2023年助理人力资源管理师串讲笔记新版.docx

第一章人力资源规划第一节:组织信息的采集与解决一、进行组织信息调研的具体规定：1、准确性：即真实性，组织信息调研的核心。以科学的态度和实事求是的精神客观的如 实的反映组织信息的实际情况。2、系统性：对信息情报的资料要进行科学的分类、整理、加工，做到系统化，以有关资 料的完整性。3、针对性4、及时性5、合用性6、经济性二、组织信息调查研究的几种类型：1、探索性研究2、描述性研究:是指对需要调查研究问题的相关因素进行大约的、关联性反映的研究。3、因果关系研究:是指为了弄清问题的因素与结果之间的关系，而进行的采集有关自变 量和因变量的资料、数据,科学的分析它们之间的互相关系的调研活动，是对组织信息可空因素、不可空因素的因果关系所进行的一种调研。4、预测性调研三、公司组织信息解决的规定：1、信息的及时性1、推荐法：优点：互相比较了解，成功几率大。主管比较了解候选人的能力，具有一定的可靠性， 可提高主管们的满意度缺陷：比较主管,容易受个人因素影响2、布告法：经常用于普通员工的招聘。优点：较高的透明度和公平性，有助于提高员工士气。为公司员工职业生涯的发展提供了 更多的机会,可以使员工脱离本来不满意的工作环境,措施主管们更加有效的管理员工，以防 本部门员工流失。缺陷:花费时间长，也许导致长时间空岗，员工也有也许丧失原有的工作机会。3、档案法：二、外部招募的重要方法1、发布广告：特点:传播范围广、速度快、应聘人员数量大、层次丰富、单位选择余地大。具有广泛 的宣传效果,可以展示单位实力。关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计2、借助中介法：(1)人才交流中心(2) 招聘洽谈会应注意的问题：招聘会的档次、招聘会面对的对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传(3)猎头公司3、上门招聘法：(校园招聘)工作经验少于3年的人员约有50%是在校园招聘的。应注意的问题：(1)了解大学生在就业方面的一些政策和规定。(3) 一部分大学生的脚踩两只船现象(3)学生对走上社会的工作的不切实际的估计(4)对学生感爱好的问题做好准备。4、熟人推荐法：对候选人比较了解,招募成本低。但容易形成小团队。对招聘专业人 才比较有效,不仅招聘成本小,并且应聘人员素质较高、可靠性性强。第二单元初步筛选技巧一、筛选简历的方法1、分析简历结构：反映应聘者的组织和沟通能力2、重点看客观内容：个人信息、受教育经理、工作经历、个人成绩(4) 判断是否符合职位技术和经验规定：4、审查简历的逻辑性：5、对简历的整体印象：二、笔试方法1、 笔试适应内容：重要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，鉴定该应聘 者对该招聘职位的适应性。一般涉及两个层次:一般知识和能力与专业知识和能力2、笔试的优缺陷：由于考题多，可增长对知识、技能的考察信度和效度；效率较高;相应聘者的心理压力较小；成绩客观。缺陷：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及公司管理能力、口头表达能力和 实际操作能力等。第三单元面试的实行与技巧一、人员招聘面试的基本环节1、 面试前的准备阶段：拟定面试目的、科学的设计师体、选择合适的面试类型、拟 定面试的时间地点等。面试关事先拟定需要面试的事项和范围，写下提纲，别切在面试前具 体了解应聘者的资料。2、 面试开始阶段：从应聘者预料的到的问题开始发问，然后过渡到其他问题，以消 除应聘者的紧张情绪。3、 正式面试阶段：灵活的提问和多样化的形势，察言观色，对所问问题、问题间的转 换、问话时机以及对方的答复要多加注意。环境和谐自然4、结束面试阶段：问完预计问题之后，询问应聘者是否有问题要问或是否又补充。5、面试评估阶段：根据面试纪录相应聘人员进行评估。评语式和评分式二、面试提问技巧开放式提问：又分为无限开放式和有限开放式。1、封闭式提问：2、清单式提问：3、假设式提问：4、反复式提问：5、确认式提问：6、举例式提问:三、面试提问时应注意的问题1、 避免提出引导性的问题2、提些矛盾的问题，判断应聘者是否隐瞒了情况3、了解应聘者的动机4、问题直截了当，语言简练5、注意倾听，仔细观测第四单元其它选拔方法一、情境模拟测试法1、根据被测试这也许担任的职位，编制一套与改制为实际情况相似的测试题忖，用来测 试其心理素质、实际工作能力、潜在能等一系列办法。2、优点:一是可以从多角度全面观测、分析、判断、评价应聘者，这样公司就也许得到 最佳人选；二是由于被测者被置于以未来也许任职的模拟工作环境中而测试的重点又在与实际工作 能力，因此通过这种测试而选拔出来的人往往可以直接伤亡,或有针对性地简朴培训既可上 岗，这位公司节省了大量的培训费用。3、常用方法（1）公文解决模拟法：（也叫做公文箧测试） 一方面，向每位被测试者发一套文献。 其此，向应试者介绍有关的背景资料。最后解决结果交由测评足按既定的考评维度和标准进 行考评。（2）无领导小组讨论法：（一般小组由46人组成），令其自发进行。二、心理测试法（一）能力测试1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试3、心理运动机能测试（二）人格测试人格特质大体涉及:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格测试的目的：为了了解应试人的人格特质。一般可以将人格分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢 为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。（三）爱好测试第五单元员工录用有关事宜一、人员录用的重要策略1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的2、补偿式：不同测试结果互相补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录 用决策3、结合式：有些是淘汰式，有些互相补充第四节、招聘活动的评估方法一、成本效益评估1、招聘成本：分为招聘总成本与招聘单位成本。1）招聘总成本:既是人力资源的获取成木，由两部分组成:a.直接成本（招募费用、选拔 费用、录用员工的家庭安顿费用和工作安顿费用、其他费用）+b.间接成本（内部提高费用、 工作流动费用）2）招聘单位成本：招聘成本/实际录用人数（之比）2、成本效用评估总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用二被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘收益-成本比二所有新员工为公司发明的总价值/招聘总成本二、数量与质量评估：录用人员评估重要从:录用比、招聘完毕比、应聘比三方面进行。录用比=录用人数/应聘人数x 100%招聘完毕比二录用人数/计划招聘人数x 100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数x 10 0%假如录用比例越小，则说明录用者的素质也许越高；当招聘完毕比大于等于1 0 0乳则说明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比则说明招聘的效果,该比例越大,则说明招聘信息发布的效果越好。三、信度与效度评估1、信度评估：信度是指测试结果的可靠性或一致性。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(1)稳定系数：是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的 一致性。(2)等值系数:是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相称的测试的结果之间的一致 性。(3)内在一致性系数：是指把同一(组)应聘者进行的统一测试分为若干部分加以考察， 各部分所得结果之间的一致性。这可用各部分结果之间的相关系数来判别。2、效度评估：有效性或精确性的评估，指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性 的符合限度。效度重要有三种：(1)预测效度：测试用来预测将来行为的有效性(2)内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的效度(3)同侧效度：是指对现有员工实行某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效 考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。第三章培训与开发第一节制定培训一、制定培训的基本原则1、 战略原则(包含两层含义)(1)公司培训要服从或服从于公司的整体发展战略，最终目的是为了实现公司的发展目 的。(2)培训自身也要从战略的角度考虑，以战略眼光去组织公司培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。2、长期性原则对的结识智力投资和人力开发的长期性和连续性，用“以人为本”的经 营管理理念来搞好员工培训。3、按需施教，学以致用4、全员教育培训和重点提高相结合5、 积极参与原则6、 严格考核和择优奖励原则7、投资效益原则：员工培训是公司的一种投资行为，和其他投资同样，也要从投稿产 出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资 收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅涉及 可以明确计算出来的会计成本,还应将机会成本纳入进去。二、入职培训的重要内容（二）、入职培训制度1、培训的意义和目的2、需要参与人员的界定3、 特殊情况不能参与入职培训的解决措施4、入职培训的重要责任区5、入职培训的基本规定标准（内容、时间、考核等）6、 入职培训的方法（三）、培训激励制度：1、完善的岗位任职资格规定2、公平、公正、客观的业绩考核标准3、公平竞争的晋升规定4、以能力和业绩为导向的分派原则。（六）、培训风险管理制度1、公司根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训协议从而明确双方的权利义务和违 约责任3、培训前公司要与受训者签订培训协议，明确公司和受训者各自承担的成本，受训者 的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项4、根据“利益或的原则”，即谁投资谁受益，投资有收益成正比关系，考虑培训成本的 分摊与补偿。三、工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析登记表作为拟定员工达成规定所必须掌握的 知识、技能态度的依据，江河平时工作中的表现进行对比，以鉴定员工完毕工作任务的差距所 在。涉及：1）工作任务分析登记表的设计。2）工作盘点。四、实行培训需求信息调查工作应注意的问题1、 了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、 拟定受训员工盼望达成的受训效果4、收集调查资料，仔细分析五、培训收益分析一般为潜在收益,如培训的实行也许减少生产成本或额外成本,或增长反复购买量。然后 可以用以卜.方式来拟定培训收益:（1）运用技术、研究、实践证实于特定培训计划有关的收益（2）在公司大规模投入资源前运用实验性的培训评价一小部分受训者所获得的收益（3）通过对成功的工作者的观测，可帮助公司拟定成功场与不成功的工作者的绩效差别。六、培训课程的实行与管理培训课程的实行是指把课程付诸实践的过程，它是达成预期的课程目的的基本途径。培 训课程的实行是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备确认并同志参与培训的学员（从事的工作内容;工作经验与资历；工作 意愿;工作绩效；公司政策;所属主管的态度）（2）培训后勤准备（培训性质；交通情况;培训设施与设备;行政服务;座位安排；费用、场 地、餐费）确认培训时间（员工的工作班状况；培训时间的长度一白天8小时，晚上3小时；符合培训内容;教学方法的运用；时间控制）（4）教材的准备（课程资料编制;设备检查；活动资料准备;座位或签到表印制；结业证书）一定要做页码（5）确认抱负的教师（符合培训目的;讲师的专业性;讲师的配合性；在培训经费预算内）（二）培训实行阶段1、培训上课前的措施（准备茶水、播放音乐;学员报到到规定在签到表上署名；引导学员 入坐;课程及讲师介绍;学员心态引导、宣布课堂纪律）2、培训开始的介绍工作（说明这次培训的主题;培训者的自我介绍；介绍后勤安排和管理规则；对课程做简要介绍；介绍培训目的和日程安排；“破冰”活动；学员自我介绍）2、信息的准确性:如实反映客观情况,统一信息具有统一性或唯一性3、信息的合用性4、信息的经济性四、组织设计的内容与环节：1、按照公司计划任务和目的的规定，建立合理的组织机构,涉及各个管理层次和职能部门 的建立。2、按照业务性质进行分工，拟定各个部门的职货范围。3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权利。4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道。（管理幅度）5、配备和使用适合工作规定的人员。五、组织设计的规定及应遵循的原则为满足生产经营的规定，公司组织设计要满足以下四个基本规定：即具有必须的功能;有助于发挥组织成员的能力；协调良好;高 效灵活。为满足这四个规定，组织设计中应遵循的原则：1、目的-任务原则：组织设计以公司战略、目的和任务为重要依据。公司组织设计应因 事设职，因职设人。2、分工、协作原则：组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工和协作配合。3、统一领导、分级管理的原则：（权利的集中与下放）4、统一指挥的原则：（一个下级不应受一个以上的直接领导）5、权责相等的原则6、精干的原则：组织简朴，层次少，人员精3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱惜，小心使用，不能粗暴。(三)知识和技能的传授(四)对学习进行回顾和评价(1)向讲师致谢(2)问卷调查(3)结业证书颁发(4)设备清理检查(5)培训成果评估七、教室布置的决定因素1、参训者人数2、不同的培训活动形式3、 课程的正式限度4、 培训者希望对课堂的控制限度第二节培训八、培训进度和中间效果监控培训进度是为了保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与规划保持一致；监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采用补救措施九、培训效果评价的指标或成果1、认知成果衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来评价2、技能成果 涉及技能的获得与学习及技能在工作中的应用。可通过工作抽样中的绩效 来评估受训者的技能掌握限度。技能转换用观测法来判断3、情感成果 涉及态度和动机在内的成果。课程技术是收集4、绩效成果雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本减少、产量的提高以及产品质 量或顾客服务水平的改善。5、投资回报率培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本涉及直接和间接成本。收 益知从培训中获取的价值十、分析影响员工职业发展的因素（一）个人因素1、个人的心理特质：智能、情绪能、性格、潜能、价值观、爱好、动机等2、生理特质：性别、身体状况、身高、体重以及外貌等3、学历经历:所受教育限度、训练经历、学业成绩、社团活动、工作经验、生涯目的等4、家庭背景：父母的职业、社会地位、家人的盼望等（二）组织因素1、组织特色:组织文化、组织气氛、组织阶层、组织结构等2、人力评估:人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等3、工作分析：职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等4、人力资源管理:人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等5、人际关系:涉及与主管、同事或部属之间的关系等（三）环境因素1、社会环境：就业市场的供需、国家有关劳动人事方面的政策及法规的颁布与实行2、政治环境：政治的变动、国际政治风云的变化等3、经济环境：经济增长率、市场的竞争、经济景气状况等4、科技的发展：产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等十一、明确员工职业发展的途径1、横向发展;2、纵向发展（专业技术型发展、行政管理型发展、专业技术一行政管理型 发展）；3、横向一纵向发展。十二、收集员工发展规划信息的内容1、收集组织发展信息（人力资源管理的活动、公司奖赏升迁制度）2、收集员工发展信息（员工基本情况、员工职业胜任情况、员工个人发展愿望和未来规 划、所在职业领域构成要素、人事面谈资料、员工综合评价结果）十三、收集员工职业发展信息的方法1、通过员工自我评价收集信息（写自传、志向和爱好调查、价值观调查、24小时日记、 与两个“重要人物面谈”、生活方式的描写）2、通过组织评价方法获取信息（人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验）十四、制定员工发展计划的两种模式1、强调组织作用的模式2、强调个人自主发展的模式十五、员工职业发展计划的含义是指个人发展与组织发展相结合,对决定以个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和 测定，拟定一个人的事业奋斗目的，并选择实现这一事业目的的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一部的时间、顺序和方向作出合理的安排。良好的职业生涯 发展计划应具有以下特性：1、可行性2、适时性 3、适应性4、连续性十六、制定员工职业发展计划应遵循的原则10、可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查、使自己随时 掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。第四章绩效管理一、制定绩效管理的基本原则1、公开与开放的原则是指绩效管理制度必须建立在公开性、开放性的规定下。开放式的绩效管理制度一方面 应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才干取得上下级的认同，使绩效管理得以推行,另一方面评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话,面对面地沟通，进行 绩效管理工作，在贯彻开放性原则时，注意以下几点：一方面，客观的绩效管理标准；另一方面，绩效管理活动的公开化再次，引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。第四，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步结识、理解过程。2、反馈与修改的原则3、定期化和制度化的原则4、可靠性与对的性的原则5、 可行性与实用性的原则二、绩效管理制度的基本内容一般应由总则、主文、附则等章节构成1、建立绩效管理制度的因素2、对绩效管理的组织机构设立、职责范围、业务分工以及各级参与绩效管理活动的 人员的责任、权限、义务和规定做出具体的规定。3、明确绩效管理的目的、程序和环节，以及具体实行过程中应当遵守的基本原则和具体 的规定。4、 对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出 简要确切的解秤和说明。5、具体规定绩效考评的类别、层次和考评期限。6、 对绩效管理所使用的报表格式、考评辆标、记录口径、填写方法、评书撰写和上 报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出具体的规定。7、 对绩效考评结果的应用原则和规定，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升 培训等规章制度的贯彻实行和相关政策的兑现办法做出明确的规定。8、 对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和规定做出原则规定。9、 对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确具体的规定。10、对绩效管理制度的解释、实行和修改等其他有关问题做出必要的说明。三、起草绩效管理制度的基本规定绩效管理制度是企事业单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以公司单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意 义、性质和特点，以及组织实行绩效管理的程序、环节、方法、原则和规定所作的统一规定。1、全面性和完整性2、相关性和有效性3、明确性和具体性4、 可操作性与精确性5、原则一致性与可靠性。6、 公正性与客观性7、 民主性与透明度四、绩效的性质和特点1、绩效的多因性：是指绩效的优劣不明取决于单一的因素，而受到主、客观多种因素的 影响，即员工的激励、技能、环境（公司内部及外部的客观条件）、机会，前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2、绩效的多维性:即需沿多种维度进行分析与考评3、绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的转移会发生变化，绩效差的也许改善转好，绩 效好的也也许退步变差。因此,管理者对下级绩效的考察，应当是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。五、员工的考评程序一般从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程1、以基层为起点，由基层领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元涉及员工个人 的工作行为、工作效果、以及影响其行为的个人特性和品质。2、在基层考评的基础上，进行中层的考评，内容既涉及中层的个人行为与绩效，也涉及部 门总体的工作绩效。3、完毕逐级考评后，由公司的上级机构对公司高层次人员进行考评。六、考评的环节1、科学拟定考评的基础（拟定工作要项；拟定绩效标准）2、评价实行3、绩效面谈4、制定绩效改善计划5、改善绩效的指导流程图：工作说明书一拟定工作要项一拟定考评标准一下次考核（考评实行一考评面谈 一制定改善计划一绩效改善指导）七、绩效考评的类型1、品质主导型以考评员工在工作表现出来的品质为主，可操作性与效度较差。适合对员 工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考核。2、行为主导型以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”，考评的标准 较容易拟定，操作性强。适合于对工作队管理型、事务性工作进行考评。3、效果主导型以考评工作效果为主，着眼于干了什么，重点在产出和奉献。克和标准容 易拟定，考评容易操作。对具体生产操作的员工适合，对事务性工作人员的考评不太适合。八、绩效管理的考评方法（一）按具体形式区分的考评方法（特性法），可以衡量员工拥有某些特性（如依赖性、发 明性、领导能力）的限度，这些特性通常被认为对岗位和公司是非常重要的，并且该方法容 易更新。特性法是目前最普遍使用的方法,但是为避免主观性和偏见，应当在职业分析的基 础上做具体设计。1、量表评估法:规定考核者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评估。2、混合标准尺度法:从多个方面描述各种特性。3、书面法：费时、主观性强(-)以员工行为为对象进行考评的方法:是以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵 循一种工作范围和尺度，对员工行为进行描述，以提高绩效考评的对的性。行为法重要涉及 以下几种：1、关键事件法:是指在某些工作领域内，员工在完毕工作任务过程中有效或无效的工作 行为导致了不同的结果:成功或失败。缺陷:记录和观测时费力；能作定性分析，不能作量分 析；不能区分工作行为的重要性限度;很难使用该方法比较员工。2、行为量表法：是在关键事件法的基础上发展起来的，它规定评估者根据某一工作新 闻发生频率或次数的多少来对被评估者打分。优缺陷:克服了关键法不能量化、不可比以及 能区分工作行为重要性的缺陷，但是编制份行为观测量表也费时费力，并且,完全从行为发 生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。3、行为定点量表法：选择的确可以区分员工的关键工作行为,并为每种行为赋值，就 可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列,形成实用的评估量表,称为行为 点量表。4、硬性分派法：可以避免传统考评中大多数良好、至少也是过得去的情况发生，当然， 假如员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。硬性分派法，只能把员工分为有限有几类 别,难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。5、排队法：按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最佳到最坏排队，并将排队结果作 为人事决策及诊断不良工作行为的依据。用排队法考评员工既可以使用单一指标，也可以使 用多元指标。(三)按员工工作成果进行考评的方法1、生产能力衡量法：每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对公司有利相联系,这种方法可以直接将员工个人目的与公司目的相连接。缺陷：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部因素导致的结果往往要由员工承 担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。2、目的管理法：由员工与上司共同协商制定个人目的，个人目的依据公司的战略目的及 相应的部门目的而拟定，并与它们尽也许致：目的的数量不宜过多，应有针对性；目的应做 到可量化、可测量，且长期与短期并存。目的管理法能使员工个人的努力目的与组织目的保持一致,可以减少管理者将精力放到 与组织目的无关的工作上的也许性。薪酬福利管理薪酬福利制度第一单元薪酬的原则和基本内容一、制定薪酬管理原则的工作程序1、薪酬调查：了解市场薪酬的25%点处、中点或50%点处和75%点处,薪酬水平高的 公司应注意75%点处甚至90%点的薪酬水平。低：25%, 一般公司5 0%2、岗位分析与评价：岗位分析制定出岗位规范和工作说明书等文献，岗位评价是在岗 位分析的基础上，对岗位所设的岗位的相对价值的多少进行评价3、 了解劳动力需求关系：供大于求，薪酬水平可以低一些;供小于求，薪酬水平可以 高一些.4、 了解竞争对手的人工成本：5、 了解公司战略：(1) 了解公司的战略目的(2)了解公司实现战略目的应具有的以及已具有的关键成功因素（3） 了解具体实现战略的计划和措施（4） 了解明确对公司实现战略有重要驱动力的资源；明的确现公司战略时需要的核心竞争 力。（5 ）根据公司战略，拟定激励员工具有公司需要的核心竞争能力的方法论;拟定员工实现 战略，激励员工产生最大绩效的方法论6、 了解公司的价值观7、 了解公司的财力状况8、 了解公司生产经营特点和员工特点9、制定薪酬管理原则二、薪酬管理的重要内容1、工资总额的管理：工资总额是人工成本的一部分,是公司掌握人工成本的重要信息来 源,是公司进行人工成本控制的重要方面。工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的 工资2、公司内部各类员工薪酬水平的管理:员工的奉献大，回报就越多。3、拟定公司内部的薪酬制度：涉及：工资结构管理、工资支付形式管理。4、 平常薪酬管理工作:涉及：开展薪酬调查，记录分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、记录员工的薪酬和薪酬调 整。三、影响（决定）员工薪酬的重要因素：影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效7、有效管理幅度原则：管理幅度（跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。管理 幅度与管理层次成反比例关系。同管理层次互相联系，互相制约。第二节人员计划的制定第一单元工作岗位信息的采集一、岗位设计的规定：1、公司不断提高工作效率，提高产出与服务水平。2、公司员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契3、公司员工的工作环境得到进一步改善二、岗位设计及再设计的内容：1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。A、作扩大化:两种途径：横向扩大工作：将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负 责儿道工序。纵向扩大工作:将经营管理人员的部分职能转由部分普通员工承担，工作范围沿组织形 式的方向垂直扩大。B、工作多样化：为使工作丰富化应考虑以下重要因素：多样化、任务的整体性、明确任 务的意义、自主权、反馈2、工作满负荷：（8 5%以上）3、工作环境的优化第二单元岗位设计与人员计划的制定一、人力资源供求达成协调平衡是人力资源规划活动的落脚点和归宿。职务（岗位）技术和培训水平工作条件年龄与工龄2、影响公司整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平公司工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量公司的薪酬策略四、薪酬管理的目的1、保证具有市场竞争性，吸引优秀人才2、对员工奉献给予报告，激励保存员工3、通过薪酬机制，将短、中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系;4合理控制人工成本,保证公司产品竞争力五、制定管理的原则：有效的薪酬管理应遵循的原则：1、对外具有竞争力原则2、对内具有公正性原则3、对员工具有激励性原则4、薪酬成本控制原则第二单元薪酬调查一、薪酬调查分析工作程序1、拟定薪酬调查的目的：建立公司合理的薪酬构成,根据市场薪酬给付水平拟定公司薪 酬水平的市场定位，既能保持公司产品在市场上的竞争力，又能吸引保存公司所需人才，但一 定是最能满足公司经营管理需要的人才。2、薪酬调查的程序：(1)拟定公司中需要进行薪酬调查的岗位(2)拟定调查的公司(3)拟定被调查公司中需调查的岗位(4)拟定调查方法：(5)拟定调查内容(6 )薪酬调查记录分析:常采用数据排列法。(7)提交薪酬调查分析报告第三单元工资奖金的调整一、工资奖金调整方案的具体环节1、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或绩效考核结果给员工入级。2、按照新的工资奖金方案拟定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。3、假如出现某员工薪酬等级减少,本来的工资水平高于调整后的工资方案,根据过渡办 法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级 按调整后的定.4、假如出现员工薪酬等级没有减少，但调整后的工资水平比原有的低，则应分析因素, 以便重新调整方案。5、汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。福利管理第一单元福利总额预算计划一、福利管理的重要内容1、重要内容涉及：拟定福利总额、明的确施福利的目的、拟定福利支付形式和对象、评 价福利措施的实行效果。2、福利管理的重要原则(1 )合理性原则(2)必要性原则(3)计划性原则(4 )协调性原则二、住房公积金的计算1、住房公积金的有关规定：(D应在指定银行办理相关手续。(2 )每个员工只能有一个住房公积金帐户。(3)新成立的单位应自成立起3()日内，到住房公积金管理中心办理住房公积金缴存登 记，并自登记2 0日内持中心的审核文献到受委托银行办理员工的住房公积金帐户设立手 续。(4)公司合并、分立、破产等，应30日内办理变更登记或注销登记，并与20日内持文献 到委托银行办理帐户转移或封存手续。(5 )录用员工，30日内办理缴存登记。(6)终止劳动关系，3 0日内办理登记，到银行办理帐户转移或封存手续。第三单元薪酬制度的制定一、单项薪酬制度制定的必要程序1、准确标明制度的名称2、明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围3、明确薪酬支付与计算标准4、涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。二、公司常用的薪酬制度的制定程序(一)、岗位工资或能力工资的制定程序(二)、奖金的制定程序1、根据公司经营计划的实际完毕情况拟定奖金总额2、根据公司战略、公司文化等拟定奖金分派原则3、拟定奖金发放对象及范围4、拟定个人奖金计算办法三、国家的有关规定：公司制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其 重要因素有：1、最低工资：国家实行最低工资保障制度2、工作时间：劳动法规定，每日工作时间不超过8小时，平均每周不超过40小时(延长 时间支付不低于工资的150%的工资报酬;休息日不安排补休不低于200机法定休假日300%)3、经济补偿金：(直扣、拖欠或拒不支付延长工作时间的补偿工资报酬的2 5%;报酬 低于最低标准的或用人单位解除协议的每满一年发一个月，最多不超过12个月)工资管理第一单元岗位评价方法岗位评价的方法：1、岗位排列法(1)岗位排列法将公司相对价值从高到底的所按性质与难易逐个排列，以视察别(2)成对排列法将公司所有工作岗位成对比较,按工作价值从高到地排列2、岗位分类法：工作程序：(1)拟定岗位类别数目(2)对各岗位类别的各个级别进行明拟定义(3 )将被评价岗位与所设定的等级进行比较,将他们定位在合适的岗位类别中合适的级 别上。(4 )当岗位评价完毕以后,就可以以此为基础设定薪酬等级。3、要素比较法：工作程序(1)收集岗位评价信息(2)拟定薪酬平价要素(3)选择1525个关键基准岗位(4 )根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序(5)对每岗位分别分派各评价因素所占权重，然后按权重对岗位排序(6)确立各个岗位每个评价因素所相应的薪酬(7)将其他非关键岗位与关键岗位按照评价要素进行比较。4、要素计点法:是应用最普遍的方法，其工作程序为：(1)拟定要评价的岗位系列(划分岗位系列，如行政系列、工程系列等)(2)搜集岗位信息:涉及岗位分析,制定岗位描述和岗位说明书(3)选择薪酬要素：知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理等(4)界定薪酬要素(5)拟定要素等级(6)拟定要素的相对价值:即拟定每个要素的权重。(计算)(7)拟定各要素及各要素等级的点值：(计算)二、岗位评价概述岗位评价是对公司所设岗位的难易限度,责任大小等相对价值的多少进行评价，岗位评价 是以岗位为对象，并不是评价担任该岗位的人。(一)、岗位评价的目的(二)、岗位评价的原则三、岗位评价的工作程序(1)进行岗位分析，形成岗位说明书(2)拟定1015%的关键岗位为基准岗位并进行岗位评价(3)拟定薪酬评价办法(4)根据岗位评价方法对岗位进行评价四、薪酬等级概述：两种类型：1、分层式薪酬等级类型：特点：等级多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着 个人岗位级别向上发展而提高的。在成熟的、等级型的公司比较常见。2、宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬水平的提高即可以是由于个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。在不成熟、业 务灵活的公司中常见。五、岗位评价与薪酬等级的关系：岗位与薪酬的相应关系可以是线性关系，也可以是非 线性关系。(P 260图)第六章劳动协议管理第一节 集体协议的内容和签订程序一、掌握集体协议应涉及的内容：1、劳动条件标准部分：涉及劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生 等项条款。2、一般性规定:规定劳动协议和集体协议履行的有关规则。涉及：员工录用、协议变更、续订、解除、集体协议条款解释、有效期限等项。3、过渡性规定:集体协议的监督、监察、争议解决、违约责任等项。4、其他规定：作为劳动条件标准的补充条款,规定在集体协议的有效期间应达成的具体 目的和实现目的的重要措施。此类规定一般不能作为劳动协议的内容，只是作为签约方的义 务而存在。二、集体协议的形式与期限:形式分主件和附件,期限为13年三、集体协议与劳动协议的区别：1、主体不同:集体协议的当事人一方是公司，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序 推举的代表。劳动协议的当事人是公司和劳动者个人。2、内容不同:集体协议的内容是关于公司的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共 同权力和义务为内容。劳动协议的内容只涉及单个劳动者的权利义务3、功能不同：协商订立集体协议的目的是规定公司的一般劳动条件，为劳动关系的各 个方面设定具体标准,并作为单个劳动协议的基础和指导原则。劳动协议的FI的是确立劳动 者和公司的劳动关系。4、法律效力不同：集体协议规定公司的最低劳动标准，凡劳动协议约定的标准低于集体协 议的标准一律无效，故集体协议的法律效力高于劳动协议。四、违反集体协议的责任公司违反集体协议的规定,应承担法律责任；工会违反,应承担道义责任。个别劳动者违反