公司人力资源规划.ppt

企业人力资源规划企业人力资源规划与企业战略最相关的人力资源管理工作与企业战略最相关的人力资源管理工作第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测第四节第四节 人力资源规划管理决策人力资源规划管理决策人力资源战略目标人力资源战略目标人力资源战略目标人力资源战略目标n n1 1、人员规划：人员规划：人员规划：人员规划：20002000年年年年19801980人；人；人；人；0101年年年年22002200人；人；人；人；0202年年年年25002500人；人；人；人；0303年年年年28002800人；人；人；人；0404年年年年30003000人人人人n n2 2、人员素质结构比例：人员素质结构比例：人员素质结构比例：人员素质结构比例：20042004年：博士年：博士年：博士年：博士1%1%；硕士；硕士；硕士；硕士 5%5%；本科；本科；本科；本科 10%10%；大专；大专；大专；大专 40%40%；中专（包括技校和；中专（包括技校和；中专（包括技校和；中专（包括技校和高中）高中）高中）高中）30%30%；其它；其它；其它；其它14%14%n n3 3、人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员12%12%；技术人员；技术人员；技术人员；技术人员20%20%；生产人员；生产人员；生产人员；生产人员 50%50%；生产幕僚；生产幕僚；生产幕僚；生产幕僚8%8%；其它；其它；其它；其它10%10%n n4、员工培训：管理干部全年不低于员工培训：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于；技术、管理职员全年不低于60h；一般；一般员工全年不低于员工全年不低于30hn n5、员工流失率不低于员工流失率不低于3%，不高于，不高于8%n n6、工资调整幅度：结合公司经营情况及工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。的比例上浮。第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。到长期利益的过程。实现组织人力资源实现组织人力资源供给和需求的平衡供给和需求的平衡n n企业人力资源规划的概念企业人力资源规划的概念n n企业人力资源规划，是指连锁企业科学地企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预测、分析其在环境变化中的人力资源供预测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施，给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得获得各种所需的人才，使组织和个体能得到长远利益的计划。到长远利益的计划。n n企业人力资源规划的目标企业人力资源规划的目标n n确保企业在适当的时间和不同的岗位获得确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）构）满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求满足变化的企业对人力资源的需求最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足使企业及员工需要得到充分的满足n n二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用n n有利于企业制定长远的战略目标和发展规有利于企业制定长远的战略目标和发展规划划n n有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况n n有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化 n n有助于降低用人成本有助于降低用人成本 n n有助于员工提高生产力，达到企业目标有助于员工提高生产力，达到企业目标 按照规划的期按照规划的期按照规划的期按照规划的期限限限限按照计划的范按照计划的范按照计划的范按照计划的范围围围围按照计划的性按照计划的性按照计划的性按照计划的性质质质质一年以下的短一年以下的短一年以下的短一年以下的短期计划期计划期计划期计划企业整体人力企业整体人力企业整体人力企业整体人力资源计划资源计划资源计划资源计划战略性人力资战略性人力资战略性人力资战略性人力资源计划（也叫源计划（也叫源计划（也叫源计划（也叫人力资源规划）人力资源规划）人力资源规划）人力资源规划）五年以上的长五年以上的长五年以上的长五年以上的长期计划期计划期计划期计划部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源计划计划计划计划战术性人力资战术性人力资战术性人力资战术性人力资源计划源计划源计划源计划一年至五年的一年至五年的一年至五年的一年至五年的中期计划中期计划中期计划中期计划某项任务或工某项任务或工某项任务或工某项任务或工作的人力资源作的人力资源作的人力资源作的人力资源计划计划计划计划三、人力资源规划的种类三、人力资源规划的种类四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容2、业务规划、业务规划1、总体规划、总体规划经营战略经营战略经营战略经营战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测需求与供给需求与供给比比 较较需求需求=供给供给限制雇佣限制雇佣调整劳动时间调整劳动时间提前退休提前退休解解 雇雇招招 聘聘选选 择择五、人力资源规划过程劳动力劳动力不不 足足劳动力劳动力过剩过剩六、影响人力资源规划的因素六、影响人力资源规划的因素内部因素：内部因素：内部因素：内部因素：（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。外部因素：外部因素：外部因素：外部因素：（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。案例：案例：Y时代时代 蓄势待发蓄势待发企业战略与相应人力资源规划举例企业战略与相应人力资源规划举例企业战略企业战略企业战略企业战略例子例子例子例子人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划收缩（缩减收缩（缩减收缩（缩减收缩（缩减开支）开支）开支）开支）通用汽车通用汽车通用汽车通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议重新谈判劳动协议增长增长增长增长英特尔英特尔英特尔英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划创造、扩展培训和发展计划复兴复兴复兴复兴克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动调动调动调动/重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率重新安置、提高生产率集中集中集中集中肯德基肯德基肯德基肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训业化的培训业化的培训业化的培训收购收购收购收购通用电气通用电气通用电气通用电气选择性解雇、调动选择性解雇、调动选择性解雇、调动选择性解雇、调动/安置安置安置安置/工作合并、上工作合并、上工作合并、上工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度岗引导和培训、管理文化过度中国企业人力资源规划现状中国企业人力资源规划现状n n普遍缺乏人力资源规划与相关政策。普遍缺乏人力资源规划与相关政策。n n人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略资源管理战略。七、连锁企业人力资源规划程序七、连锁企业人力资源规划程序3、对企业人力资源需求及供给进行预测、对企业人力资源需求及供给进行预测1、弄清企业战略决策及经营环境、弄清企业战略决策及经营环境4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。计划质量，找出计划不足，给予适当调整。2、弄清企业现有人力资源状况、弄清企业现有人力资源状况人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型人力资源规划的步骤模型 1.1.收集信息收集信息 A A 外部经济环境外部经济环境外部经济环境外部经济环境 B B 内部内部内部内部 1 1 经济经济经济经济:总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 1 发展战略发展战略发展战略发展战略 2 2 技术，竞争技术，竞争技术，竞争技术，竞争 2 2 现有人力资源状况现有人力资源状况现有人力资源状况现有人力资源状况 3 3 教育发展趋势教育发展趋势教育发展趋势教育发展趋势 3 3 跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况跳槽率和流动情况 4 4 类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息类比和最好的经验的信息 5 5 劳动力市场劳动力市场劳动力市场劳动力市场 6 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 7 7 政府政策法规政府政策法规政府政策法规政府政策法规 IIII续 2.2.预测人力资源的需求预测人力资源的需求 A A 短期和长期短期和长期短期和长期短期和长期 B B 全部及各个岗位全部及各个岗位全部及各个岗位全部及各个岗位3.3.预测人力资源的供给预测人力资源的供给 A A 内部供应内部供应内部供应内部供应 B B 外部供应外部供应外部供应外部供应 4.4.制定计划并实施制定计划并实施 A A 增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模增加或减少劳动力规模 C C 发展接替计划发展接替计划发展接替计划发展接替计划 B B 改变技能搭配改变技能搭配改变技能搭配改变技能搭配 D D 发展职业计划发展职业计划发展职业计划发展职业计划 5.5.计划过程的反馈计划过程的反馈 A A 预测准确吗预测准确吗预测准确吗预测准确吗?B?B 计划能否满足需求计划能否满足需求计划能否满足需求计划能否满足需求?人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较第二节第二节第二节第二节一、一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测的定义三、人力资源需求预测步骤三、人力资源需求预测步骤四、四、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法二、二、人力资源需求调查人力资源需求调查一、人力资源需求预测的定义一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素，如员工流动比率，旷工公司重组收购和兼并减小规模(downsizing)二、人力资源需求调查二、人力资源需求调查3、知识和技能的必备性、知识和技能的必备性1、工作和岗位的必要性、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变化的趋势、劳动效率与技术发展变化的趋势2、人员数量的合理性、人员数量的合理性根据职务分析的结果根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务缺编、超编及是否符合职务资格的要求资格的要求 将上述统计结论与部门将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划，根据企业发展规划，确定各部门的工作量确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计并进行汇总统计 该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测能发生的离职情况进行预测 将将8 8、9 9统计和预测结果进行统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤三、人力资源需求预测的步骤 n四、人力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法n1 1、人力资源需求预测的定性方法、人力资源需求预测的定性方法n（1 1）经验预测法）经验预测法n经验预测法就是根据人力资源管理部门经验预测法就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的办以往的经验对人力资源需求进行预测的办法。法。n nn自下而上预测法自下而上预测法自下而上预测法自下而上预测法自下而上预测法自下而上预测法 (Bottom-up,or Unit)(Bottom-up,or Unit)(Bottom-up,or Unit)每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。（2 2 2）德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法德尔菲法(Delphi technique)Delphi technique)Delphi technique)：获得获得获得获得获得获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。P92P92P92 自上而下预测法：自上而下预测法：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划然后由各级部门自行确定用人计划然后由各级部门自行确定用人计划然后由各级部门自行确定用人计划德尔菲法(Delphi technique)有结构的专家预测法 主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家提供提供的数据的数据和资和资料料,并加并加以以整理整理,然然后后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程,直直至至达成一达成一致致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准标准）n四、人力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法n2、人力资源需求预测的定量方法、人力资源需求预测的定量方法n（1 1）动态平均法）动态平均法 n它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平滑指数法。法和平滑指数法。n（2 2）动态回归法）动态回归法n动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来计算未来人力资源需求的预测值的计算未来人力资源需求的预测值的。四、人力资源的需求预测的方法四、人力资源的需求预测的方法2 2、人力资源需求预测的定量方法、人力资源需求预测的定量方法 （3 3）转换比率法）转换比率法 转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。企业经营活动规模的估计方法是：企业经营活动规模的估计方法是：经营收益经营收益 人均生产率人均生产率 人力资源数量人力资源数量 销售收入销售收入 每位销售员的销售额每位销售员的销售额销售员的数量销售员的数量 产出水平产出水平 生产的小时数生产的小时数单位小时产量单位小时产量 运行成本运行成本 每位员工的人工成本每位员工的人工成本员工的数量员工的数量 第三节人力资源供给预测第三节人力资源供给预测一、一、人力资源内部供给来源人力资源内部供给来源二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术一、人力资源供给来源一、人力资源供给来源n nn内部：内部：内部：内部：内部：内部：组织内部所有的员工组织内部所有的员工组织内部所有的员工组织内部所有的员工组织内部所有的员工组织内部所有的员工 1 1 1 资料库资料库资料库资料库资料库资料库 技能清单（技能清单（技能清单（技能清单（技能清单（技能清单（Skills inventories)Skills inventories)Skills inventories)：记录员工的经验记录员工的经验记录员工的经验记录员工的经验记录员工的经验记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（人力资源信息系统（人力资源信息系统（人力资源信息系统（人力资源信息系统（人力资源信息系统（HRISHRISHRIS）：）：）：）：）：）：所有有关员工及岗位的所有有关员工及岗位的所有有关员工及岗位的所有有关员工及岗位的所有有关员工及岗位的所有有关员工及岗位的信息信息信息信息信息信息 2 2 2 内部供给分析内部供给分析内部供给分析内部供给分析内部供给分析内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部流现有人员保持能力、现有人员的内部流现有人员保持能力、现有人员的内部流现有人员保持能力、现有人员的内部流现有人员保持能力、现有人员的内部流现有人员保持能力、现有人员的内部流动、现有人力主要的分析与利用）动、现有人力主要的分析与利用）动、现有人力主要的分析与利用）动、现有人力主要的分析与利用）动、现有人力主要的分析与利用）动、现有人力主要的分析与利用）3 3 3 管理继任计划管理继任计划管理继任计划管理继任计划管理继任计划管理继任计划 (Management succession(Management succession(Management succession plan)plan)plan)n nn外部外部外部外部外部外部劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势技能清单HRIS组织人员流动的模型组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，：向上流动，如晋升，成熟成熟 B：发展和向上流动，：发展和向上流动，C：平行流动，如工作：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能轮换，个人多样化技能的发展的发展D：外部招募：外部招募E：损耗，如年龄原因，：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术其他发展机会，新技术高层高层中层主管中层主管一线人员一线人员DCADEBn二、企业内部人力资源供给预测技术二、企业内部人力资源供给预测技术n1 1、技能清单、技能清单n技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技列表，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等的能力评价、职业兴趣等。n二、企业内部人力资源供给预测技术二、企业内部人力资源供给预测技术n1 1、技能清单、技能清单n根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三类：类：n工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况，工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况，新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告服务于组织的日常管理。务于组织的日常管理。n规定性报告。它是政府有关部门规定组织提规定性报告。它是政府有关部门规定组织提交的报告。交的报告。n研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为日后改进人力资源管理服务。日后改进人力资源管理服务。n二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术n2 2、人员接替模型、人员接替模型n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。将个人的职业目标与组织目标相互结合。管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图管理人员接替图 总经理总经理总经理总经理 查理查理查理查理 斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬*斯隆斯隆斯隆斯隆*销售副总经理销售副总经理销售副总经理销售副总经理 生产副总经理生产副总经理生产副总经理生产副总经理 斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬斯蒂芬 斯隆斯隆斯隆斯隆 思生思生思生思生*斯通斯通斯通斯通*斯通斯通斯通斯通*斯林达斯林达斯林达斯林达*提升代号提升代号提升代号提升代号 *需要相当程度的发展需要相当程度的发展需要相当程度的发展需要相当程度的发展 *需要少量的发展需要少量的发展需要少量的发展需要少量的发展 *巳准备就绪巳准备就绪巳准备就绪巳准备就绪 n二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术n3、马尔科夫模型、马尔科夫模型n通过具体历史数据的收集，找出组织过通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势事变动趋势。马尔可夫模型马尔可夫模型一个例子：一个例子：高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员高级经理高级经理高级经理高级经理 部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同层次管理人员变动矩阵不同层次管理人员变动矩阵Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步第一步第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员高级经理初期人员数初期人员数部门经理部门经理 业务主管业务主管 技术人员技术人员 离职离职103073211030103530内部人力资源供给量内部人力资源供给量5050高级经理高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量企业内部人力资源供给量第二步第二步第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测彼得原理n n组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个等级。在各种组织中级。在各种组织中级。在各种组织中级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地雇员总是趋向于晋升到其不称职的地雇员总是趋向于晋升到其不称职的地雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。位。位。位。n n如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。动员被提升为主管体育的官员无所作为。动员被提升为主管体育的官员无所作为。动员被提升为主管体育的官员无所作为。n n一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。n n改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。发挥才能，也给企业带来损失。发挥才能，也给企业带来损失。发挥才能，也给企业带来损失。企业所处的生命周期企业所处的生命周期企业所处的生命周期企业所处的生命周期 对策对策对策对策 人力资源状况人力资源状况人力资源状况人力资源状况 成长期成长期成长期成长期 外部补充外部补充外部补充外部补充,晋晋晋晋升接任计划升接任计划升接任计划升接任计划,管理人员开发管理人员开发管理人员开发管理人员开发,技术培训技术培训技术培训技术培训 供小于求供小于求供小于求供小于求 成熟期成熟期成熟期成熟期 接任计划，技接任计划，技接任计划，技接任计划，技术培训，术培训，术培训，术培训，外外外外部补充，晋升部补充，晋升部补充，晋升部补充，晋升供需之间处在供需之间处在供需之间处在供需之间处在结构性不平衡结构性不平衡结构性不平衡结构性不平衡 衰老期衰老期衰老期衰老期 退休，辞退，退休，辞退，退休，辞退，退休，辞退，工作分享工作分享工作分享工作分享 供大于求供大于求供大于求供大于求 第四节人力资源供求综合平衡第四节人力资源供求综合平衡一、一、人力资源供求平衡的目标人力资源供求平衡的目标二、人力资源规划管理决策二、人力资源规划管理决策n一、人力资源供求平衡的目标一、人力资源供求平衡的目标n人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的平衡求和供给的平衡(包括数量和质量包括数量和质量)。n企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量大劳动生产率的满负荷工作量。人力资源规划管理决策人力资源规划管理决策1、人力资源平衡时的管理决策人力资源平衡时的管理决策2、人力资源短缺时的管理决策人力资源短缺时的管理决策3、人力资源剩余时的管理决策、人力资源剩余时的管理决策n人力资源供求平衡；人力资源供求平衡；n人力资源供大于求，生产或工作效率低；人力资源供大于求，生产或工作效率低；n人力资源供小于求，也是一种浪费。人力资源供小于求，也是一种浪费。n人力资源规划就是要根据企业人力资源供人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果、相应的政策措施，使企业未求预测结果、相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。来人力资源供求实现平衡。n1 1、人力资源供求平衡状态下的政策、人力资源供求平衡状态下的政策n当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求划期内可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化，人力资源规划基本政策的核量不发生变化，人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力容是对现有员工的激励、保持和发展。人力资源规划的重点是员工激励和保持规划。资源规划的重点是员工激励和保持规划。n2、人力资源供不应求状态下的政策、人力资源供不应求状态下的政策n第一是需要对员工进行激励第一是需要对员工进行激励n第二是员工的提升第二是员工的提升 n第三是平行性岗位调动第三是平行性岗位调动 n第四是外部招聘第四是外部招聘n第五是延长工作时间第五是延长工作时间 n第六是提高企业资本技术有机构成第六是提高企业资本技术有机构成 n第七是聘用临时工第七是聘用临时工 n第八是进行岗位设计第八是进行岗位设计 n3、人力资源供大于求状态下的政策、人力资源供大于求状态下的政策n第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。n第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的分厂机构。分厂机构。n第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退。n第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来的发展进行人力资源储备。的发展进行人力资源储备。n第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分员工自谋职业，扶持开发新的领域。员工自谋职业，扶持开发新的领域。n第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。式。n第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资？n n某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业部，某高新技术企业按业务成立三个