现代企业管理之服务管理定价与收益管理.pptx

服务管理的内容服务管理的内容构建服务企业构建服务企业构建服务企业构建服务企业 服务战略与竞争服务战略与竞争服务战略与竞争服务战略与竞争 服务系统的设计与开发服务系统的设计与开发服务系统的设计与开发服务系统的设计与开发 服务质量管理服务质量管理服务质量管理服务质量管理 服务接触与支持设施服务接触与支持设施服务接触与支持设施服务接触与支持设施管理服务运营管理服务运营管理服务运营管理服务运营 服务供求管理：能力规划与需求管理服务供求管理：能力规划与需求管理服务供求管理：能力规划与需求管理服务供求管理：能力规划与需求管理 服务组织的人力资源管理服务组织的人力资源管理服务组织的人力资源管理服务组织的人力资源管理 服务定价服务定价服务定价服务定价第1页/共51页服务运作管理的内容服务运作管理的内容构建服务企业构建服务企业构建服务企业构建服务企业 服务战略与竞争服务战略与竞争服务战略与竞争服务战略与竞争 服务系统的设计与开发服务系统的设计与开发服务系统的设计与开发服务系统的设计与开发 服务质量管理服务质量管理服务质量管理服务质量管理 服务接触与支持设施服务接触与支持设施服务接触与支持设施服务接触与支持设施管理服务运营管理服务运营管理服务运营管理服务运营 服务供求管理：能力规划与需求管理服务供求管理：能力规划与需求管理服务供求管理：能力规划与需求管理服务供求管理：能力规划与需求管理 服务组织的人力资源管理服务组织的人力资源管理服务组织的人力资源管理服务组织的人力资源管理 服务定价服务定价服务定价服务定价第2页/共51页三则新闻三则新闻北京乘客状告航空公司机票超售延误登机获赔北京乘客状告航空公司机票超售延误登机获赔（20072007年年4 4月月2525日新华网）日新华网）北京市一市民因购买一张中国南方航空股份有限公司的超售机票却未能及时登机，于是将这家航空公司告上法庭，北京市朝阳区人民法院一审宣判：航空公司给付这名消费者违约赔偿金1300元。多家航空公司公布机票超售补偿方案多家航空公司公布机票超售补偿方案（20072007年年1212月月0404日广州日报）日广州日报）日前，多家航空公司公布机票超售的补偿方案，手持超售机票被拒登机的乘客将可以获得最低200元、最高票面价格的赔偿。深航承诺免费仓食及住宿。第3页/共51页三则新闻三则新闻2007年12月03日北京晨报 昨天，记者从数家机票代理商处获悉，距离春节尚有两个多月，旅客提前预订机票的电话就纷纷打来，这比上次春运大大提前。春节机票需提前20至30天预订。为什么预订？对顾客的影响？对航空公司的影响？第4页/共51页移动公司的品牌移动公司的品牌全球通神州行动感地带集团客户第5页/共51页全球通全球通第6页/共51页神州行神州行第7页/共51页动感地带动感地带第8页/共51页问题问题中国移动在服务不同的细分市场顾客时，提供的技术、人员、设备有不同吗？为什么对不同的顾客索取不同的价格？消费者为什么接受？第9页/共51页收益管理的起源发展收益管理的起源发展收益管理的内涵与应用特征收益管理的内涵与应用特征收益管理的核心概念收益管理的核心概念收益管理的主要内容收益管理的主要内容第10页/共51页收益管理的起源收益管理的起源1978年美国航空管制放开 航线时间与价格1979年到1984年出现低成本低价格航空公司高的成本结构导致大航空公司无法跟进 为应对竞争对手发明收益管理 第11页/共51页收益管理起源收益管理起源行业 美国航空客运业时间 1985年1月地点 美国对象美国航空公司（AA），PeopleExpress(PE)影响联合航空公司、三角洲航空公司、大陆航空公司，及欧洲和亚洲的航空公司；万豪酒店（Marriott）；赫兹公司和国家汽车租赁公司；游艇业、列车客运业以及货运业等。系统 PROS 和Talus Solution等开发商开发。第12页/共51页收益管理的起源收益管理的起源收益管理的三个发展阶段 多级票价增加航班收入 流量控制优化航线网络收入 剩余坐位增加航班收益从艺术到科学 高级的RM工具 第13页/共51页收益管理的成功应用收益管理的成功应用航空业 American Airlines每年依靠RM增收5亿美元 Delta Airlines第一年运用RM增收3亿美元酒店业 Marriott酒店每年多收入1亿美元 汽车租赁业 国家汽车租赁公司避免破产汽车租赁业 国家汽车租赁公司避免破产并具有盈利能力 第14页/共51页收益管理的未来收益管理的未来在预测管理科学未来50年发展的时候，国际运筹联合会主席Bell指出：从20世纪80年代开始研究的收益管理已经改变、并且将会继续改变整个应用行业以及管理科学的面貌。Wall Street Journal(华尔街日报)called RM:Number one emerging business strategy a practice poised to explode.我们努力工作节省成本，使经营更为有效，但坦率地说，用收益管理办法赚钱要容易得多。（里查德 费恩，皇家加勒比游轮董事会主席和CEO）第15页/共51页收益管理的内涵收益管理的内涵收益管理就是在最佳的时机以最好的价格卖最正收益管理就是在最佳的时机以最好的价格卖最正确的服务给最合适的顾客的方法，以创造最大的确的服务给最合适的顾客的方法，以创造最大的收益。收益。将管理的重点集中于收益最大，运用预测和优化将管理的重点集中于收益最大，运用预测和优化技术将市场的不确定性转化为可能性，再把可能技术将市场的不确定性转化为可能性，再把可能性转化为公司的收益。性转化为公司的收益。第16页/共51页收益管理的层次收益管理的层次收益管理的层次收益管理的层次 针对每一细分市场，应允许多少特定产品以特定价格销售 时间间隔：每天或每周战略层面战略层面对于哪个预订请求应被接受，哪个预订请求应被拒绝进行决策 时间间隔：连续实时 识别顾客细分 建立针对各细分 市场的产品和价 格 时间间隔：每季度或每年预订控制预订控制战术层面战术层面第17页/共51页收益管理的应用特征收益管理的应用特征根据根据根据根据KimesKimes等人的研究，收益管理适用于等人的研究，收益管理适用于等人的研究，收益管理适用于等人的研究，收益管理适用于 公司的能力（公司的能力（capacitycapacity）相对稳定；）相对稳定；用户的需求可清楚地分类；用户的需求可清楚地分类；产品或服务具有时效性；产品或服务具有时效性；产品或服务可以预销售；产品或服务可以预销售；用户需求波动较大；用户需求波动较大；产品或服务本身的成本和销售成本低，而公产品或服务本身的成本和销售成本低，而公司能力的变动成本高。司能力的变动成本高。第18页/共51页收益管理的七个原则第19页/共51页1 1、以价格平衡供需（、以价格平衡供需（1 1）很多企业以调动资产来补救短期的供需不平衡以价格平衡供需不仅容易，收效也大第20页/共51页为什么定价困难？为什么定价困难？大大量量服服务务产产品品无无法法库库存存（机机票票、旅旅店店客客房房、通讯能力、剧场座位等）通讯能力、剧场座位等）需求难以预测需求难以预测供应能力不易在短期内调节（机型、客房数）供应能力不易在短期内调节（机型、客房数）服务产品定价风险远大于制造产品定价风险服务产品定价风险远大于制造产品定价风险1、以价格平衡供需（2）第21页/共51页 2 2、以市场基准定价（、以市场基准定价（1 1）管道工去修漏水管。他看了看水管，双手抡起榔头，狠砸下去，漏水止住了。管道工递给主人一张 250.35美元的账单。主人很窝火，“这太过分了!你才花了两分钟时间，而且只是砸了下水管。”管道工：?第22页/共51页2 2、以市场基准定价（、以市场基准定价（2 2）传统以成本加上合理的利润来定价消费者以自己的需要和欲望来评估产品或服务的价值，决定可接受的价格方法：如果价格弹性有余地，则按照消费者愿意接受的价格来定价，必要时以降低成本来满足利润的要求第23页/共51页3 3、以细分市场为销售对象、以细分市场为销售对象非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场是区别定价的重要基础是区别定价的重要基础不是所有的消费者都需要同样的产品不是所有的消费者都需要同样的产品基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方式、个性等差异的细分市场式、个性等差异的细分市场据估计，在家具和电器工业，据估计，在家具和电器工业，1%1%的价格错误的价格错误导致导致 1.2 1.2 亿美元的损失亿美元的损失什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支付的价格？付的价格？第24页/共51页产品在不同价格上的需求表现传统订价：错过消费者剩余的收益机会方法：依据消费意愿订定差别价格蓝色：消费者剩余黄色：营收第25页/共51页单一定价航空公司票价单一定价航空公司票价单一定价的最大利润三角形变动成本销售量190$100$2000$3900380第26页/共51页差别定价差别定价价格销售量190$100$2000$3900380销售-价格反应曲线放弃的利润留在桌上的钱差别定价的利润第27页/共51页单一舱等及两种舱等的定价策略单一舱等及两种舱等的定价策略单一舱等两种舱等价格2,000头等舱=2,633经济舱=1,670销售量190头等舱顾客=127经济舱顾客=127贡献361,000482,600(+34%)第28页/共51页航空公司多等级票价系统航空公司多等级票价系统第29页/共51页价格歧视策略价格歧视策略 p p 100100第30页/共51页价格歧视策略价格歧视策略（续）（续）p p 100100第31页/共51页差别定价的差别定价的分类分类策略二级价格歧视，指企业将商品按照买主的购买量划分为两个以上的级别，针对不同的购买量索取不同的价格。三级价格歧视，指企业把买主划分为两个或者两个以上的类别，并针对不同类别的买主索取不同的价格。一级价格歧视，指具有垄断力的企业确切地了解买主的意愿，对每个买主索取的价格等于该买主愿意付出的最高价格。指企业把根据消费者的不同喜好，把两种以上的产品捆绑在一起以比原产品较低的价格销售。第32页/共51页差别定价的适用条件差别定价的适用条件企业是市场价格的制定者而不是接受者；企业可以对市场细分并且阻止套利；不同的细分市场对服务的需求弹性不同；实施费用低于额外收入；不会引起顾客的反感和敌意；不违反价格法。第33页/共51页4 4、把产品留给最有价值的顾客、把产品留给最有价值的顾客传统上基于先到先得的原则出售产品或服务，但该原则不能满足营收的要求由于产品的有限，最有价值的顾客可能在短缺时到来租车公司把最后一辆车于星期三租出，而下一个电话是一个星期的租车合同方法：了解分众市场的需求，保留产品给最珍贵的顾客以获取最高的收入以花钱的意愿来区隔市场第34页/共51页5 5、价格折扣基于知识而非猜测、价格折扣基于知识而非猜测传统上依据直觉和个人观察对未来的消费者者行为作出大胆的假设但善变的消费者不断分割市场并改变消费者行为方法：针对分众市场层次的需求作预测，才能了解消费者行为模式的微妙变化航空公司的收益管理数据库通常超过 300 GB，相当于 6,350 米高的文件，每 5 秒钟看一页，每周工作 40 小时，须 43 年时间人脑的预测带有自觉或不自觉的偏差，无法及时消化不断增加和更新的信息准确的预测是收益管理的前提,好的预测需要计算机和人脑的结合。第35页/共51页6 6、把握产品的价值周把握产品的价值周期期、将市场拆成几个合理周期（子市场）、计划每一阶段的营收曲线、决定下一阶段投入的时机方法：针对每一分众市场区隔的价值周期来将产品的供应和价格最适化，以获取最大的收入在尽可能短的时间内取得尽可能多的收益，但不牺牲未来的机会产品经历引入期、增长期、成熟期和衰退期，每一个阶段市场特点不一(1)合理的划分产品的不同阶段；(2)估计个阶段收入曲线；(3)决定推出新一阶段的最佳时间第36页/共51页高科技产品与收益管理高科技产品与收益管理高科技产品的研发更新期十九世纪为70年，二战前为40年，20世纪70年代为10年，80年代为70个月，90年代初为42个月，90年代中期为30个月，目前只需18个月随着新产品进入市场，老产品竞争力下降，价值快速递减，但并不立即退出市场；市场上有一个新老产品共存的时期，即产品的更新期如果老产品的价格和生产不作适当调整，很容易造成产品积压，但价格和生产下降过快，亦造成潜在利润和市场流失第37页/共51页高科技产品与收益管理高科技产品与收益管理 高科技产品的特点：易逝性市场高度细分：例：笔记本电脑（行业，性别，功能，年龄）预测需求的困难：需求的相关性，阶梯性，跨越性生命周期长度不易确定：受更新换代速度，消费者接受产品的程度，消费习惯等因素的影响（创新者：2.5%；早期采用者：13.5%；早期大众：34%；晚期大众：34%；落伍者：16%）技术含量高，附加价值大研发成本高，边际价值低(Windows XP 研发成本40亿美元）第38页/共51页消费者采用高新技术产品的时间规律图消费者采用高新技术产品的时间规律图 2.5%13.5%34%34%16%创新者早期采用者早期大众晚期大众落伍者第39页/共51页高科技产品与收益管理高科技产品与收益管理 撇脂定价：给产品生命周期的每个阶段都规定最高价格。前提：总存在愿意为服务支付高价格的消费者群体，其感知到的服务价值相对来说比较高。服务产品整个生命周期的总体利润最大。支持公司战略，逐步占领市场。引导期价格树立企业形象，消除消费者的怀疑。投资回报快。服务商的能力可逐步建立。第40页/共51页7 7、持续评估营收机会持续评估营收机会企业成败的关键，全系于实时把握机会的能力市场环境的变化不允许上级来作每一个决策，再往下慢慢传达让第一线员工拥有决策辅助工具，使他们能够针对分众市场作出机动性的决策第41页/共51页例：加拿大公共广播公司例：加拿大公共广播公司 （CBCCBC）经营一个全国电视网络和四个地区电视网络，17个市场电视台采用收益管理技术以前，CBC 的收益总是落后与其竞争对手1988 年起 CBC 开始使用收益管理技术，1992 年 CBC 在使用其广播时段上超过竞争对手，尽管公共台的收视率低于商业电视台70 名销售员每年推销 204 万个广告时段，收益管理系统平均每月处理 17 万个商业广告并预测今后 10 个月的市场信息每周分析需求变化并发现愿意出高价的客户，及时调整直至 52 周内的广告计划第42页/共51页不增加成本提高企业收益不增加成本提高企业收益不增加成本提高企业收益的思路实例分析第43页/共51页 案例：华盛顿歌剧院案例：华盛顿歌剧院背景美国最具专业水准的歌剧院之一；19931994，发生财务亏损；管理人员决定将票价全面提高5%，但由于失去一部分对票价敏感的顾客，反而使得收入下降；歌剧院60%的收入来自门票收入；歌剧院每季最多只能安排7场演出；门票价格分三种：头等票、二等票和三等票；星期五、星期六晚上的门票一般都能售空。非周末时间的演出一般很难全部售空。歌剧院只能安排工作人员充当临时听众。第44页/共51页 案例：华盛顿歌剧院案例：华盛顿歌剧院 如何扭转 1993-94 年亏损？方案一：票价提高百分之五，但需求势必下降，总收入甚至可能减少方案二：增加演出场次，但受剧场演出时间限制，成功可能性很小第45页/共51页 案例：华盛顿歌剧院案例：华盛顿歌剧院收益管理方案：收益管理方案：剧场的每一个座位都有顾客愿付的价值，现有的三种价格（$47,$63,$85)不能体现座位价值的多样性推出九种票价（$29-$150),少数票价比过去上涨近一倍，但有660个座位的票价反而下降。平时和周末票价差异，使平时需求增加，周末需求平缓1994-95 年度收入增长 9%，超过 90%的座位售出第46页/共51页收益管理的内容收益管理的内容（1）需求预测（Demand forecast)；（2）定价（Pricing）；（3）能力分配(Capacity allocation)；（4）超量预订(Overbooking)第47页/共51页思考思考 为什么美国大多数使用收益管理的航空公司都亏损了，而西南航空没有使用却在继续盈利呢？第48页/共51页20022002年的竞赛（美分）年的竞赛（美分）六大航空公司均值西南航空公司捷蓝航空公司AirTran航空公司低成本航空公司均值RASM10.58.47.79.18.4CASM11.17.56.38.57.4每坐位里程净利润（0.6）0.91.40.61.0第49页/共51页谢谢！第50页/共51页谢谢您的观看！第51页/共51页