2023年浙大远程企业战略管理离线作业答案详解.docx

浙江大学远程教育学院公司战略管理学课程作业姓名：学 号：年级：学习中心：第一章1、通过战略的起源与演变,谈谈你对战略价值的理解。答：在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、 战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在左传和史记中已使用“战略” 一词。明代军事家茅元仪编有武备志，其第二部分为二十一史略考，即 指对历史上战事的谋划的考证。清末,北洋军督练处在192023编出我国第一部军语，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。在西方，“战略” 一词源于希腊语“st ratgos",意为军事将领、地方行 政长官。公元579年,东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为s t r a t a ji c on的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1 7 7 2年写的战 术通论，提出了 “大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相称于今天所说 的战略。19世纪,瑞士人约卡尼，著有战争与艺术一书，他认为：“战略是在 地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场,而在地面上实际调动军队 和作战的艺术就是战术。”概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国 起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原 指将帅自身，后来指军事指挥中的活动。在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐 步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜负的谋略、方案和对策。 客需求特性和需求趋势的变换，忽视顾客对产品差异的爱好，忽视顾客对价格敏 感性的减少，公司拘泥于现有战略的选择，就很有也许被采用产品差异化战略的 竞争对手所击败。(4)由于公司集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技 术创新反映迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高, 原设备的巨额投资成了公司战略调整的巨大而顽固的障碍,使公司不愿为战略调 整而付出巨大代价，公司由此陷入被动。4、什么是差异化战略?成功实行差异化战略的重要途径有哪些？答:差异化战略是公司通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获取 更高溢价的经营方式。实现差异化战略的途径：(1)、产品质量差异化。产品质量差异化是指公司向市场提供竞争对手不具 有的高质量产品，通过高质高价获得比竞争对手更多的利润。(2)、产品可靠性差异化。产品可靠性差异化是与产品质量差异化相关的一 种战略,其核心就是要保证公司产品的绝对可靠性,甚至在出现意外故障时，也不 完全丧失其实用价值。(3)、产品外观差异化。产品的外观重要表现在产品的外形设计、款式、色 彩等方面。顾客接触产品，是从其外观质量再到内在质量的。外观有特色的消费 类产品，往往能刺激顾客的消防欲望，使其对产品形成良好的第一印象。(4)、产品销售服务差异化。服务是公司产品的延伸，涉及送货上门、安装、 调试、维修保证等、公司向顾客提供的产品必须通过这一个层次的活动，才干使 产品充足发挥其功能，收到消费者的欢迎。(5)、产品创新差异化。对于一些拥有雄厚研究开发实力的高科技公司，实 行以产品创新为主的差异化战略，不仅可以保持公司在科技上的领先地位，并且 可以增强公司的竞争优势和获利能力。(6)、产品品牌差异化。产品品牌差异化战略就是通过创名牌产品、保名牌产 品，使公司在同行业中富有竞争力。名牌产品是指具有较高知名度和较高市场占 有率的产品。名牌不仅是社会对某一产品的评价，并且是对公司整体的评价。名 牌是公司实力和地位的象征,一个产品一旦成为名牌，既可以给公司带来利益， 也可以给国家带来荣誉。在市场竞争的条件下,名牌战略是公司进行竞争的利器 和取胜的法宝，只要勇创名牌的公司才干在竞争中取得胜利。5、探讨集中战略的使用条件与局限性。答：使用条件：(1 )、在行业中有特殊需求的顾客存在,或在某一地区有特殊需求的顾客存在。(2)、没有其他竞争对手试图在上述目的细分市场中采用集中战略。(3)、公司经营实力较弱，局限性以追求广泛的市场目的。(4)、产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大 的差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。局限性：(1)、当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降, 公司就要受到严重的冲击。(2)、这种公司对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产 品或迟或早终究要退出市场的。因此采用此战略应当有应变的准备，做好产 品的更新改造工作。第七章1、战略联盟的建立动因重要有哪几方面？答：战略联盟的建立动因重要有资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、 动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、交易 成本驱动、竞争战略驱动和学习驱动四种论点最具代表性。2、协同效益的实现方式有哪几种？具体阐述并购会产生哪几种具体协同效应？答：（1）实现协同效益的方式很多，重要有多元化经营、并购和建立联盟三种 方式。根据价值链理论,公司协同效益的实现应从其价值系统中共享要素之间 的互相作用开始。多元化经营,通过相关业务之间价值活动可以共享如建立共同 的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等有形关联，及建立在管理、品 牌、商誉等方面共享的无形关联，可使公司获得协同效益。公司通过并购，可 以实现公司规模的扩张，使得公司资源优势得到进一步发挥，同时减少公司的交 易费用，并购公司因此可以获得并购利润,增大公司价值，获得竞争优势。这种增 值效应，不仅来自于市场上交易主体的减少，更重要的是来自于并购后公司内部 发明的协同效益。不同的公司在各自优势环节下与其他公司展开合作，建立联 盟，促使彼此的核心专长得到互补,获得成本优势，以实现公司价值链的最大收益, 最终获得以价值链为基础的有形协同。（2）公司在并购过程中既可获得技术与操作的协同效应，又可以获得经营 上、管理上的协同效应，但最重要的是，通过并购，公司可以直接从中谋得财务上 的协同效应。经营协同效应:指并购给公司生产经营活动在效率方面带来的变 化及效率的提高所产生的效益。管理协同效应是指通过并购使公司经营管理水 平得以提高,其剩余管理能力得以充足运用而产生的效益。财务协同效应是指 并购给公司财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于经营活动效率的 提高而引起的,而是由于税法、会计解决准则以及证券交易等内在规定的作用而 产生的一种纯钞票流量上的收益。3、战略联盟存在哪些优点和缺陷？如何才干提高战略联盟成功的也许性？答：（1）战略联盟存在的优点和缺陷：优点重要体现在以下几方面：提高 公司竞争能力；发明规模经济;实现优势互补；拓展新市场；实现风险 共担。战略联盟的缺陷重要表现在以下几方面：控制权问题；商业机密风险；关系风险;管理风格和文化差异的冲突。(2)战略联盟各方既要看到联盟也许为双方带来的种种优势，又要足够重视 其存在的各种劣势。联盟双方要努力克服这些缺陷，以提高战略联盟成功的也许 性。一方面，联盟双方应彼此信任，建立较强的信任基础。另一方面，要从长远利 益出发，避免为追求短期业绩，而损害双方长远的利益。再者，要建立一套规范 的管理约束机制，减少机会主义行为的发生。最后，需要注意一种文化的融合， 消除双方管理风格及文化的差异。第八章1、 简述战略制定的原则？答：战略制定应按以下几原则：第一、积极稳妥原则。所谓积极原则，是指战略方案要使公司在不拟定的未 来获得更大的发展，这就使公司也许要冒一定的风险。所谓稳妥原则，是规定在 制定战略时要充足考虑也许会碰到的各种风险，事先做好淮备。第二、全局性原则。战略制定必须从公司的全局利益出发。第三、多方案选择原则。公司战略要有想象力更需要务实，要进行多角度思 维，考虑各种方案及其后果。第四、明确性原则。战略方案要明确主攻方向和目的。第五、长远性原则。公司战略的主线目的是为了公司此后长远的可连续发展, 所以必须要有预见性和大胆的超前性。第六、一致性原则。一致性原则规定：(1)公司使命、目的、目的和战略方案的一致性；(2)短期利益、中期利益和长远利益的一致性；(3)总体战略、经营战略和职能战略的一致性。第七、防止原则。对于也许出现的最坏情况，要有所准备并有应对措施。第八、可调整性原则。可调整性即战略方案要为未来的调整留有一定的余地。2、准备公司战略方案时一般从那几个方面考虑？答:根据公司的发展规定、经营目的、运营规律,依据公司所面临的机遇和挑 战，战略形成人员进行认真分析研究，充足发挥概括力、想像力、发明力，尽量 准备多的战赂方案，在准备战略方案时可从三个领域来考虑：第一、社会领域。该领域涉及公司的社会责任以及它在社会中的合法性。在 准备战略方案时，应让各个利益群体认为公司的活动有社会的合法性，并且公司 的战略符合他们的规定。第二、经营领域。在准备战赂方案时，应选准适合公司自身条件的生产经营 领域。第三、竞争领域。对于一般公司而言，必然有竞争对手，为了获得竞争优势, 需要关心实际存在的和潜在的竞争者。在准备竞争战略方案时，选择适当的竞争 领域，设计出防御战略、保护战略和袭击战略。第十一一十四章1、战略控制的内容重要有哪些？答:对公司战略的实行进行控制的重要内容有：(1)、设定绩效标准。根据公司战略目的,结合公司内部人力、物力、财力及 信息等具体条件，拟定公司绩效标准，作为战略控制的参照系。(2)、绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测公司 的实际绩效，并将公司的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。(3)、设计并采用纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证公司战略的圆满 实行。(4)、监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是公司战略赖以存在 的基础，这些外外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给 与充足的注意。(5)、激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性,以保证 公司战略实行的切实有效。2、公司国际化经营有哪些市场进入的方式？答:公司国际化经营重要有：(1)商品出口。可分为直接出口和间接出口，间接出口是通过本国的各种 外贸机构或国外公司设在本国的分支机构出口。直接出口则是指公司将产品出口 给国外客户，这些客户也许是最终用户，也也许是中间商；(2)技术转让，又称技术授权、许可证贸易，指授权人与受权人签订协议，提供 使用专有的工业产权或技术，并收取相应费用和报酬。授权的内容有专利使用权、 专有技术和商标。许可的方式有独占许可、排他许可、普通许可、可转售许可等。(3)协议安排，又称非股权安排、契约式合营，这种方式是两国合作者建立在 契约基础上的各种形式合营的总称。重要涉及制造协议、工程项目协议、交钥匙 工程、管理协议、国际分包协议、劳务输出协议等；(4)直接投资，常见的方式重要有全资子公司、分公司、合营子公司。上述几 种进入战略的风险及可控限度是不同样的。间接出口风险和可控限度最低，而全 资子公司的风险和可控限度最高。3、选择公司技术创新战略需要考虑哪些影响因素？如何制定公司技术创 新战略？答：重要考虑的因素有：市场、技术和社会环境；公司的目的与战略;公司技术 能力;竞争态势等。公司技术创新战略的制定,一般应遵循以下基本环节：(1 )分析公司外部环境和内部条件；(2)拟定技术创新战略目的；(3)拟定技术创新战略方案；(4)实行技术创新战略方案等。在西方，战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论，其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的 重要意义。战略价值：(1)战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统 领人们行为的主导方向决定一一指向性(2)战略是关系事物和人们行为发展的全 面和整体的概括一一全局性。(3)战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决 策一一前瞻性。2、简述职能战略与总体战略的区别？答：职能战略与总体战略之间的区别重要有以下方面：(1)职能战略用于拟定、协调公司的短期活动，期限较短，一般一年左右。这 样,职能部门管理人员可以根据总体战略的规定,把注意力集中在当前需要进行 的工作，可以更好地结识本部门当初的经营条件,及时地适应已经变化的条件。(2)职能战略比总体战略更为具体。总体战略指出的是一般性的战略方向， 职能战略则是为负责完毕年度目的的管理人员提供的具体指导.同时,还能增强 职能部门实行战略的能力。因此，职能战略的具体性在战略中增长了实际内容， 明确了职能部门必须完毕的工作，因而丰富和完善了战略；它向公司高层阐明了 职能部门准备如何实行总体战略.因而可以增强公司高层实行、控制总体战略的 信心;它还可以说明各个职能部门之间互相依赖的战略关系以及潜在矛盾.有助 于促进互相的协调。(3)在职权和参与方面，公司高层负责制定长期目的和总体战略部门在总部 授权下，负责年度日标和职能战略。3、简述战略制定的过程？答:战略制定就是在对公司内部、外部环境综合分析的基础上，提出此后的中长 期发展思绪与方案。战略制定的过程如下：(1)提出战略方案需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智？”人们在选择战略方案 时往往考虑那些最显而易见的战略，因此,在制定战略过程中，考虑可供选择的 方案应较多一些。(2)评估战略备选方案要按战略分析的原则对各种战略备选方案按完毕公司目的的能力逐个 进行评估，目的在于选出在配合公司外部环境所具有的机会和威胁与公司内 部的优势与劣势两类要素时的最佳战暗。人们在评估时通常使用以下两种标 淮：a)要选择的战略是否发挥了公司的优势，克服了弱点，善用了机会。将 威胁削弱到了最低的限度？b)战略是否能被利益相关者们接受？(3)进行战赂选择公司在选择管理层认为可行的战暗方案时,也许仅有一种战略,也也许 有一组战略供选择。需要注意的是战略的选择并不存在一个最佳的选择标准， 同时战略又总是有一定的风险性，所以不也许有绝对对的的战略。最终战略的 选择还是管理层的主观臆断决定的。当然公司经理的价值观和利益相关团队的 价值观和盼望在很大限度上会影响战略的选择，因而这种选择往往并不一定是 完全理性的选择。(4)围绕选择的可行战略方案制定政策和实行规则选择好最优方案并不是战赂制定的终结,管理层要建立政策,拟定战略 实行的基本规则。所以，政策与选择的战略一脉相承，政策是把战略制定与战略 实行联结起来指导决策的指南。公司运用政策来保证所有员工用行动支持公司 宗旨、目的和战略。第二章1、公司愿景与使命的区别？公司使命是其目的的最一般的说明，是对其存在理由的一种表达。也就是要 说明:who a re we a t pres e nt ?公司愿景是根据公司使命，在汇集公司每 个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的 力量，使每个员工都渴望可以归属于一项重要的任务和事业，它是公司战略的重要 组成部分。公司远景事实上是为公司描述未来的发展方向，描述了公司在实现自 己的使命时喜欢怎么做,远景是个人或群体所渴望的未来的“状态”。也就是要 说明:where are w e go i ng to i n th e future?2、简述战略目的的重要内容？第一利润目的。利公司作为一个经济性实体，必须获得经济效益才可以生存和 发展。常用的利润目的用利润额、销售利润率、资本利润率、投资收益率、每股 平均收益率等表达；第二，市场目的。市场是公司竞争的战场,市场目的是公司竞争的重要目的。 常用的指标有:市场占有率、市场覆盖率、销售额、销售量、新市场的开放和传 统市场的渗透等；第三，产品目的。产品目的是公司赖以生存的基础,产品的水平、档次、质量 等反映了公司的实力。产品目的通常用产量、质量、品种、规格、优质品率、产 品线或销售额赚钱能力、新产品开发周期等来表达；第四，竞争和发展目的。竞争目的表现为公司在行业中的竞争地位、公司的 技术水平、产品的质量名次、公司在消费者心目中的形象等。发展目的表现为公 司的规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产 品和新事业的发展等；第五，资金目的。资金目的可用资本构成、新增普通股、钞票流量、流动资 本、回收期、资本利润率、投资收益率、每股平均收益率等来表达；第六，生产目的。生产目的可用工作面积、固定费用或生产量来表达。如5 年内生产能力提高20 %。生产率目的可用投入产出比率或单位产品成本表达；第七，研究和开发目的。研究和开发目的可用花费的货币量或完毕项目、新 产品开发数量、新产品开发周期等表达；第八，.组织目的。用将实现的变革或承担的项目表达。如3年内建立一种 分权制的组织结构；第九,人力资源和员工福利目的。人力资源和员工福利目的有工资水平的提 高、福利设施的增长、住房条件和教育条件的改善，以及缺勤率、迟到率、人员 流动率、培训人数或将实行的培训计划数等；第十，社会责任目的。社会责任目的反映了公司对社会奉献的限度，如合理运 用自然资源、减少资源消耗、保护生态环境、积极参与社会活动、支持社会和地 区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。第三、四章1、公司制定战略为什么要进行内外部环境分析？任何一项内部或外部的环境因素都会直接影响到公司的正常运营，带来不可 预计的经营风险（如社会环境、政治环境、经济环境、文化环境、技术环境、自 然环境等），所以，对环境进行分析,是对公司经营负责。而反之对公司环境漠视 的管理者,其公司发展之路堪忧。公司战略环境是指对当前公司经营与前程具有 战略性影响的变量。战略环境分析是指对公司所处的内外部竞争环境进行分析， 以发现公司的核心竞争力，明确公司的发展方向、途径和手段。战略环境分析是 战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析的目的是展望 公司的未来,这是制定战略的基础,战略是根据环境制定的，是为了使公司的发展 目的与环境变化和公司能力实现动态的平衡。2、公司宏观环境分析的内容及方法？构成公司宏观环境的要素是指对公司经营与公司前程具有战略性影响的变 量,是各类公司生存发展的共同空间，它是公司环境因素中一个比较广泛的方面, 进行公司宏观环境分析重要涉及政治、经济、社会和技术等内容。宏观环境分析 最常规的分析方法就是PEST,它是分析宏观环境的有效工具，不仅可以分析外部 环境，并且可以辨认一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素 的方法,其每一个字母代表一个因素。(1)政治因素(Polit i cal)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政 治力量和有关的政策、法律及法规等因素。(2 )经济因素(Economic):是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状 况、经济发展水平以及未来的经济走势等。(3)社会因素(Socia 1)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化 传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。(4)技术因素(Technological )：技术要素不仅仅涉及那些引起革命性变 化的发明,还涉及与公司生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势 以及应用前景。请用波特的五种竞争力模型分析某一个行业的竞争情况答：波特的五种竞争力模型：波特(Por t er, 1980年)将产业组织理论 中结构(S)行为(C)绩效(P)这一分析范式(Ba in, 1959年)引入 公司战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理 论。波特认为，公司赚钱能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择 应基于以下两点考虑：选择有吸引力的、高潜在利润的产业,在已选择的产业中 拟定自己优势的竞争地位。波特提出了著名的五方面竞争力量一一进入威胁、 替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力一一所形成的 竞争模型。下面应用迈克尔波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争 态势分析为切入点，就果汁饮料公司如何选择对的的发展策略提出建议。潜在进入者卖方的讨价还价能力现有竞争者买方的讨价还价能力替代品生产者者行业简介：近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得 到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形 态和方式的分化,重要表现为以下特性：第一,果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代CMMS20 2 3调查结果显示, 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，2040岁的消费者占据了果汁饮料6 1 . 3%的 市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。公司纷纷根据消费者追 求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注 的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、 复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特性明显。消费者在选择上，注 重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌价格适中, 信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高,但消费者品牌忠诚度 较低。第五、八草1、公司为什么采用纵向一体化战略，这种战略也许会出现什么问题？答:按照物质流动的方向，纵向一体化战略又可分为后向一体化战略和前向 一体化战略:后向一体化战略是指公司与供应公司之间的联合，目的是为了保证 产品或服务所需的所有或部分原材料的供应,加强对所需原材料的控制而采用的 一种战略形式。前向一体化战略是指公司与用户公司之间的联合，目的是为了促 进和控制产品的需求而采用的一种战略形式。实行纵向一体化战略的缺陷重要体现在以下五点：(1)弱化激励效应(2)加大了管理难度(3)减少经营灵活性(4)需要较多的资金(5)难以平衡生产能力2、并购容易发生什么问题?如何进行有效的并购？答:并购容易发生的问题：(1)规模经济误区。规模加经济并不等于规模经济。(2)多元化误区。多元并购并不一定能减少公司的风险。实践证明，加强对核 心业务能力的培养是公司的制胜之道。(3)忽视整合误区。公司往往在并购谈判过程上倾注全力，却对更为复杂的 整合管理重视不够,准备局限性。面对磨合过程中极易出现的公司文化冲突、员 工士气低落、改革阻力巨大等问题，大多数公司缺少完整的应对方案和整合计划。(4)主体错位误区。在公司的并购过程中，公司并非真正意义上的行为主体，政 府却成为关键性的决策主体。要进行有效的并购，需要做到：(1)加强政府协调引导，避免行政干预。(2 )政府要为公司并购发明良好的外部环境。(3 )认真做好并购前后的工作。为保证并购成功，在并购前要做到:)明确并购 动机，找准并购行业;对的分析自身的优劣势，选准并购对象。并购完毕后，公司应做好以下工作：尽早实现公司管理结构的组织创新。逐步 完善并购后的公司文化。妥善解决并购后公司的人事安排。争取形成创新一品牌 创新的良性循环。(4)充足发挥中介机构的作用。(5)哺育公司家精神，增强扩张意识。公司并购是一项复杂的、风险很大的活动，需要战略家的眼光和冒险家的勇气及胆略，一个缺少公司家精神的公司是 不也许成功地进行公司并购的。培养和造就一批具有市场观念和强烈扩张意识的 公司家队伍，推动公司并购的发展。3、什么是成本领先战略?简述成本领先战略的优点与局限性。答：成本领先战略是指公司在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低 于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。成本领先战略的优点：(1 )在于竞争对手的竞争中，由于成本领先,公司可用低价格优势从竞争对 手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。(2)在争取供应商的斗争中，由于公司有低成本优势，相相应竞争对手具有 较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力,可以在较大的边际利润范围内承 受各种不稳定经济因素所带来的影响。(3)在与潜在进入者的斗争中，低成本公司由于采用低价格而提高了进入壁 垒，使新进入者不致构成对低成本公司的威胁。(4)在与替代品的斗争中，低成本公司可用削减价格的办法稳定现有顾客的 需求，使之不被替代产品所替代。(5)面对强有力的中间商规定减少产品价格的压力，采用成本领先战略的 公司在进行交易时,握有更大的积极权。成本领先战略的缺陷：(1)公司投资较大，由于公司必须具有先进的生产设备，才干高效率地进行生 产。(2)社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使公司过去大量投资和由 此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行 业，导致对原有公司的威胁(3)公司高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，也许导致公司忽视顾