中小企业人力资源管理.pptx

第一章第一章人力资源管理与开发概论人力资源管理与开发概论第一节第一节企业人力资源开发与管理的含义特点企业人力资源开发与管理的含义特点第二节第二节企业人力资源管理与开发的目标内容企业人力资源管理与开发的目标内容与任务与任务第三节第三节企业人力资源管理现状与问题企业人力资源管理现状与问题第二章第二章人力资源管理开发的基本原理人力资源管理开发的基本原理第一节第一节人的哲学人的哲学第二节第二节人事运动规律人事运动规律第三节第三节中外人力资源管理思想中外人力资源管理思想第1页/共65页第三章人力资源管理基础工作第三章人力资源管理基础工作-工作分析工作分析第一节第一节企业的工作分析概述企业的工作分析概述第二节第二节职务说明书编写职务说明书编写第三节第三节职位评价概述职位评价概述第四节第四节职位评价方法职位评价方法第2页/共65页第四章第四章人员招聘与人事测评人员招聘与人事测评第一节第一节招聘概述招聘概述第二节第二节人员招聘人员招聘第三节第三节员工选拔与人事测评员工选拔与人事测评第四节第四节招聘管理工作招聘管理工作第五章第五章人员使用与调配人员使用与调配第一节第一节使用原则使用原则第二节第二节人员调配的原则类型人员调配的原则类型第三节第三节晋升与降级晋升与降级第四节第四节人员流失人员流失第3页/共65页第六章第六章激励激励第一节第一节激励原理与激励理论激励原理与激励理论第二节第二节激励类型与模式激励类型与模式第三节第三节激励技术与方法激励技术与方法第4页/共65页第七章第七章绩效考核绩效考核第一节第一节绩效考核概述绩效考核概述第二节第二节绩效考核方法绩效考核方法第三节第三节绩效考核体系绩效考核体系第四节第四节绩效考核中的问题绩效考核中的问题第5页/共65页第八章第八章中小企业的薪资报酬中小企业的薪资报酬第一节第一节薪资报酬的形式薪资报酬的形式第二节第二节薪资报酬管理薪资报酬管理第三节第三节薪酬管理策略薪酬管理策略第九章第九章企业培训企业培训第一节第一节培训概述培训概述第二节第二节培训原则与形式培训原则与形式第三节第三节员工与干部培训员工与干部培训第四节第四节学习型组织学习型组织第6页/共65页第十章第十章企业劳动关系企业劳动关系第一节第一节劳动关系概述劳动关系概述第二节第二节劳动者地位与权益劳动者地位与权益第三节第三节劳动协商与谈判劳动协商与谈判第四节第四节劳动争议处置劳动争议处置第十一章第十一章企业文化与人力资源管理企业文化与人力资源管理第一节第一节企业文化内涵与作用企业文化内涵与作用第二节第二节企业文化对人力资源开发管理的意义企业文化对人力资源开发管理的意义第三节第三节企业文化与企业凝聚力企业文化与企业凝聚力企业公共关系企业公共关系第7页/共65页第一章第一章人力资源管理与开发概论人力资源管理与开发概论HumanResourceManagement在一定意义上，管理就是管人，人是企业最宝贵的在一定意义上，管理就是管人，人是企业最宝贵的资源。作为世界第一财富排名的微软，固定资产很资源。作为世界第一财富排名的微软，固定资产很少，而支撑第一地位的是它的人力资源、人力资产少，而支撑第一地位的是它的人力资源、人力资产导入案例导入案例：联合公司的人事管理联合公司的人事管理第一节、企业人力资源开发与管理的特点第一节、企业人力资源开发与管理的特点一一什么是人力资源什么是人力资源具有一定体力与智力的人，包括智力、体力、知识具有一定体力与智力的人，包括智力、体力、知识和技能几种表现形态。人力资源可从数量和质量两和技能几种表现形态。人力资源可从数量和质量两方面看方面看第8页/共65页数量上：适龄就业人口数量上：适龄就业人口未成年就业人口未成年就业人口老年就业人口老年就业人口待业人口待业人口就学人口就学人口家务、军队、其他家务、军队、其他质量上：质量比数量更重要，质量体现在劳动者质量上：质量比数量更重要，质量体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术、劳动积极性的体质水平、文化水平、专业技术、劳动积极性等。更具体说，是用健康指标、受教育状况、劳等。更具体说，是用健康指标、受教育状况、劳动者技术等级和劳动态度指标来衡量动者技术等级和劳动态度指标来衡量第9页/共65页二、人力资源的特点二、人力资源的特点活的，生物性；能动性；动态性；智力性；社会活的，生物性；能动性；动态性；智力性；社会性等性等三、人力资源开发管理含义与特点三、人力资源开发管理含义与特点1。含义：运用现代化科学方法，对人力进行合理。含义：运用现代化科学方法，对人力进行合理的培训、组织、调配，诱导人的潜能，发挥主观的培训、组织、调配，诱导人的潜能，发挥主观能动性，使人事相宜，最终实现组织目标能动性，使人事相宜，最终实现组织目标2。特点：了解一下实践性、综合性等。特点：了解一下实践性、综合性等第10页/共65页第二节、企业人力资源管理与开发的目标内容与任务第二节、企业人力资源管理与开发的目标内容与任务一、目标：取得最大的使用价值、发挥最大的主观能一、目标：取得最大的使用价值、发挥最大的主观能动性、培养全面发展不断学习的人动性、培养全面发展不断学习的人二、基本内容：二、基本内容：选人、用人、留人、育人选人、用人、留人、育人三、具体任务：三、具体任务：人力规划、计划人力规划、计划招聘、遴选招聘、遴选考评、激励考评、激励开发、培训、调配开发、培训、调配劳动与保险劳动与保险第11页/共65页第三节第三节企业人力资源管理现状与问题企业人力资源管理现状与问题一、把人力资源管理当作简单的人事一、把人力资源管理当作简单的人事“事务性事务性”管理管理工作，而没有上升到战略的高度工作，而没有上升到战略的高度传统人事管理包括招聘、选拔、委派、发放工资、考传统人事管理包括招聘、选拔、委派、发放工资、考核绩效等等，常被认为是行政事务性工作，技术含量核绩效等等，常被认为是行政事务性工作，技术含量底，无须专长的工作。底，无须专长的工作。而由传统的事务型人事管理向人本型人力资源管理就而由传统的事务型人事管理向人本型人力资源管理就是从战略高度看待人是从战略高度看待人-企业最重要的资源的管理。企业最重要的资源的管理。二、留住优秀的人力资源困难二、留住优秀的人力资源困难一般初创企业条件艰苦，无法靠待遇留人。一般初创企业条件艰苦，无法靠待遇留人。三、三、缺乏一整套人力资源激励与开发的机制缺乏一整套人力资源激励与开发的机制缺乏规范的晋升、降职、奖励、处罚的机制缺乏规范的晋升、降职、奖励、处罚的机制第12页/共65页四、缺乏优秀的企业文化支撑其人力资源制度四、缺乏优秀的企业文化支撑其人力资源制度什么是企业文化？企业文化与人力资源管理有什么是企业文化？企业文化与人力资源管理有什么关系？什么关系？80年代后，我国一些企业开始重视企业文化建年代后，我国一些企业开始重视企业文化建设，但至今很多企业还是没有搞清楚什么是企设，但至今很多企业还是没有搞清楚什么是企业文化业文化也不重视人力资源管理与企业文化之间的关系也不重视人力资源管理与企业文化之间的关系企业文化企业文化-核心是企业员工共有的价值观核心是企业员工共有的价值观企业文化是制定人力资源制度的依据：奖励什企业文化是制定人力资源制度的依据：奖励什么人么人处罚什么人是由企业的价值观、理念决定的处罚什么人是由企业的价值观、理念决定的第13页/共65页第二章第二章人力资源管理开发的基本原理人力资源管理开发的基本原理第一节第一节人的哲学人的哲学讨论：人为什么活着？工作的动力是什么？人性讨论：人为什么活着？工作的动力是什么？人性？一、人性假设一、人性假设经济人：经济诱因为动机，被动被控制经济人：经济诱因为动机，被动被控制社会人：主要动机是社会需要、社会关系、领导社会人：主要动机是社会需要、社会关系、领导尊重与承认尊重与承认复杂人：工作动机复杂而且多变复杂人：工作动机复杂而且多变二、马斯洛需求层次论：生理、安全、社交、尊二、马斯洛需求层次论：生理、安全、社交、尊重、自我实现重、自我实现三、马克思论人性：自然属性与社会属性的结合三、马克思论人性：自然属性与社会属性的结合第14页/共65页第二节第二节人事运动规律人事运动规律略略第三节第三节中外人力资源管理思想中外人力资源管理思想中国古代：得人、重人中国古代：得人、重人德才兼备、任人唯贤德才兼备、任人唯贤知人善任知人善任刚柔相济、赏罚分明刚柔相济、赏罚分明以身作则以身作则西方：以人为本、尊重个人西方：以人为本、尊重个人从战略上看待人力资源管理从战略上看待人力资源管理第15页/共65页第三章第三章职务分析职务分析第一节第一节企业职务分析企业职务分析职务分析是人力资源管理工作的基础职务分析是人力资源管理工作的基础一、什么是职务分析一、什么是职务分析通过一系列科学方法，分析并确定职位的工通过一系列科学方法，分析并确定职位的工作内容和职位对员工的素质要求作内容和职位对员工的素质要求5W1H：WHO：责任人：责任人WHAT：工作内容：工作内容WHEN：工作时间：工作时间WHERE：工作岗位：工作岗位WHY：为何这样做：为何这样做HOW：怎样操作：怎样操作第16页/共65页二、职业分析方法二、职业分析方法1。观察法：。观察法：直接观察法直接观察法阶段观察法阶段观察法工作表演法工作表演法2。面谈法。面谈法与员工面对面访谈与员工面对面访谈3。问卷法：问卷设计。问卷法：问卷设计4。专家讨论法。专家讨论法第17页/共65页三、职务分析程序步骤三、职务分析程序步骤职务信息的初步调查职务信息的初步调查第一次工作现场考察第一次工作现场考察谈话谈话第二次工作现场考察第二次工作现场考察信息的综合处理信息的综合处理职务说明书的检验职务说明书的检验职务说明书的定稿职务说明书的定稿第18页/共65页第二节第二节职务说明书的编写职务说明书的编写一、职务说明书的内容一、职务说明书的内容1。职务概况：职务名称、编号、等级等。职务概况：职务名称、编号、等级等2。职务说明：职务概要、责任范围与工。职务说明：职务概要、责任范围与工作要求作要求3。设备与环境：设备工具、工作条件。设备与环境：设备工具、工作条件3。资格条件。资格条件教育水平、经验、年龄、性别、身体状教育水平、经验、年龄、性别、身体状况、知识技能况、知识技能-第19页/共65页二、职务说明书编写的要求二、职务说明书编写的要求1。清晰。清晰2。具体。具体3。简短扼要。简短扼要4。由领导、典型职务代表、。由领导、典型职务代表、人力资源部门、外聘专家共同组成工作小组人力资源部门、外聘专家共同组成工作小组三、职务说明书编写范例三、职务说明书编写范例1。某实验车间技术员职务说明书（材料发。某实验车间技术员职务说明书（材料发给大家）给大家）2。发货员职务说明书（材料发给大家）。发货员职务说明书（材料发给大家）第20页/共65页第四章第四章人员招聘与人事测评人员招聘与人事测评第一节第一节招聘概述招聘概述劳动力很多，但合适的有用的能留下的却劳动力很多，但合适的有用的能留下的却难寻。难寻。一、招聘目的与依据一、招聘目的与依据目的：企业竞争焦点是人才，企业的支撑目的：企业竞争焦点是人才，企业的支撑是人才是人才发现企业所需要的人才就是目的发现企业所需要的人才就是目的当然，树立形象、履行社会义务等也是当然，树立形象、履行社会义务等也是依据：依据：第21页/共65页企业发展目标企业发展目标企业生产规模及其确定的编制企业生产规模及其确定的编制企业人员变动情况：离退休人员、人员调整企业人员变动情况：离退休人员、人员调整新项目所需专门人才新项目所需专门人才社会劳动力资源状况：劳动力质量数量社会劳动力资源状况：劳动力质量数量二、招聘步骤过程二、招聘步骤过程确认需要什么人确认需要什么人决定在何处招聘决定在何处招聘撰写招聘广告词撰写招聘广告词评价、挑选简历评价、挑选简历候选人笔试和面试候选人笔试和面试第22页/共65页测验与背景调查测验与背景调查体检体检试用试用正式录用正式录用第二节第二节人员招聘人员招聘一、招聘途径：内部与外部一、招聘途径：内部与外部广告招聘、人员推荐广告招聘、人员推荐内部晋升、应届毕业生内部晋升、应届毕业生职业介绍所与人才交流中心职业介绍所与人才交流中心第23页/共65页二、内部招聘二、内部招聘企业内部公开招募，竞争上岗企业内部公开招募，竞争上岗三、外部招聘：通过广告、中介机构（人三、外部招聘：通过广告、中介机构（人才市场）、现场招聘和推荐等方式才市场）、现场招聘和推荐等方式第三节第三节员工选拔与人事测评员工选拔与人事测评一、选拔依据：知识技能能力；人格兴趣一、选拔依据：知识技能能力；人格兴趣偏好等偏好等二、选拔方法与人事测评技术二、选拔方法与人事测评技术1。简历与申请表：各有利弊。简历与申请表：各有利弊2。笔试。笔试第24页/共65页3。工作模拟。工作模拟无领导小组、商业游戏无领导小组、商业游戏文件处理文件处理4。评价中心。评价中心评价中心设计一系列考核内容评价中心设计一系列考核内容第25页/共65页5。面试。面试面试准备面试准备开始阶段开始阶段正式面试：正式面试：结构式面试：先制定好所提的全部问题结构式面试：先制定好所提的全部问题非结构式面试：无固定的提问程式。非结构式面试：无固定的提问程式。混合试面试：结构式与非结构式的结合混合试面试：结构式与非结构式的结合面试常提的问题：如，求职动机、岗位了解、面试常提的问题：如，求职动机、岗位了解、薪金期望、对管理风格的要求、处理冲突的薪金期望、对管理风格的要求、处理冲突的能力等能力等第26页/共65页第四节。招聘范例与招聘模拟第四节。招聘范例与招聘模拟一、案例分析：思科招聘一、案例分析：思科招聘二、请大家上台模拟招聘面试。二、请大家上台模拟招聘面试。第五章第五章人员使用与调配人员使用与调配人员使用与调配不当会导致糟糕结果人员使用与调配不当会导致糟糕结果第一节第一节人员使用原则人员使用原则第二节第二节人员调配的作用（了解一下）人员调配的作用（了解一下）第三节第三节人员配置的原则和类型人员配置的原则和类型因事设人、用人所长、照顾差异因事设人、用人所长、照顾差异第27页/共65页三、调配程序三、调配程序第四节第四节人员升降人员升降一、晋升决策一、晋升决策1。晋升依据及其衡量。晋升依据及其衡量2，晋升过程正规化还是非正规化，晋升过程正规化还是非正规化二、晋升程序和方法二、晋升程序和方法部门主管提出晋升申请书部门主管提出晋升申请书第28页/共65页人力资源部门审核、调整人力资源部门审核、调整提供职位空缺报告提供职位空缺报告选择合适的晋升对象选择合适的晋升对象批准、通知批准、通知评价晋升结果评价晋升结果第五节第五节人员降职、调动与停薪管理人员降职、调动与停薪管理一、降职管理：原因是什么？一、降职管理：原因是什么？程序与审核权限程序与审核权限第29页/共65页二、调动管理二、调动管理没有晋升或降级，只是平行变动岗位没有晋升或降级，只是平行变动岗位三、停薪留职管理三、停薪留职管理企业管理者一般不可以停薪留职企业管理者一般不可以停薪留职普通员工经过批准可以，但也不可长期停普通员工经过批准可以，但也不可长期停薪留职（薪留职（2年内），如从事其他职业，还要年内），如从事其他职业，还要向单交纳劳动保险基金。向单交纳劳动保险基金。第六节第六节人员流动人员流动（辞职与辞退）（辞职与辞退）一、流动类型：包括流入与流出，尤其流一、流动类型：包括流入与流出，尤其流出管理困难大出管理困难大第30页/共65页二、辞职管理二、辞职管理防止非正常辞职：把好招聘关、规范管理防止非正常辞职：把好招聘关、规范管理制度、提高待遇、加强沟通改变领导作风制度、提高待遇、加强沟通改变领导作风等，等，首先要分析员工辞职原因首先要分析员工辞职原因二、辞退管理：无重大过错不使用辞退手二、辞退管理：无重大过错不使用辞退手段段案例：白秦铭跳槽案例：白秦铭跳槽第31页/共65页第六章第六章企业激励机制企业激励机制第一节第一节需求与激励需求与激励人的行为动机是需要激发的，所谓鼓舞士气、调动积人的行为动机是需要激发的，所谓鼓舞士气、调动积极性等就是激励极性等就是激励(Motivation)而要有效激励人，就必须首先了解人的需求而要有效激励人，就必须首先了解人的需求一、需求种类一、需求种类马斯洛需求五层次论：生理需要马斯洛需求五层次论：生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要荣誉需要荣誉需要自我实现需要自我实现需要第32页/共65页五个层次由低到高，尽管可以几个层次的需五个层次由低到高，尽管可以几个层次的需要同时存在，但一般只有先满足了较底层次要同时存在，但一般只有先满足了较底层次的需要的需要，才能激发更高层次的需要。的需要的需要，才能激发更高层次的需要。二、激励过程二、激励过程有某种需要而受激励有某种需要而受激励努力取得业绩努力取得业绩奖酬奖酬第二节第二节中小企业的激励方法中小企业的激励方法一、工资、奖金和福利安排一、工资、奖金和福利安排固定工资由职务的重要性、工作的难易程度固定工资由职务的重要性、工作的难易程度和工作成绩来决定；而奖金是完全由工作绩和工作成绩来决定；而奖金是完全由工作绩效决定，起到激励作用效决定，起到激励作用第33页/共65页二、员工参与二、员工参与精神激励，有归属感、当家作主的主人翁精精神激励，有归属感、当家作主的主人翁精神，如：定期会议、公司决策研讨会、座谈神，如：定期会议、公司决策研讨会、座谈会、合理化建议等会、合理化建议等三、奖惩激励三、奖惩激励1。奖励；达到一定条件，可以根据情况用。奖励；达到一定条件，可以根据情况用物质、精神、工作本身（提高职务、职称、物质、精神、工作本身（提高职务、职称、家大工作职责）等不同奖励形式给予奖励家大工作职责）等不同奖励形式给予奖励2。惩罚。惩罚根据员工行为不当的性质和程度决定给予何根据员工行为不当的性质和程度决定给予何种惩罚种惩罚第34页/共65页第三节第三节企业激励的误区企业激励的误区一、认为激励就是奖励一、认为激励就是奖励没有看到约束也包含在激励中没有看到约束也包含在激励中二、认为同样的激励适合任何人二、认为同样的激励适合任何人没有对不同员工不同需求认真分析，用不同没有对不同员工不同需求认真分析，用不同的激励方法的激励方法第七章第七章企业绩效考核管理企业绩效考核管理第一节第一节绩效管理的意义绩效管理的意义一、什么是绩效一、什么是绩效第35页/共65页工作绩效是指那些经过考评的工作行为、工作绩效是指那些经过考评的工作行为、表现及其结果。在不同层次表现出来表现及其结果。在不同层次表现出来-对组织：任务在数量、质量及效率等方对组织：任务在数量、质量及效率等方面的完成情况面的完成情况对个人：上级和同事对自己工作状况、对个人：上级和同事对自己工作状况、工作成绩的评价工作成绩的评价二、绩效管理二、绩效管理是一个持续交流的过程。就是由员工与是一个持续交流的过程。就是由员工与其直接上级之间达成工作目标、工作其直接上级之间达成工作目标、工作职职责、工作成果衡量的功能方面的协议来责、工作成果衡量的功能方面的协议来保证完成的过程保证完成的过程第36页/共65页三、绩效考核与人才测评的区别三、绩效考核与人才测评的区别绩效考核绩效考核-内部管理活动，对每个员工在每内部管理活动，对每个员工在每个岗位的贡献进行评价；个岗位的贡献进行评价；人才测评人才测评-外部咨询诊断工作，为企业选拔、外部咨询诊断工作，为企业选拔、评价、开发人才服务。评价、开发人才服务。四、绩效考核意义四、绩效考核意义任用依据、调配升降依据任用依据、调配升降依据确定劳动报酬依据确定劳动报酬依据培训依据培训依据公平竞争与激励方法公平竞争与激励方法第37页/共65页五、绩效考核内容五、绩效考核内容考核工作说明书要求的工作内容的完成情况。考核工作说明书要求的工作内容的完成情况。更全面的，一般用更全面的，一般用“德、能、情、绩德、能、情、绩”指标指标体系来考核。体系来考核。绩是明确的产出，是结果，为主要考核点绩是明确的产出，是结果，为主要考核点辅以工作态度、职业道德、辅以工作态度、职业道德、工作能力等与绩效相关的工作能力等与绩效相关的因素考核。就是重点考虑因素考核。就是重点考虑结果的同时，不局限于结果。结果的同时，不局限于结果。第38页/共65页第二节第二节绩效考核的应用绩效考核的应用供人力资源管理决策，也用于开发、改进供人力资源管理决策，也用于开发、改进员工绩效员工绩效具体应用方面：具体应用方面：业绩提高业绩提高人力资源计划人力资源计划招聘、选择招聘、选择人力资源开发人力资源开发职业计划和发展职业计划和发展内部员工关系内部员工关系员工潜能评价员工潜能评价第39页/共65页第三节第三节中小企业绩效管理方法中小企业绩效管理方法没有完美的方法，着重介绍以下两个方没有完美的方法，着重介绍以下两个方法：法：一、评级方法一、评级方法绩效标准绩效标准标尺标尺准时完成工作准时完成工作从不从不有时有时经常经常总是总是1234二、排名方法二、排名方法第40页/共65页排名方法比评级方法更能分清员工工作绩效排名方法比评级方法更能分清员工工作绩效高低，如果评级：大家都高低，如果评级：大家都“好好”。谁更好呢。谁更好呢？根据一定的评价指标体系来排名：根据一定的评价指标体系来排名：德、能、勤、绩，再细分指标，打分，并运德、能、勤、绩，再细分指标，打分，并运用数学模型计算得到最后总分，从而排出名用数学模型计算得到最后总分，从而排出名次次三、民意测验法三、民意测验法四、共同确定法四、共同确定法五、配对比较法五、配对比较法第41页/共65页六、等差图表法六、等差图表法七、要素评定法七、要素评定法八、其他方法：情景模拟等八、其他方法：情景模拟等第42页/共65页第五节第五节绩效考核体系设计绩效考核体系设计一、绩效考核过程一、绩效考核过程P193图图8-4二、绩效考核的内容与方法二、绩效考核的内容与方法第43页/共65页三、绩效考核结果的控制三、绩效考核结果的控制四、绩效考核执行者四、绩效考核执行者第六节第六节绩效考核中问题绩效考核中问题一、指标体系难于建立一、指标体系难于建立第44页/共65页就是怎样进行量化指标体系设计就是怎样进行量化指标体系设计就是选取那些指标作为考核评价参量就是选取那些指标作为考核评价参量二、信息不完善带来的误差二、信息不完善带来的误差考核者对被考核者情况信息不充分；被考考核者对被考核者情况信息不充分；被考核者考核意图、防线个也不了解核者考核意图、防线个也不了解三、企业文化、氛围带来的影响三、企业文化、氛围带来的影响一团和气与排斥异己两种范围一团和气与排斥异己两种范围四、考核标准不明确四、考核标准不明确五、不当倾向：晕轮效应、近因效应、偏五、不当倾向：晕轮效应、近因效应、偏见、居中、过松过紧等见、居中、过松过紧等第45页/共65页要采取措施避免上述无大方面的问题要采取措施避免上述无大方面的问题案例分析：海尔案例分析：海尔“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”第八章第八章企业薪酬管理企业薪酬管理合理的薪酬是企业成长壮大、员工生存合理的薪酬是企业成长壮大、员工生存发展的必要基础，薪酬过高，导致企业发展的必要基础，薪酬过高，导致企业成本上升，缺乏竞争力，而薪酬过低，成本上升，缺乏竞争力，而薪酬过低，又则难以配置保质保量的人才，还可能又则难以配置保质保量的人才，还可能由于员工的不满导致其他成本上升。由于员工的不满导致其他成本上升。第46页/共65页第一节第一节报酬的含义与内容报酬的含义与内容报酬就是作为劳动回报的酬劳，分内在酬劳报酬就是作为劳动回报的酬劳，分内在酬劳和外在酬劳和外在酬劳(intrinsicrewardsandextrinsicrewards)内在报酬包括：参与决策、自由分配时间、内在报酬包括：参与决策、自由分配时间、机会等机会等外在报酬包括：直接薪酬、外在报酬包括：直接薪酬、间接福利、非财务报酬，间接福利、非财务报酬，见见P217第47页/共65页第二节第二节企业薪资报酬的形式企业薪资报酬的形式一、薪资概念一、薪资概念Wage,salary,valence一般说，包括：一般说，包括：工资：较固定工资：较固定奖金：绩效工资奖金：绩效工资福利：补充性报酬福利：补充性报酬二、薪资标准二、薪资标准计时工资计时工资计量工资计量工资绩效工资绩效工资岗位技能工资岗位技能工资第48页/共65页第三节第三节工资工资一、工资制度：技术等级制一、工资制度：技术等级制职务等级制职务等级制结构工资制结构工资制岗位技能工资制岗位技能工资制提成工资制提成工资制谈判工资制谈判工资制二、工资付给方式：计时、计件、奖金津二、工资付给方式：计时、计件、奖金津贴贴第49页/共65页第四节第四节企业福利企业福利一、福利的意义一、福利的意义吸引员工、激励员工提高士气、降低流动吸引员工、激励员工提高士气、降低流动二、影响福利的因素二、影响福利的因素最主要是企业理念和政府法规最主要是企业理念和政府法规三、福利类型三、福利类型公共福利公共福利个别福利个别福利四、福利管理四、福利管理第50页/共65页第五节第五节奖励与惩罚奖励与惩罚一、奖惩类型一、奖惩类型可以从不同角度划分可以从不同角度划分使用范围分：使用范围分：使用手段分：使用手段分：二、奖励的技巧二、奖励的技巧三、惩罚的技巧三、惩罚的技巧四、运用奖惩的原则四、运用奖惩的原则第51页/共65页第六节第六节企业薪资报酬管理企业薪资报酬管理一、薪资管理一、薪资管理的原则的原则合法原则：如，最低工资法等法规合法原则：如，最低工资法等法规公平原则：与外部比公平原则：与外部比与内部比与内部比效益原则：劳动力成本要控制，但不是简效益原则：劳动力成本要控制，但不是简单降低单降低二、薪酬设计二、薪酬设计设计步骤：职位分析设计步骤：职位分析职位评价职位评价薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位第52页/共65页第九章第九章企业人员培训与潜力开发企业人员培训与潜力开发第一节第一节人员培训开发概念或意义人员培训开发概念或意义一、培训目的或意义一、培训目的或意义目的：传知识、培能力、长思维、育道德目的：传知识、培能力、长思维、育道德具体意义：掌握本职工作所需方法技能和具体意义：掌握本职工作所需方法技能和程序；了解并接受企业价值观；对工作和程序；了解并接受企业价值观；对工作和企业有好感、归属感企业有好感、归属感二、什么是人员开发：为员工提供思路、二、什么是人员开发：为员工提供思路、信息和技能，提高员工工作效率、挖掘员信息和技能，提高员工工作效率、挖掘员工潜工潜第53页/共65页第二节第二节企业人员培训方法或形式企业人员培训方法或形式在岗培训：解释、演示、员工提问、员工自在岗培训：解释、演示、员工提问、员工自己做、观察员工做己做、观察员工做自学和程序化教学材料：自己阅读书籍、多自学和程序化教学材料：自己阅读书籍、多媒体电子材料、网络材料等媒体电子材料、网络材料等辅导：长期指导学员学习辅导：长期指导学员学习课堂培训：正规完整、信息量大课堂培训：正规完整、信息量大第四节第四节培训范例培训范例第54页/共65页第十章第十章企业劳动关系管理企业劳动关系管理第一节第一节基本概念基本概念一、什么是劳动关系一、什么是劳动关系二、劳动关系有哪些特征二、劳动关系有哪些特征三、劳动关系相关法律三、劳动关系相关法律劳动法劳动法-核心核心公司法公司法其他法规、民事诉讼程序等法规其他法规、民事诉讼程序等法规第55页/共65页第二节第二节劳动着的地位和权益劳动着的地位和权益第三节第三节劳动协商谈判、争议处理劳动协商谈判、争议处理争议调解、争议仲裁和人民法院争议调解、争议仲裁和人民法院第四节第四节我国劳动关系的热点问题我国劳动关系的热点问题一、劳动保护与社会保障一、劳动保护与社会保障二、纪律处分二、纪律处分三、辞职与解雇三、辞职与解雇四、退养与退休四、退养与退休五、效率与公平五、效率与公平第56页/共65页第十一章第十一章企业文化建设企业文化建设第57页/共65页企企业业文文化化概概念念的的表表述述不不同同，这这里里介介绍绍埃埃里里奥奥特特的的定定义义：企企业业文文化化是是这这样样一一些些思思考考方方式式与与行行动动方方式式的的惯惯例例或或传传统统，由由企企业业现现有有员员工工和和新新进进入入员员工工（经经学学习）共同遵守。习）共同遵守。第58页/共65页一、一、一、一、企业文化的内涵与核心企业文化的内涵与核心企业文化的内涵与核心企业文化的内涵与核心企业家的人生哲学企业家的人生哲学一种独特的经营管理模式一种独特的经营管理模式共有价值观：麦肯锡共有价值观：麦肯锡7S模型最核心的就是模型最核心的就是SharedValues可持续的内在动力机可持续的内在动力机 二、二、二、二、企业文化企业文化企业文化企业文化战略的战略战略的战略战略的战略战略的战略传统企业管理的缺陷传统企业管理的缺陷企业文化与人力资源开发管理企业文化与人力资源开发管理企业文化与企业形象、公共关系企业文化与企业形象、公共关系企业文化与品牌塑造、顾客忠诚企业文化与品牌塑造、顾客忠诚企业文化与百年不老案例：联想创始人的魅力渣打银行的光荣身边的文化：持续超越的万科第59页/共65页三、企业文化系统设计三、企业文化系统设计三、企业文化系统设计三、企业文化系统设计1 1理念文化系统设计理念文化系统设计通用类个性类经典案例：IBM三原则麦当劳QSCV本人案例：华成理念2 2行为文化系统设计行为文化系统设计企业各类规章制度企业行为手册案例：华侨城宪章第60页/共65页3 3视觉文化系统设计视觉文化系统设计包 括 标 志、基 本 色、基 本 字、办 公 用 品、员 工 服 装 及 其 延 展应用部分等一切外部视觉直接感知的企业形象设计，甚至包括建筑及装饰风格等案例：麦当劳智远企划VI案例：新疆米泉一中华成学校第61页/共65页第62页/共65页 四、四、四、四、如何科学建设独特的企业文化工程如何科学建设独特的企业文化工程如何科学建设独特的企业文化工程如何科学建设独特的企业文化工程 （一一一一）真真真真正正正正理理理理解解解解掌掌掌掌握握握握企企企企业业业业文文文文化化化化的的的的内内内内涵涵涵涵与与与与核核核核心心心心，围围围围绕绕绕绕理理理理念念念念系统核心，系统核心，系统核心，系统核心，延伸到企业文化的的各个组成部分延伸到企业文化的的各个组成部分延伸到企业文化的的各个组成部分延伸到企业文化的的各个组成部分 （二二二二）组组组组成成成成一一一一个个个个强强强强有有有有力力力力的的的的企企企企业业业业文文文文化化化化工工工工程程程程领领领领导导导导小小小小组组组组，由由由由企企企企业业业业主主主主要要要要领领领领 导导导导与与与与外外外外请请请请专专专专家家家家共共共共同同同同组组组组成成成成小小小小组组组组核核核核心心心心领领领领导导导导。制制制制定定定定实实实实施施施施方法与程序方法与程序方法与程序方法与程序 （三）准确把握与认识本企业特点与资源、优势与弱点（三）准确把握与认识本企业特点与资源、优势与弱点（三）准确把握与认识本企业特点与资源、优势与弱点（三）准确把握与认识本企业特点与资源、优势与弱点 （四）结合中国国情和本企业情况，按科学态度建设企（四）结合中国国情和本企业情况，按科学态度建设企（四）结合中国国情和本企业情况，按科学态度建设企（四）结合中国国情和本企业情况，按科学态度建设企业文化、业文化、业文化、业文化、源于历史，总结历史，找出企业文化的最早的形源于历史，总结历史，找出企业文化的最早的形源于历史，总结历史，找出企业文化的最早的形源于历史，总结历史，找出企业文化的最早的形态，高于历史，起到指导作用、推动企业发展的作用。态，高于历史，起到指导作用、推动企业发展的作用。态，高于历史，起到指导作用、推动企业发展的作用。态，高于历史，起到指导作用、推动企业发展的作用。（五）企业文化需要处理好的关系或要点（五）企业文化需要处理好的关系或要点（五）企业文化需要处理好的关系或要点（五）企业文化需要处理好的关系或要点第63页/共65页五、五、创建实施企业文化中常见的偏差或误区创建实施企业文化中常见的偏差或误区1 1 1 1以为以为以为以为VIVIVIVI就是文化，找广告公司的人员设计，不清楚企业文化的内涵就是文化，找广告公司的人员设计，不清楚企业文化的内涵就是文化，找广告公司的人员设计，不清楚企业文化的内涵就是文化，找广告公司的人员设计，不清楚企业文化的内涵2 2 2 2 以为文艺活动就是企业文化，文艺活动只是企业文化中的一个方面；以为文艺活动就是企业文化，文艺活动只是企业文化中的一个方面；以为文艺活动就是企业文化，文艺活动只是企业文化中的一个方面；以为文艺活动就是企业文化，文艺活动只是企业文化中的一个方面；3 3 3 3以为企业文化工作就是企业宣传、政工部门的事情以为企业文化工作就是企业宣传、政工部门的事情以为企业文化工作就是企业宣传、政工部门的事情以为企业文化工作就是企业宣传、政工部门的事情4 4 4 4企业文化搞成运动，一阵风，一时热；企业文化搞成运动，一阵风，一时热；企业文化搞成运动，一阵风，一时热；企业文化搞成运动，一阵风，一时热；5 5 5 5 企企企企业业业业文文文文化化化化的的的的表表表表现现现现形形形形式式式式停停停停留留留留在在在在标标标标语语语语化化化化、口口口口号号号号化化化化；总总总总结结结结、倡倡倡倡导导导导的的的的理理理理念念念念空空空空泛泛泛泛、雷同、系统，缺发穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣雷同、系统，缺发穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣雷同、系统，缺发穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣雷同、系统，缺发穿透力，不能引起广大多数员工的共鸣6 6 6 6企业文化和管理制度没有私毫关系，形成企业文化和管理制度没有私毫关系，形成企业文化和管理制度没有私毫关系，形成企业文化和管理制度没有私毫关系，形成“两张皮两张皮两张皮两张皮”的现象；的现象；的现象；的现象；7 7 7 7 企企企企业业业业文文文文化化化化建建建建设设设设是是是是一一一一件件件件很很很很需需需需要要要要技技技技术术术术性性性性的的的的工工工工作作作作，一一一一些些些些企企企企业业业业非非非非常常常常重重重重视视视视企企企企业业业业文文文文化化化化工作成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练；工作成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练；工作成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练；工作成立了企业文化办公机构，但人员却缺乏专业技能训练；8 8 8 8 有有有有的的的的企企企企业业业业很很很很重重重重视视视视企企企企业业业业文文文文化化化化工工工工作作作作，但但但但自自自自己己己己没没没没有有有有合合合合适适适适的的的的人人人人员员员员来来来来做做做做，或或或或者者者者不不不不请请请请外外外外部部部部专专专专家家家家自自自自己己己己随随随随意意意意做做做做些些些些表表表表面面面面工工工工作作作作；或或或或者者者者请请请请一一一一些些些些没没没没有有有有企企企企业业业业运运运运作作作作经经经经验验验验的的的的所所所所谓谓谓谓“专家专家专家专家”，都达不到良好的效果。，都达不到良好的效果。，都达不到良好的效果。，都达不到良好的效果。9 9 9 9企业文化建设缺乏规划性、缺乏连续性和创造性；企业文化建设缺乏规划性、缺乏连续性和创造性；企业文化建设缺乏规划性、缺乏连续性和创造性；企业文化建设缺乏规划性、缺乏连续性和创造性；第64页/共65页感谢您的观看！第65页/共65页