行） 等50余项规范性文件。截至目前，集团本部已出台各类规范性文件 115项，涉及生产经营和内部管理各个方面，基本形成了完善的内部控 制体系。同时，各子公司同步修订完善相关制度，保证集团制度符合 各业务板块发展需要。为使各项制度真正落到实处，集团将相关制度进行汇编，组织全 体职工原原本本地学习。截止目前，全年开展集团党委会、中心组学 习会、专题会等会议学习22余次，以考促学*场次，还采取座谈讨论、 知识竞赛、专家解读等形式开展学习，力求每个职工都能掌握，明确 制度标准规定，提升对制度的认可度和遵循度，把制度理念渗透到日 常的行为之中，提高执行制度的自觉性和主动性，切实把内控的要求 和责任落实到每个工作环节和岗位，实现权力运行的过程控制。加强制度和合同协议的合规性审核，每项制度和合同协议都经过 审计部门和法务的专业审核，确保经营管理的合规合法性。加强内控 制度的执行效果，充分发挥内部审计监督作用，将内控制度执行情况 的检查与内部审计工作内审网注：各类审计报告模板方法案例关注 公众号内审网查阅相结合，提升内控制度执行力。积极开展内部控 制风险排查，根据部门及子公司业务流程，检查实际执行与内控制度 是否一致、经营管理风险点是否得到有效控制、内控制度是否存在不 完善的方面等，通过内控检查排查工作，稳步推进内控体系建设，进 一步提高了集团内部控制的有效性，增强抵御各种风险的能力。近年来，集团致力加强内控体系建设，取得了一定成效，但还存 在一些问题和不足：一是全员风险管理意识不足，对企业内外部的形 式判断和经营风险缺乏深刻分析，缺乏对风险发生和防范的有效控制 机制。二是制度建设还不够完善，还没有完全结合内控要求，实现全 覆盖的状态，制度自身的科学性、操作性有待提高。三是缺乏专职内 控人员，缺乏理论指导性，导致内控深度力度不够，影响企业内部的 控制效能。整合集团监督检查资源，健全纪检、监事会、财务、审计、法务“五位 一体的大监督体系，强化各监督主体协同联动。对混改、重大投资、 产权变动、招标采购及工程变更等经营管理关键领域和重点环节，进 一步加强监督管理，防范化解廉政、资金、法律等方面风险，不断强 化全面风险管理。进一步健全集团决策约束机制，建立明确的决策程序，确保各项业务 经营决策按规定程序进行。持续优化完善内部控制规范性文件，确保 各项经营管理活动都有章可循，有法可依，全程受控，不留盲点死角。 引入专家评审、决策咨询机制，组建集团专家顾问库，进一步促进科 学决策、依法决策。建立投资审查制，在新投资项目前，深入调查， 进行可行性研究、尽职调查、风险评估等，从源头降低投资风险。一是定期开展风险排查，对集团范围内重点业务流程，有针对性的开 展专项排查，梳理关键风险点。二是开展内部审计，监督检查内控执 行情况，确保内控体系正常运转。定期开展全面的内控审计和不定期 开展针对项目结算、子公司经济效益及责任、招投标等的专项审计。 三是开展"三重一大''事项检查，对涉及集团发展的重大事项或大额资 金的支付等相关业务活动进行专项检查，梳理重大事项决策流程，确 保重大事项决策过程受控。进一步明晰集团内部机构设置、权力事项、岗位职责等，实现权力、 岗位、责任和制度的有机结合，逐步形成一套成熟的权责体系。进一 步梳理外部风险与内部风险，分析各种风险的类型和程度，逐步完善 集团全面风险防控体系与风险评估控制机制。加强内控队伍建设，明确专门部门和专门人员负责内控工作，对内控 工作的全面开展奠定良好基础。加大内部控制的宣传培训力度，对于 新员工、关键岗位员工、内控相关岗位人员等不同对象组织针对性的 培训，逐步提升集团员工的风险意识和内控意识。在全集团形成“人人 学内控、人人讲内控、人人受约束”的良好气氛，促进集团建立系统、 规范、高效的内部控制管理体系。