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库存管理存在的问题及成因,仓储管理论文【题目】【第一章】【第二章】【3.1 3.2】【3.3 - 3.5】库存管理存在的问题及成因【4.1 4.2】【4.3 4.4】【第五章】【结论/以下为参考文献】 3.3 库存管理存在的问题 3.3.1 成品库存管理存在的问题 Q 公司有一个多层次的库存体系。 在仓库级别， 库存是为了知足季节性的需求季节性储备；而在区域仓库级别的库存是为了知足基本需求安全库存；最后是零售商级别，零售商保证周转库存以知足终端客户。 零售商的销售报表不会提供应 Q 公司，而 Q 公司的销售报表亦不会提供应供给商。 每个层级都下面游的需求为根据而建立独立的需求预测。因而，从零售商到原材料供给商各种需求被一步步放大。进而使整个供给链产生太多的库存。如此图 3-3. 1。零售商层级的过度库存 零售商层级的过度库存在于他们大批的进货而需要长时间去售出。购销合同上的鼓励措施影响零售商的周期库存。 在固定的折扣政策下，主要的销售单位需要按协议完成销售一定数量的 Q 公司产品。在基本的渠道零售商希望赚取固定的折扣，由于奖励的门坎并不高。Q 公司在很大程度上担负了零售商的风险。除去在购销合同上的有利政策， 零售商的周期性库存遭到的各种促销的很大影响。Q公司会发起旺季和淡季促销。旺季促销，在中国，电视机的销售有 4 个旺季，分别是四个公休假日：一月新年，二月农历春节，五月劳动节和十月国庆节。 自从中国在 1999 年开场施行 假日经济 以来，中国民众就习惯于在这些节日间购买大量商品。而制造的旺季在这些节日前一个月。为了去研究四个公众假日对销售的影响，特意研究分析了 2020 年 Q 公司在太原的中等分公司业务数据，发现这几个销售旺季实现了 67.3%的年度销售额。价格折扣加上各种礼物是电视厂商最群众的旺季促销手段， 很多人经常因而而提早消费。 徐先生太原分公司的运营经理发如今 2020 年的夏季销售转淡，零售商囤积了过多的产品，以致到了八月份有些零售商还在消化四月的库存。 淡季促销，Q 公司要求分公司的市场部去帮助基本零售商去发起促销活动，至少每个季度为高端消费者两次，普通消费者一次。 零售商能够在促销季获得比竞争对手更优惠的价格，而且，市场部有时会帮助零售商以比零售价更低的价位销售不畅销的产品。零售商的利润损失将由 Q 公司的价格保卫机制而得到补偿。 贸易保卫改变了零售商的补货周期，根据高先生太原分公司总经理的观点，最好的情况下，关键销售点每周都需要补货，其余的也需要每月两次。 提早的消费行为会增加补货的不确定性，从面使需求的预测愈加困难。 综上所述，在多元化的优惠政策和价格折扣的推动下，Q 公司的零售商更倾向于去增加库存以知足可能增加的各种需求。 2。区域经销商建立高水平的安全库存 区域经销商的库存水平由 Q 公司业务分部管理，业务机构作为独立的经销商。 一方面，每个分支机构服务的客户属于独家销售区域并设置区域批发价格；另一方面，它又预测区域内的需求并下订单给总部。总部以高于成本的价格将产品出售给分公司，这些分公司要互相竞争产品的供给并负责销售所有订购的产品。这种独立的思维促使每个分公司制定当地的补货决定，受市场需求的不确定性因素和供给的变化，分公司很难做出准确的需求预测。而补货的决定主要决定于两个方面：第一，一月份是销售旺季，产品短缺造成的损失远大于淡季，他们宁愿保持很高的库存水平也不愿丧失销售时机，各种需求的增加使他们愿意承当过高的库存。第二，由于每个分公司都在下大量的订单以应对一月的销售，因此时有某款机型的短缺现象发生，这种 短缺 也会导致分公司下给总部更多的订单。之所以他们敢于在一月冒着高库存的风险是由于还有时机在接下来的几个月去消化库存。 因零售商层面面临着极大的不同需求和供给的不确定性，使区域经销商承受着超高的库存。 假如零售商的库存周转率低，那么制造商的库存周转率就不可能快，这是很容易理解的。很不幸，如今 Q 公司并没有建成一个有效的系统来及时呈现他的宏大的销售渠道全球库存状况。那么要想完成就不得不人工完成库存统计，这是一个非常费时又花费宏大的任务。Q 公司的客户遍布全国 855 个城市和 2003 个县。 尽管如此，一个销售部门可能会通过价格保卫的成本占销售额的比例来获得一个总体概念。价格保卫是 Q 公司用来鼓励他的零售商订购更多的货物而采取的一种鼓励手段。价格保卫有两种情况。第一种，Q 公司假如进行统一降价促销，Q 公司将对 1-2 月内的销售对价格差异部分进行补偿。第二种，在 Q 公司批准的情况下，零售商以低于零售价格的价格销售积压库存，Q 公司对他们的利润损失进行补偿。Q 公司运营副总田先生表示，因制造商间残酷的竞争，价格保卫变得不可避免。目的是把价格保卫对营业额的比例控制在 2%以内，Q 公司 2020 年的数据显示这个数据是 3.8%,这个数据反映产品通过零售商销售的非常慢，而 Q 公司牺牲的营业额比他应该清理的呆在零售商仓库里的旧库存更多。 3.3.2 原材料库存管理存在的问题 1关键材料的安全库存过高 这个问题从 1998 年就开场了，主供给商 A 和 Q 公司签订了独家供货的协议，Q 公司控制了 A 国内 70%的供货企图来垄断市场。很不幸，Q 公司没有预测料想到限制了供给商 A 货物的进口，这导致其他的制造商通过向外国供给商外购来摆脱供给危机。在那一年，Q 公司生产了大约 800 万台但只卖出了 600 万台成品，年底盘点成品库存金额是上一年的两倍到达了 77 亿元人民币。从那时开场，Q 公司一直背负着超高的库存压力，在 2004,根据中国新发行的企业会计准则，Q 公司依着保守原则使跌价准备等于 13 亿人民币，相当于库存金额的 18.1%,从那时开场，呆滞库存的问题就完全暴露出来了。图 3-8 2020 年几个主要的制造商的贬值金额占库存金额的比例的比照，Q 公司的比例很高，讲明它正面临超高库存的压力。 每一台电视都由大量复杂的配件组成，关键的部件包括外壳，音频信号和扬声器系统，显示器和大量的电子元件。 生产一台液晶电视需要数以百计的配件。 由于低成本和稳定的供给，除了占成品 70%成本的面板外，Q 公司能够准时的获得其它各种元配件的供给。 面板是瓶颈资源，没有它们液晶电视就无从谈起，更不要讲实现利润了 .Q 公司运营中心易主管讲： 当前面板是供不应求，短期之内这种状况都不会改变， 我们的采购计划在年度和半年度的基础上，但我们根据成品的需求和面板的供给情况每三个月下订单并适时调整 .笔者对补货的周期进行了统计并向易女士求证。 海运 10 天，7 天报关和内陆的运输加上 3 天对原材料确实认，一共需要 20 天的时间将配件从海外供给商的仓库运到 Q 公司的生产线。 为什么 Q 公司不去缩短补货周期呢？例如每一个月而不是三个月，那样能够降低面板的库存规模。通过对面板制造商的观察找到了原因所在：Q 公司通过建立较大规模的原材料库存主要是考虑到供给的稳定性安全库存。但是，Q 公司因而也暴露出原材料贬值的风险。 周转库存解决配件的考虑，Q 公司批量订购面板以降低单位成本。最近中国建设银行信贷部门发布一则报告，将 LCD 面板制造定义为一个高风险行业，由于它需要巨额的投资，生产线不断折旧而产品在不断的更新，面板供给商需要稳定和足够的订单才能维持生产能力的充分利用。根据研究显示，在旺季的产能利用率为 80%-90%,在淡季为 70%-75%.假如产能低于平均水平，面板厂商将会提高产品价格以弥补高出的生产成本。作为电视机厂商的 Q 公司，尽管它不想承当原材料的巨额资金风险，但由于面板做为瓶颈资源而控制在少数的供给商手中，因此它的议价能力是非常弱的。为降低成品的成本，Q 公司选择批量的购买。安全库存应对供给的不稳定性，面板的供给是不稳定的。一方面，用以生产面板的关键配件，如价格高昂的彩色过滤器，背光模块等在近些年都不乐观。面板制造商需要向把握核心技术的日本厂商去购买，所以这个配件的供给对面板的供给会产生很大的影响。 另一方面，在需求放缓的时候，面板制造商会降低产能，防止过度供给而导致价格下降；当需求上升时，制造商会调整产能并要求放假的员工重新回到工作岗位。 在调整产能的空隙时间就会出现供给短缺。总之，由于较高的生产成本和原材料成本，面板制造商往往采取比电视机制造商更为保守的库存政策。 面板的安全库存周期一般为 78 天，电视机制造的安全库存为 45 天。因而，为了防止供给短缺，Q 公司必须建立数量可观的安全库存。 2频繁的降价导致库存贬值。 总的来讲，面板的价格每年都在下降，经常的情况是面板价格下降的速度比电视机制造商消耗库存和零售商销售产品要快的多。价格频繁的下降使电视机制造商因原材料的贬值而承受更多的损失，使产品在商场上丧失价格的竞争力，讲明库存周转会带来负面的影响。Q 公司是面板价格波动的受害者之一，由于它需要三个月销售其库存，超过行业平均水平的两倍。在 2020 年八月底， 中国的电视机厂商库存至少到达了 60 万台。 他们的损失到达 1.2 亿人民币，每台电视损失200 人民币， 比拟 2020 和 2020 年同时期的面板价格趋势， 2020 年 LCD 电视机面板的价格比2020年下降了至少20%.导致每年每月的价格波动的因素是不同的。 每月价格的波动是供需不平衡造成的。为了了解采购的经过，笔者咨询了陈先生，他有几次代表 Q 公司采购面板的经历，Q 公司和面板供给商每年都会签署采购协议，包含固定的年度/半年度采购数量。 Q 公司每三个月都会重新修正协议，修正比率超过 30%, 面板制造商在制订生产计划时会尽最大努力去考虑采购者的需求。当市场的销售表现超过预期供不应求的时候，面板价格会随之上涨；当市场需求疲软的时候，面板制造商会降低库存，面板价格持续下降直到返回到正常的库存水平。 提高生产的灵敏性使每年生产成本下降也会使面板价格也相应下降，根据生产不同规格的玻璃母材，母材尺寸越大，就能够生产越多的面板。当前，50%的电视面板用 Gen6 和 Gen7,面板制造商正在提高 Gen8 的利用率，这将会使面板制造商受益于能够愈加有效的提升现有设备的效率。李，资深分析员，也就是讲面板制造商能够根据需求调整产能并使之愈加有效率。 总而言之，原材料库存管理存在的问题是 Q 公司保持了较高的周转库存和安全库存，而价格的下降和低的周转率却会导致库存贬值。 3.4 库存管理问题的原因分析 Q 公司成品和原物料的库存管理存在库存水平偏高和周转率偏低的问题，Q公司的库存管控策略主要是 ABC 分类法，即所谓的 80/20 原则。主要靠采购来进行管控，由于采购只是供给链上一个节点内部的一个部门，单纯的靠他们，结果很难理想。以下为详细原因分析： 1部门零散，无法构成协同的效应。各个部门之间各行其是，缺乏互动的动力，所以信息就无法得到有效及时的分享，无法实现库存管理的持续优化。 2信息化管理水平低，Q 公司与供给链其他节点间的信息传递和公司内部的信息传递基本还是靠传统的纸质文件或电子邮件，效率低下。 3需求经常不准确，不能反映市场真正的需求。由于长鞭效应，如前面所谈，由于有零售商，经销商，Q 公司集团三级需求，多级和多重需求叠加，经常使需求严重失真，结果就是采购订单下出去后，货物的交期被迫经常要求改变，或者货物进入仓库长时间没有发往生产线。 4供给管理方式落后，Q 公司采购和物控操作机制呆板，造成缺料性库存。ABC 分类管理法主要是根据材料的价值进行，这对于宏观管控是能够的，但是，生产是一个严密的组织活动，电视上数以百计的零件，哪怕一个价值最小的材料短缺，也会造成停工呆料，进而造成其他材料的库存堆积。供给商的成交条件对库存管控不利，与供给商的关系缺少供给链战略合作关系。当前采购在推行供给商管理库存，但是，供给商只要 30%同意配合，同意配合的供给商大部分为 B 类和 C 类材料的供给商。基本上材料 70%的价值都是走的传统的订单形式，供给商都是被动的，但是交易条件对他们是比拟有利的，他们往往对交易条款有各种限制，如：订单取消窗口 30 天，订单交期变更窗口 7 天，这就意味着订单一旦下给供给商，不管生产能否需要，都必须在期限内收进来。 5落后的生产管制及备料机制当前，Q 公司的生产还是传统的生产管理方式，生产线单纯的依靠 PC 布置，是单向推动。信息基本上单向流动，要靠 PC 人员现场观察了解。时有产线断料或材料堆积的现象发生，客观上为库存的管理带来困扰。 3.5 本章小结 本章用库存和牛鞭效应理论来定义有问题的库存和导致问题的原因。结论是成品的高库存在于零售商梯队的需求波动和分销商梯队预测错误。落后的供给管理方式和落后的生产计划和生产组织形式加重了整体库存管理的问题。