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仓储与高效配送仓储与高效配送诊断咨询报告及改善建议书诊断咨询报告及改善建议书 XXX 有限公司有限公司问题一：机构设置不合理，生产部管生产问题一：机构设置不合理，生产部管生产计划、物料计划、外协采购和生产制造。计划、物料计划、外协采购和生产制造。导致生产计划对制造过程控制不力，在制导致生产计划对制造过程控制不力，在制品积压；对生产领料控制不力，生产计划品积压；对生产领料控制不力，生产计划变动后，物料积压在车间得不到及时退库，变动后，物料积压在车间得不到及时退库，导致生产物料消耗和成本分析核算困难。导致生产物料消耗和成本分析核算困难。建议：建议：建立生产管理部（供应链管理部）和制建立生产管理部（供应链管理部）和制造部，生产管理部全面负责与销售协调，造部，生产管理部全面负责与销售协调，制定主生产计划和作业计划、制定库存定制定主生产计划和作业计划、制定库存定额，根据生产计划，制定物资需求计划，额，根据生产计划，制定物资需求计划，负责外协物料采购业务。采购部将同供应负责外协物料采购业务。采购部将同供应商签订的协议转交给生产管理部执行。制商签订的协议转交给生产管理部执行。制造部根据生产管理部的生产计划和在制品造部根据生产管理部的生产计划和在制品定额进行生产制造。见图定额进行生产制造。见图 经仓储管理与配送内训及现场考察，感到贵公经仓储管理与配送内训及现场考察，感到贵公司仓储管理与配送主要存在以下问题及建议：司仓储管理与配送主要存在以下问题及建议：制造部制造部采购订单到仓库，仓库根据订单收料、送检、入采购订单到仓库，仓库根据订单收料、送检、入库。库。制定在制品定额制定在制品定额制造部门严格按生产计划生产制造部门严格按生产计划生产根据生产计划生存物料供应计划，仓库限额发料根据生产计划生存物料供应计划，仓库限额发料（将来实现配送）。（将来实现配送）。对生产过程物料消耗进行核算。对生产过程物料消耗进行核算。建议：建议：1.对待处理物资进行定义，规定问题物资对待处理物资进行定义，规定问题物资的处理期限及处理部门的职责，并用待的处理期限及处理部门的职责，并用待处理标志进行标识。处理标志进行标识。2.对仓库进行全面规划，划线定位，设置对仓库进行全面规划，划线定位，设置临时存放区（待检、待处理、紧急采购临时存放区（待检、待处理、紧急采购物资）物资）3.物资设置货卡，详细记录物资进出库动物资设置货卡，详细记录物资进出库动态，做到帐、卡、物三一致。见图态，做到帐、卡、物三一致。见图问题问题2：部分物资无标识（货卡）、仓库定置：部分物资无标识（货卡）、仓库定置定位不规范，问题物料得不到及时处理定位不规范，问题物料得不到及时处理在仓库入口处，设置待检区、不合格品在仓库入口处，设置待检区、不合格品区和待处理区，对不同状态物资建立相区和待处理区，对不同状态物资建立相应表识。应表识。收货后将货物置于待检区，放置物料标收货后将货物置于待检区，放置物料标识，通知质保部，见图；识，通知质保部，见图；质保人员抽取物资后，撕去质保人员抽取物资后，撕去待检标识；待检标识；若不合格，撕去待检中标识；若不合格，撕去待检中标识；若待处理则在红色标识中写明若待处理则在红色标识中写明原因；若合格则撕去不合格标原因；若合格则撕去不合格标识。识。两层以上货卡的设置 由于两层以由于两层以上货架货卡无法上货架货卡无法设置，可以设置设置，可以设置卡箱，将对应层卡箱，将对应层的货卡放在对应的货卡放在对应的夹层中，见图。的夹层中，见图。2、图、图3货架上货卡的设置每垛物资必须设置货卡，见图1问题问题3：部分货位有编号，但货位编号未与系：部分货位有编号，但货位编号未与系统绑定，为实现真正的库位管理统绑定，为实现真正的库位管理对所有仓库进行编号（部分仓库已经编号）对所有仓库进行编号（部分仓库已经编号）；对没有货架的库房或货棚，在墙上方进行对没有货架的库房或货棚，在墙上方进行编号，划定相应的货位，实行编号，划定相应的货位，实行2号定位，号定位，如如2-01，表示，表示2号库号库1号货位；号货位；对有货架的仓库，货架中货位实行四号定对有货架的仓库，货架中货位实行四号定位，如位，如2-2-2-5，表示，表示2号库、号库、2号货架、号货架、2层第层第5个货位。个货位。在系统不支持库位管理时，可以利用在系统不支持库位管理时，可以利用Excle制作库位查对表，实现库位管理。制作库位查对表，实现库位管理。建议：建议：为标明货位号货位号1、建立缓冲区：、建立缓冲区：物料缓冲区一般设在车间内，靠近生产物料缓冲区一般设在车间内，靠近生产加工区域。加工区域。应根据物料体积、重量、与仓库的距离、应根据物料体积、重量、与仓库的距离、生产加工节拍及对物料消耗的速度进行生产加工节拍及对物料消耗的速度进行规划。规划。确定是否需要设置货架（为便于作业和确定是否需要设置货架（为便于作业和先进、先出，一般采用滑移架）先进、先出，一般采用滑移架）确定包装方式和最小单元包装数量确定包装方式和最小单元包装数量确定需求信息传递方式确定需求信息传递方式确定物料存取（配送）方式确定物料存取（配送）方式建议：建议：问题问题4：未实现仓储、配送管理，车间退库：未实现仓储、配送管理，车间退库比及时，导致物料积压在车间比及时，导致物料积压在车间2、生产计划及零料单提前发到仓库；、生产计划及零料单提前发到仓库；3、仓库根据生产计划备料，根据领料、仓库根据生产计划备料，根据领料单物料送到车间的缓冲区；单物料送到车间的缓冲区；4、将车间进计划调整不用的料，及时、将车间进计划调整不用的料，及时办理退库，避免重复采购和车间物料积办理退库，避免重复采购和车间物料积压。压。问题问题5：采购方式单一，供应商供货周期长，：采购方式单一，供应商供货周期长，部分物料质量不稳定，供应商考核工作不完部分物料质量不稳定，供应商考核工作不完善善建议：建议：创新采购方式，对采购周期长的物料建立创新采购方式，对采购周期长的物料建立寄售制，一个月结一次账。寄售制，一个月结一次账。对附近供应商采用对附近供应商采用JIT（准时制）采购，体（准时制）采购，体现一天下订单，要求供应商准时交货。现一天下订单，要求供应商准时交货。细化采购合同条款，对于供应商到货预报、细化采购合同条款，对于供应商到货预报、订单内容及退换货等条款予以明确。订单内容及退换货等条款予以明确。加强供应商考核，合理分工，采购部考核加强供应商考核，合理分工，采购部考核供应商成本、价格及合作关系等（占供应商成本、价格及合作关系等（占40%），质保部考核供应商产品质量及持），质保部考核供应商产品质量及持续改进（占续改进（占30%）、物流部考核供应商到）、物流部考核供应商到货准时性、数量准确性、退换货及时性等货准时性、数量准确性、退换货及时性等（占（占30%）。）。组织采购部门采购与供应商管理方面培训组织采购部门采购与供应商管理方面培训谢谢谢谢 谢谢谢谢 !上述建议供相关领导参考上述建议供相关领导参考有问题请联系有问题请联系