提升企业管理思路.docx

提升企业管理的第三条路随着中国改革开放的深入，不仅中国企业在探索走出去的道路，跨国公司也 进一步大举进入中国市场，我们在国内打的已经是一场国际化性质的战争。可以 说，中国企业与国际企业的本土决战就要打响。提升管理的两种方式面对严峻的竞争形势,中国企业实际上一直在坚持不懈地探索。我们可以发 现在企业运行管理提升方式上存在着两条旗帜鲜明的道路。第一条道路，是高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事 讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、 感悟式、经验式的管理方式来运营企业。不同的管理者，就有不同的管理方法。 在这种高度权变的管理运行方式中，其能力不是较多地固化于企业，而是主要存 在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。应该说，这种运行管理方式更强调 企业中人治的作用。这条道路是本土发展取向的道路，以企业家个人的魅力作为企业发展的驱动 力和成功法宝。发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的史诗般的 道路。发展得不理想，就会变成跑马式的，游击队式的流寇做法，无序运行，风 险较大。第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，它完全按照西方企业 规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程, 不越雷池一步。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业,化于企业标准化的制度和流程体系之中。它更强调企业中法治的作用。这种制度、流程标准化到了什么程度呢？举个极端的例子。日本有个企业,对外合谋，虚减发展产生的损失。由于竞标、合同谈判等等方面的约束力不 是很强，事业部人员对外合谋，将业务总量虚假转移，将本应属于公司分成前的 利润部分，也完全转化为个人的灰色收入。比如，借口联合竞标，将其中利润丰 厚的总量部分转移给外部主体，然后通过回扣的方式转移成个人的灰色收入，这 部分利润如区间C所示。对外合谋，虚减发展及材料浪费共同产生的损失。如图中的区间H所示。通过上面的分析可以看出，由于通过激励提高积极性，事业部实际实现的发 展水平是b2 ,实际实现的效率是a3，但由于约束力太弱，导致上海船用设备公司 实际得到的发展水平仅为bl ,实际得到的真实效率仅为al。所以在上海船用设备 公司实际表现出的年度真实利润仅为区间(E + F),而这一部分中还要和事业部进行 利润分成，公司实际得到的年度真实利润仅为区间E ；公司得到的另外一部分利润, 是区间G，但这一块是事业部人员转移成本产生的，是不真实的。所以，由于强 激励/弱约束，使得公司所得到的真实利润仅为区间E部分，而区间(A + B + C + F)所示的利润全部转化为事业部或个人收入。而同时因为约束力弱，不够完善，区 间(D + H)所示的利润机会白白损失了，公司没得到，事业部或个人也没得到。弱激励、弱约束带来的负面影响以前的强激励、弱约束，使得上海船用设备公司的利益流失严重。经过2002 年的变革现阶段上海船用设备公司表现为"弱激励/弱约束"的组合模式。"弱激励、弱约束，相对以前的"强激励/弱约束"，短期看，对上海船 用设备公司既有积极作用，又有负面影响；长期看，对上海船用设备公司的影响 则更多是负面的这种组合产生的积极作用是：上海船用设备公司实际得到的利润会增加。因 为原来被事业部分成去的区间F部分的利润，现在归公司拥有，并且被事业部或 个人虚增利润骗取的区间A部分的利润被制止了，上海船用设备公司蒙受的损失 减少。这种组合存在的缺陷是：没有阻止实际利益流失和机会利益损失。由于材料 控制方面的约束力并没提高，区间D部分的机会利润损失仍然存在；由于采购、 外协管理方面的约束力并没提高，区间B部分的实际利润流失仍然存在；由于竞 标管理、合同管理等方面的约束力并没提高，区间C部分的实际利润流失仍然存 在；加之采购、外协方面的约束力没提高等原因，区间H部分的实际利润流失也 仍然存在。另外，弱激励、弱约束还存在一些负面影响：各事业部和总部的冲突增加； 事业部经营和生产积极性显著下降；拖期和浪费现象更加严重。弱激励、弱约束，长期看，不仅上面谈到的一些缺陷和负面影响仍然存在， 而且还会导致机会利益的进一步损失。人的积极性下降以后，业务发展和生产效 率都会下降。通过细化分析，上海船用设备公司的高层领导受到极大的触动，清醒地认识到 原问题产生的原因，更认识到现在做法的局限性和危险性，正在参考管理咨询公 司提供的方案，积极地进行着改革。透视中国企业的管理问题一、三个挑战与三大矛盾中国的许多企业，大多是一个产品、一个项目或老板个人的成功，而不是真正 意义上企业的成功。阻碍企业从产品成功到企业成功的关键是管理。管理，已经 成为中国企业发展的瓶颈。做公司赚钱有四种方式四个境界：做买卖、做生意、作企业、做事业。做买卖，关注产品进价出价；作生意，关注概念立意高远；做企业，关注结构 创造品牌"故事业，关注做人带动队伍。中国的许多企业，虽已初具规模，进入发展阶段，但因创业时思路的局限性, 仍然在用“做买卖"的方式"做企业"，这也就是目前许多企业做不大、做不长 久的原因。WTO的进入，使竞争更加激烈，中国企业要持久发展，与国际企业一 决高下，在经营管理上需要走上规范化，目前中国企业面临一系列挑战。企业面临的经营管理挑战1、需要寻找高附加值的利润生长点中国改革开放，使企业具备了政策空间和市场空间，大量的商业机会、严重的 供求差异、改革开放的机遇，促进了企业的快速增长，但这种增长带有很多先天 的隐患，集中表现在：外延式增长而非内涵式增长、粗放型经营而非集约型经营、 资源投入型发展而非智力创新型发展、低端产业分工而非高端产业分工等。这种 发展成本高、后劲小、主动性差，随着国际化竞争加剧，利润空间越来越小，促 使企业必须尽快寻求新的利润增长点。比如，计算机行业，几年前，一台台式PC 可以赚几千，甚至近万元，现在，不过几百元，很多企业，营业额在增长，利润 却在下降。这时，必须认真分析产业分工和自身优劣势，找到定位和高附加值的 利润增长点，集中优势资源，加强核心能力，企业才有长期发展的潜力。2、需要制定可持续发展战略不可否认，中国企业创办和发展，带有较重的投机性，这与环境有很大关系。商 业运作必然有投机，这无可厚非，但中国改革开放不断深化，产业结构逐步调整， 创造了很多机遇。物价管理体制改革，价格双轨制，批条子，倒钢材，可以发财; 外汇管理体制改革，炒外汇可以发财；特区政策倾斜，炒房地产可以发财；公司 开始上市，炒股票可以发财。几次发财机会，使各界一夜暴富心态日益严重，并 且在这种心态的指导下运营企业，将忽视企业永续经营，过于关注眼前利益而忽 视长期战略规划，忙于选择投机项目，忙于大规模广告投入，疏于系统规划和长 远考虑，必然导致"各领风骚三五年"，转眼之间大起大落。企业要持久发展， 需要制定可持续发展战略。3、需要引入职业化管理企业创办初期，管理重心是求生存，领导风格是家长式，经营决策是高度集权， 管理制度不健全，采取粗放式的管理。在利润空间较大时，表面的经营业绩掩盖 了企业的管理危机，当利润空间变小时，管理问题全部显现出来，如缺乏凝聚力、 人员留不住、管理机制乏力、资金周转不畅等，企业运作成本过大，尤其是机会 成本太大，企业经营风险很高。如果不实现人治管理理念到法治管理理念的转变， 不建立职业化管理平台，不建立现代管理制度，企业将永远是高度风险企业，而 且很难扩大规模。变，是唯一不变的真理。面对快速变化的时代，我们要考虑的不是变还是不变， 而是往哪儿变、如何变、怎样变得更快更好。管理变革要解决三大矛盾1、现有经营能力与经营规模的矛盾企业创业开始，打天下的人员，和企业具备一定规模后，再创江山的人员，需要 的知识结构、职业素质、管理作风、领导风格很不同。创业者集所有者、经营者、 管理者，甚至研发工程师、销售员于一身，忙于应付，疲惫不堪。随着企业规模 的扩大，角色逐步剥离，走向专业化分工，引进和培养职业经理，甚至借用外脑，加强经营管理能力。2、现有管理水平与发展速度的矛盾发展过程始终会面临公平与效率的矛盾，过分强调公平，企业将降低发展速度， 反过来，过分强调速度，企业将失去平衡。现在，大多数企业更强调速度，而忽 视公平，表现在企业管理系统不健全、组织管理不科学、管理机制脱节等，前方 跑马占地，后方大院起火。经 营速度快与管理平台滞后，已 形成严重的瓶颈，当这些问题 暴露出来时，影响的不只是企 业发展速度，可能是企业的生 死存亡。从长远打算，适当放 慢速度，夯实管理基础，对企 业将更加有利。.3、员工职业素质与用人观念的 矛盾事情都是人干的，人力资源是企业经营最重要的资源，人力资源管理的重点是人力资源的开发，现在众多企业， 重使用不重培养，最希望员工来了就能独当一面，甚至能自己带来业务。大家都 抱怨人才缺乏，可是目前人才市场现状就是如此，企业将有何作为呢？并且很多 企业领导人才观念认识有偏差，要么重技术，要么重营销，要么重关系，导致公 司人才结构失衡。企业必须重视员工培养，这是一项长期的工作，也是一项长线 的投资。服务器（信息宣）HUB£三 金口总经理副总经理总工程师总会计师生产安全部财务部HUB 同轴电烧（200米）HUB人力企划部技质检验处销售部同轴电烧（200米）纺织分厂原液分厂浆柏分厂动力分厂电气分厂环保分厂a温储运部供应部HUB企业的成功是谁的成功？中国大多数的成功企业，实质上是一个产品、一个项目的成功，或者说是某个 人的成功，这种成功的背后孕含着很大的危机，一旦产品的生命周期走到了尽头， 或者某位老板或能人离开了企业掌舵的位置，企业也就迅速地垮下来，这样的例 子近些年真可谓屡见不鲜。比较著名的飞龙、巨人、秦池等莫不如此。在我国企 业界有一个奇怪的现象，就是许多企业家的名字比他所在的企业的名字叫得还响, 这是典型的“能人经济”的表现。目前我国大多数成功企业的人事更迭还没有真 正地开始，第一代成功的创业者还在企业发挥着主要作用，不久的将来，当众多 企业开始领导人的更新换代时，如果企业内部管理没有完成真正的变革，会有一 大批企业倒下去。的确，由于这样一个事实的存在，在研究、分析某个企业的成败经验时，往往 习惯于从产品、项目或者企业家个人身上找原因。而从国外一些成功的大公司看， 公司的成功根本无法像我们这样能够归结为哪个产品、哪个项目、哪个个人的成 功。美国通用的韦尔奇是个成功的管理者，被誉为全球最佳CEO，但是当他离开 CEO位置，由杰夫?伊梅尔特接任，通用仍不失为一家优秀的公司。尽管个人的管 理风格、习惯可能会有所不同，但由于有完备的内部操作系统的存在，总裁也要 在这个系统内发挥作用，个人的风格、习惯就不成为决定企业成败的决定因素。悟道?学法?练术我们可以用中国传统文化中的"道""法""术"来进一步阐明中国企业的管 理问题。道，指的是规律；法，指的是系统；术，指的是技巧。在道的层面，中国企业需要东方的传统文化与西方科学管理思想相结合，中国 的传统文化，蕴含着许多属于"法”这个层面的管理思想。过去有人说"半部论语治天下"，此外还有孙子兵法、易经等等很多种关于"道"的学问, 可以说博大精深，给我们提供了各种认识、把握规律，也就是"悟道"的门径。 实际上，在"道”的范畴，西方许多思想成果借鉴了东方特别是中国的传统文化。 比如现在风行全球的第五项修练，其中核心观点就是系统思考，而这正是东 方的哲学思想。很多当代的企业家运用传统的智慧去认识规律、把握事物，也取 得了很大的成功。在"法"这个层面，我们则需要很好地向西方学习。由于历史的原因，中国基 本上没有产生自己的工业文明，没有经历过工业大生产的考验，因此也不可能产 生科学的、适应现代大生产环境的企业管理方法体系，像IS09000,连锁经营、专 业物流管理、精益生产等那样严密的管理体系大多来自于现代工业国家。因此在 法这个层面，我们必须老老实实地去学习，不折不扣地学习，尽快将这些东 西本土化。所谓本土化并不是迁就我们的旧传统和习惯，而是要将其变成我们自 己的东西，完全融入我们的企业中去。我们要在今天的环境下发展现代企业，国 情不能成为使科学的东西面目全非的理由。至于"术"，在企业经营管理当中属于比较表层的东西，只能在日常的工作 中不断揣摩、演练。而且它与"道"和"法"有着不同的认识规律。"道"是非 常难以复制的东西，需要感悟；"法"通过一定的努力，可以从一个企业有效地 转移到另一个企业，而属于"术”的东西则非常容易模仿，因此不可能依靠技巧 赢得长久的优势。比如前几年一家大商场请来一位"点子大王”出谋划策，"点 子大王"在商场里转了一圈，出了一招：玩具柜台一些玩具摆放的位置过高，小 孩子身材矮，看不着、够不着。他建议将所有的玩具都移到比较低的位置。商场 这样做了以后果然销售见了起色。但是这个办法很快在其他商场被普遍采用，开始建立起来的优势很快丧失。因此，学法，悟道，练术 是中国诸多企业需要进行的修炼。规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间，上洗手间时，各组人员必须遵循特 定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化 和流程化了。经历了去年以来扭亏为盈走出困境，实现健康高速发展的经历。实践证明， 中国企业要成功，只能创造性地开创属于中国企业自己的运行管理提升的第三条 道路。寻找第三条道路第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理 运行方式。具体说，是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立 制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协 调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。要讲清楚第三条道路，就要先讲清楚企业的三层结构模型，也就是战略层、 运营层和营销体系的基层作战单元的三层结构体系。战略层是最高层次。这个层次以创造力为最突出特点。它高度权变、高度灵 活，不受任何条条框框的约束。它集战略制定权与制度流程的制定权于一身。制 度和流程不能成为束缚战略层战略思想的因素，而仅仅是战略层实现其战略意图 的工具。第二个层次是运营层。这个层次以制度力为最突出特点。它不讲权变，而讲 究制度、流程，讲究规范化、标准化、体系化。对于战略层给定的方向和战略， 它要通过制度和流程坚定不移地付诸执行。第三个层次是营销体系的基层作战单元，它是企业的局部、个体和末梢，直 接面对着瞬息万变的市场。这是一个需要较高权变的层次。在这个层次上，市场 的快速变化，只能靠作战单元自身在战略层给定的战略框架和制度框架下，随时 根据客观实际权变出实际的解决方案。这就是我们所说的企业三层结构模型和企业运行管理提升的第三条道路。第三条路怎么走首先要在三层架构下建立起企业全员认知、全员认同的管理哲学。要走第三条道路，就要用三层结构的管理模式来看待企业、运营企业和管理 企业，就要为每个层级建立起适应其层级的不同管理哲学，而且这个管理哲学一 定要得到企业从上到下的高度认知和认同。"削足适履"的故事人人都懂，我们 就用这个故事来做个比喻。就企业的运营层来说，执行制度和流程就得要"削足适履"，严格执行。企 业的整体运行体系是经过大量的研究，吸取了别人和企业自己的大量经验教训I, 而总结出来的。这就是企业的"履"。它实际上已经对大量的"足"度量了很多 遍，比如说100人当中99人的足都量过了，然后才做出这双履来。这个时候，假 如还有1个人对不上尺码，那么对不起，只能"削足适履"。但对于战略层，我们就要"削履适足"。如果我们在战略层面上进行了调整， 而制度流程还一直是僵化着保持不变，就会出大问题。比如说，这个企业原来是 做化妆品的，后来改做冰箱了，制度流程能不变吗？战略变化了，制度流程肯定 也要变。这就叫做削履适足"。对于基层作战单元，我们要削足适履"和"削 履适足"同时使用。在有明确严格的制度流程的地方，就要"削足适履"；在预 留了高度权变空间的制度流程框架中，则必须创造性地发挥基层作战单元的聪明 才智，以“削履适足"；对于制度和流程还没有规范到的地方，就要随机应变地 找到最适合的解决方案，并以之为基础总结出"适足之履"。一旦这个管理哲学建立起来，得到大家的认同，使得各个层次按照这个管理 哲学来规范各自层次的工作方法和工作行为，那么第三条道路所具有的制度与权 变间高度平衡的机制就会发挥作用。执行有选择的拿来主义，区别借鉴国外公司的先进经验。第三条道路的一个 最主要的支撑点，就是运营层强大的制度流程体系和战略层的高度权变能力。这 些都是西方企业的强项，因此直接拿来西方企业的成功经验，是我们快速推进第 三条道路的一个捷径。对于运营层，我们不仅要学习它制定制度流程的方法，可 能连它的制度流程本身都要学；而在基层的作战单元，我们主要不是向西方企业 学习，我们要做的是总结我们一线实战的各种经验，在企业内部加以分享，对其 中的部分予以固化成为流程。要建立起一个优秀的企业家团队。第三条道路强调的是三层结构的均衡运作, 是均衡体系的构建和各种力的均衡。他们首先是方向盘。企业家团队用西方总结 的方法，结合中国实际的市场情况，确定出企业的战略，并在战略层上保持高度 的权变和创造力。他们更是引擎。他们不仅要制定战略，还要负责推动这个战略 的有效实施，推动企业运行管理的大幅度提升。他们还是企业运行的润滑剂。三 层结构中，战略层和基本作战单元的权变力和运营层的制度力必然存在着摩擦和 冲突。要润滑这种摩擦和冲突，不仅仅要靠管理科学，还要靠管理艺术；不仅需 要严明的纪律，还需要强大的感召力。企业家正是这种润滑剂，他保证了企业三 层结构的高效和润滑，保证了第三条道路的稳健实施。方法比理念更重要在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫 抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动"这 个主意太好了！"但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体 老鼠鸦雀无声。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法， 是没有价值的。其实，这个观点最普通不过。马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变 世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论，抑或 是人文关怀？我认为，都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世 界后，对这个世界的解释。世理相通。所以，我越来越认为，推动企业管理进步的是各类管理方法，而 不是理念。在那些管理方法贫乏的企业我们经常可以看到，其管理理念很"发达"， 几乎天天都在引进或创造新的企业文化、新的管理理念、新的机制。在实践中，常有自封为战略家或战术家的管理者。在我看来，管理者首先应 解决好的并不是战略问题，而是战斗问题。我所说的管理方法，是指企业内部管 理的流程与表格。保证流程与表格的完整、合理、严密以及可维护，是管理者永 恒的工作内容。工作中，大多数管理者每天都要批复很多报告，每周要开各种会议。我总在 想，能否伴随着工作的深入，管理者面前的报告会越来越少，要开的会也能越来 越少？其实，呈送到管理者手中的绝大多数报告往往只针对一个问题。比如，建议 仓库某某呆料报废、计划中的某数据出现差错、对某事件的投诉，等等。管理者 拿到这样的报告后，考虑的思路一般都是这样的：先问问题是什么；接下来，他会进一步想知道，为什么会发生这个问题、相应的责任人是谁、怎样纠正这个错 误、怎样预防这类错误，使之以后永不再犯、损失是多少，等等。通常而言，管理者只能在报告中看到"问题是什么"，而对他所关注的其他5 个问题，报告很少会涉及。那么，为什么报告者会经常忽略其余5个问题呢？我认为，首先是报告者的思路存在问题。他们在面对问题时，难以做到有意 识而系统地全盘考虑上述6个问题。其次，报告者还存在思路障碍"我不是领导，解决问题自有领导。"最后，提出问题的人有时所掌握的信息并不足以回答这6个问题，或者惧怕 答不好，所以索性不作回答。由于思路障碍及实际困难的存在，报告者通常采取 的办法便是，只提出问题，而将解决问题的热山芋扔给他人。在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。实际上，提出问题仅 仅是提出问题而已。在一个企业中，大家抱怨（发现）问题的水平基本上是相当的。 显然，发现问题易，而解决问题难，避难就易，人之本性。因此，你总能听到很 多人（包括领导）在抱怨，而很少看到有人在行动。我建议，管理者以上述工作方法为判断标准，识别人才：凡是遇到问题，只 考虑"问题是什么”的难矣哉；凡是遇见问题，能全面考虑上述6方面问题 的赶快提拔。此外，企业还可以引进上述6个问题，改变内部报告格式，提 高管理质量。其实正是诸多类似方法的积累推动了企业管理的进步。粤港信息日报（完）激励约束失衡引发管理黑洞激励和约束是企业管理中的两个重要手段。对于不同性质的工作，激励和约 束之间的替代性是不同的，如对于生产性劳动，激励和约束之间的替代性较强； 而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差。但无论什么性质的工 作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。在长期的咨询实践中，我们发现很多企业都存在着激励、约束搭配失衡问题， 为此我们提出了 "激励/约束组合矩阵"概念。结合本公司给上海某公司（化名为 "上海船用设备公司"）的诊断实例，来说明激励/约束失衡导致的管理问题。企业成长要经历3种失衡状态激励和约束的搭配有四种组合（如图一所示）。强激励、强约束组合，是一种理 想状态，只有少数管理十分成熟的企业达到或接近了这种状态，多数企业则处于 其他三种组合中的某种状态，这三种状态都是失衡的组合状态，都会带来相应的 管理问题。在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。一个 企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展， 其所采用的激励、约束手段，往往使其处于"强激励/弱约束"组合状态；少数 特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约 束程度，使企业逐渐过渡到"强激励、强约束"组合状态。而对于大多数企业而 言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时 才被迫解决问题。对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励、弱约束 产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度， 试图进入到"弱激励、强约束"组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列 的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于"弱激励、 弱约束”组合状态。在"弱激励、弱约束”组合状态下，随着约束程度不断提高， 一个企业会在成长期后期逐渐进入到“弱激励、强约束"组合状态。激励、约束失衡案例上海船用设备公司有14个事业部，每个事业部分别从事2个 3个船用产品 的生产与经营。该公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发 展，分成比例在最后阶段达到50% ,而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗 略，合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的"强 激励、弱约束"组合模式。后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法， 导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，以至于公司提 存的利润总额不足于支付各项管理费用。2002年2月，该公司取消了利润分成，实施目标管理，不再和各事业部分成 利润，这样，当年公司实现的利润增加了一倍（原分成给事业部的50%利润部分变 为公司利润）。同时，其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束 迫使各事业部发展，代替原来激励发展模式，即向"弱激励、强约束"组合发展， 但由于各项业务制度并没完善，业务约束弱化留下的黑洞仍然存在。这样，该公 司在这一段时间内实际上处于"弱激励、弱约束"组合状态。2002年下半年以后，该公司的问题越来越严重，主要表现为：各事业部的业 务总量增长缓慢，甚至有的在下降；事业部内的生产人员不愿多干，生产任务拖 期现象严重；成本上升很快，利润率进一步下降。2003年3月，该公司委托上海 复斯管理咨询公司为其提供管理咨询服务。通过调研，咨询组人员认为，问题不 在于原来的利润分成政策不好，而是同时缺乏相应的约束，导致公司利益流失严 重；而现在的管理变革，是一种饮鸩止渴的做法，是一种更加低级的激励、约束 组合做法。强激励、弱约束导致企业利润流失上海船用设备公司以前的激励约束组合是"强激励、弱约束"模式，导致的 管理问题很多，如：容易使员工出现败德行为，对员工的培养和发展不利；企业 管理难以完善，长期陷于粗放状态；企业发展过于依赖个人的主观状态，风险很 大；很容易出现资源个人垄断，两合一（技术资源和人力资源）、甚至三合一（市场 资源、技术资源和人力资源）现象严重。但更严重的是，导致上海船用设备公司当 期利益的严重流失。由于约束弱化，公司有五部分利润损失：材料浪费导致的利润机会损失。因为约束弱化，技术人员等仅依靠自己的认 识进行工作，结果在客观上产生很多不必要的浪费，如每个事业部都有个电子材 料的小仓库，每年清库时，都有大量的材料霉变，每个技术人员也是如此，随便 领用材料，浪费严重。这是上海船用设备公司实际产生的一块机会损失，如图中 的D区间所示。对内虚增利润导致公司的利润损失。因为约束力不强，事业部通过不同项目 间的成本转移，实现当年的利润虚假增加，骗取分成，从而使上海船用设备公司 蒙受损失。如区间A所示。对外合谋，虚增成本产生的公司损失。由于采购、外协方面的约束不是很强， 对事业部的直接成本控制很弱，事业部中的人员通过与供应商或外协商合谋，通 过回扣的方式，将本应属于分成前的利润部分完全转化为个人的灰色收入，如区 间B所示。