强烈推荐：一位职业总经理的【辞职信】及老板对辞职信的【回复】.pdf

强烈推荐：一位职业总经理的强烈推荐：一位职业总经理的【辞职信】及老板对辞职信的【辞职信】及老板对辞职信的【回复】【回复】强烈推荐：一位职业总经理的【辞职信】强烈推荐：一位职业总经理的【辞职信】导读：导读：下文是一位总经理的辞职信，下文是一位总经理的辞职信，以及他老板对他辞职信的回复。以及他老板对他辞职信的回复。这两封信件中，这两封信件中，可以看出职业总经理和老板之间对于企业战略，可以看出职业总经理和老板之间对于企业战略，企业管企业管理，企业文化等问题上的分歧！没有谁是谁非，只是身份的不同，想的理，企业文化等问题上的分歧！没有谁是谁非，只是身份的不同，想的角度就不一样！角度就不一样！一位职业总经理辞职信一位职业总经理辞职信这是一封真实的辞职信，这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信，我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。作者也以笔名署名。部分标部分标题做了技术处理。题做了技术处理。L L 总：您好！总：您好！今天，今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，其间的酸甜苦辣，一言一言难尽。难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的决策一、反思走入公司的决策1.1.是因为原因接受了任命，是因为原因接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就而非因为目的我迈出的第一步就错了。错了。当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，两天后您亲自开车到我家，而且告而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，如果某一天因为新任领导的管理需要，对对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，下放，可以大胆放手地去干；可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心大学毕业二十年还有一点是我的私心大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。种种复杂的原因让我接受了这份任命。问题恰恰出在这里：问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，是因为原因接受了任命，而非因为目的我而非因为目的我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。进入公司两个月后，进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，完全放权也存在风险，公司失败不起，公司失败不起，而员工的渴望、而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，我同样也失败不起，作为从业多年作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。2.2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所自己所到之处满眼都是问题，到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一就连睡觉都得睁一只眼睛。只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希还希望借他人之手革除组织的痼疾，望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。璋似的领导。今天看来，今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，您需要的不是总经理，而而是一个总经理助理或者执行副总，是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，无非为了促成我进来，冠了一个总经冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。败的是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。二、反思战略思路的配合二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。是企业发展之大纲。战略是基于企业战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。1 1今天成功的经验，有可能是明天失败的根源今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：（1 1）几个主要运营指标几个主要运营指标：20082008 年销售额较上年增长年销售额较上年增长-10.7%-10.7%，20092009 年增长率为年增长率为 2.3%2.3%；质量方面：质量方面：20092009 年配套产品退货率为年配套产品退货率为 13.8%13.8%；成本方面基本变化不大；成本方面基本变化不大；交货期没有统计数据。交货期没有统计数据。（2 2）下面是摘录的）下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比：了解公司战略规划的员工占比：3.8%3.8%；认同企业而留下的占比：认同企业而留下的占比：5.1%5.1%；员工公平满意度：员工公平满意度：29.4%29.4%；越级指挥普遍性：越级指挥普遍性：74.5%74.5%；文件执行率：文件执行率：13.4%13.4%。近几年业绩徘徊的原因全在这里：近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，运营指标是结果，问卷调查的数问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！事实上，在我进公司不久，您重新调整了事实上，在我进公司不久，您重新调整了 20102010 年的年度目标。这年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%32.8%。回顾一下我们公司发展的历史，回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，我们企业的发展，得力于老板您敏得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，益，做得更大，做得更大，然后更强。然后更强。但是，但是，做大还是做强，做大还是做强，要看企业发展的阶段，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，今天成功的经验，有可能是明天失败的根有可能是明天失败的根源。源。2 2老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们但我们的思维还未从根本上转变。的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错企业为了快速赚钱难道还错了吗？要这么说，了吗？要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择而要选择上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。但我一直在想，但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！势可言！老板的格局决定一个企业的战略，老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的有什么样的战略就会有什么样的企业！企业！三、反思对下工作的推动三、反思对下工作的推动一个企业的成功一个企业的成功 80%80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人不同的人安排会出现大相径庭的结果。安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，下面从公司最基本的几个方面，分析一下分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？我们不能有效推动工作的问题出在了哪里？1 1只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。厦是不可思议的。一个公司，一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企然后根据企业发展的需要进行岗位分析，业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而而在我们公司，在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，如果送出去深造，对彼此是不是对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。位。建筑学中有一个很形象的比喻：建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，只换一个包工头，想领着原来一帮想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。2 2老板不是救火队长老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太当您看到工人维修效率太低，低，挽起袖子就下手，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。现场就调动起资源。效率倒是有了，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。3 3一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？当层层都当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，人事权的控制，将决定一个管理者的权威。将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型我曾做过两个不同类型企业的总经理，企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升但至少运做过他们品牌跃升至前几位。至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近在千名员工中近 1/41/4 是夫妻的是夫妻的复杂环境中，复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。人事调整过分艰难。生产系统内部一生产系统内部一个车间主管的任用上，个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？员工会服从他们的管理吗？当层层都可以不服从安排，当层层都可以不服从安排，企业会是一个企业会是一个什么样的局面？什么样的局面？您告诉我，您告诉我，不听就狠罚。不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？4 4法之不行，自上犯之法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：只有两个办法：一个是通过沟一个是通过沟通改变其观念，通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规在纪律规范的过程中，范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。但问题在后边，但问题在后边，很多人开始提出异议，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之而更要命的是您的态度也随之开始动摇。开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，凡是新颁凡是新颁布的文件都会以此为例，布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是还有企业文化建设与冲突，等等。还有企业文化建设与冲突，等等。以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，但面对那些元老，您想变革又不您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性既有自身理性和感性的矛盾，的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，而更深层的原因在于，对新招来的对新招来的人，人，除了不放心外，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，既想管住他，按自己的思路运作，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。收放放。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候！四、反思如何对一个管理者评价四、反思如何对一个管理者评价我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%30%的员工说好，的员工说好，50%50%员工不了解，员工不了解，20%20%的员工说差，按说人无完人，这的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%70%的人认为这个的人认为这个人不怎么样。人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年去年同期每月人均产量同期每月人均产量 957957 个，我任职期间每月人均个，我任职期间每月人均 11581158 个，人均产能增个，人均产能增长率约为长率约为 21%21%；产销比率为产销比率为 98.7%98.7%；质量指标也由原来的总成品率质量指标也由原来的总成品率 93.6%93.6%提升为提升为 95.7%95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！实上，我错了！我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家您知道吗？您的一个家庭会议，庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些我知道您喜欢听这些声音，声音，兼听则明，兼听则明，这本身没有错，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题但那些汇报者如果真正想解决问题（不（不含投诉）含投诉），为什么不直接找他的上级？，为什么不直接找他的上级？而您又总是在有意无意地寻找而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。支持您信念的信息。记得我曾跟您探讨过记得我曾跟您探讨过 N N 次，次，这个世界上，这个世界上，任何事情没有绝对的对与任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。也许，也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就绩效上去了就自以为成功了；自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建评价是建立在信息传递者评价的基础上。立在信息传递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，经理的做法正确，出于各种因素的考虑，出于各种因素的考虑，也会断然否定，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。哪怕是牺牲掉。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足均寿命不足 2.92.9 年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成年？也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。L L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，每一项措施的推行都让我精疲力竭，到到头来却多是半途而废，头来却多是半途而废，面对政策的随意性，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做？我不知道接下来该怎么做？先要适应然后改变，先要适应然后改变，谈何容易！谈何容易！那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。我的离开不是为了证明谁对谁错，我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，那毫无意义，管理上也没有哪一管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，如果老板不对，就不可能有今天企就不可能有今天企业的成功。业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其复杂的心情，我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的却是我的肺腑之言。肺腑之言。感谢这五个月来对我的关心和照顾，感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、您的心地宽厚、雷厉风行和敬雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。再次感谢！再次感谢！礼！礼！【推荐公众微信号：【推荐公众微信号：shilaihkshilaihk，时来顾问以支持国内民企（私企）达，时来顾问以支持国内民企（私企）达成愿景为己任！专注于：提升企业管理层胜任力的教练服务、成愿景为己任！专注于：提升企业管理层胜任力的教练服务、人才管理人才管理体系更新与建设、企业形象策划。体系更新与建设、企业形象策划。】强烈推荐：一位职业总经理辞职信和老板给辞职信的回复强烈推荐：一位职业总经理辞职信和老板给辞职信的回复一位总经理辞职信的回复一位总经理辞职信的回复Mr.*,Mr.*,你好！你好！我考虑再三，我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。洋洋洒洒的辞职信要简短得多。首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。下面我逐一答复你提出的问题。下面我逐一答复你提出的问题。一、关于你走入企业的决策一、关于你走入企业的决策你我双方的定位问题，你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。定，实质上是两种不同价值观的抗争。你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了 1919 个年头，才终于走到个年头，才终于走到了今天。了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。伐，而你却把它看成了阻力。我内心也希望企业发展得越快越好，我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，但我知道，弯拐太急容易跌倒，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告经验告诉我，诉我，企业重发展，企业重发展，更要注重安全，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，就企业的现状看，发展的速度慢一些，发展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。至少倒掉的几率要小很多。说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么就不可能有国内外那么多成功的先例。多成功的先例。实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。那我宁可选择缓慢的完善。企企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。业毕竟还没大乱到需要大治的时候。你可以认为我思想保守或心理准备不够，你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。结果的时候。说得不客气一点，说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但但我不能，我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！我呢？跳楼的是我，不是你！这个社会，这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就就是屁股拍肿了都没用！是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再可以换个地方东山再起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。起。当你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。你走入企业，是我们双方各取所需的结果。你走入企业，是我们双方各取所需的结果。二、关于战略思路的配合上二、关于战略思路的配合上问题在于，我要你来干什么？问题在于，我要你来干什么？我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导我承认，我们在战略思路的配合上，由