人力资源部新组织结构的评估,mba人力资源管理论文.docx

人力资源部新组织结构的评估,mba人力资源管理论文 本篇论文目录导航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】 人力资源部新组织构造的评估【第7部分】【第8部分】 3.3 人力资源部新组织构造的评估 在了解了创德公司人力资源部新的组织构造的框架和运作形式后，本文会就新旧组织构造的差异以及改良后的组织构造有哪些优势进行讨论。 3.3.1 改良前后的人力资源组织构造差异比照 人力资源部组织构造的改良方案，与以往的改良前的传统的人力资源部的组织构造有着一定的差异，本文主要从两方面进行阐述，详细如下： 第一、传统的人事管理与战略型人力资源管理运作形式的不同传统型以职能为导向的人力资源部的运作特点是：1人力资源各职能模块直接接收来自业务部门的需求并给出反响和解决方案2人力资源部的各职能模块的分工都是相对独立的，而即便是负责同一职能模块但是服务于不同事业部的员工的分工也是相对独立的，比方负责起发电机事业部招聘的员工和负责电子驱动事业部招聘的员工都是独立工作的，几乎没有交集，更没有太多的沟通3人力资源部内部的资源整理和利用非常有限，由于上面也提到大家都是独立的，所以不会分享资源4人力资源部的工作以行政事务为主，由于日常的行政事务已经使得人力资源部的员工天天忙得不亦乐乎，所以也根本无暇关系或介入其他的工作中。而改良后的以业务为导向的新的人力资源组织构造的运作形式为：1业务部门有任何人力资源方面的需求都会直接找到与其对应的人力资源业务伙伴2由人力资源业务伙伴将业务部门的需求进行分析，进而转化成整体的战略3整合人力资源服务中心及专家中心的资源，将相应的业务部门的需求和战略进行施行4然后由人力资源业务伙伴将解决方案和结果反应给业务部门。所以该形式的人力资源组织构造的特点是：1对于业务部门的需求，由统一的人力资源业务伙伴接收，实现一对一接收2人力资源业务伙伴对于业务会非常的了解，进而才能根据业务部门的业务给出相应的建议和有针对性地解决方案3人力资源业务伙伴会整合整个人力资源部的资源为业务部门服务4人力资源业务伙伴能够介入到战略的制定中并为战略施行提供相应的保障。 第二、传统型人事管理与战略型人力资源管理的内涵的不同首先，传统的人事管理以 事 为中心，而把人作为一种资源，它的管理形式是 控制人 .而战略型人力资源管理是以 人 为核心的，着眼于人，进而到达人和事的系统地优化，使得企业能够获得最好的经济和社会效益。其次，传统的人事管理是企业的辅助部门，对于企业的经营业绩并没有直接的奉献，主要的工作也都是行政方面的，如员工考勤管理、档案管理、合同管理等。而战略型人力资源管理则是最为企业的核心部门，为企业实现战略管理提供必需的支持，通过企业文化方面来整合组织的战略，为企业提供专业的战略人力资源的支持，进而助企业实现目的和业绩。第三，传统的人事管理几乎就是人力资源部自个的工作，看起来似乎和其他部门并无相关。但是战略型人力资源管理则是全员介入。由于人力资源部工作要想真正有效，就必需要有业务部门的密切配合。对于人力资源来讲，只要全员介入人力资源，才能使自个的价值得到具体表现出，才能称得上是业务伙伴。对于业务部门来讲，介入到人力资源工作中，不仅能够确保部门的工作能够顺利完成，同时也能使得员工及管理者本身得到提升。第四，传统的人事管理属于事后管理。大多数的工作都是手工完成。而战略型人力资源管理则是预防的管理形式，防患于未然。因而借助先进的当代化管理工具来搭建全面的人力资源信息系统，则可使得该预防工作事半功倍。 3.3.2 大型公司人力资源部施行该组织构造的成效有着 100 多年的西门子公司，在人力资源的组织构造和流程方面，强调不断创新、追求卓越，更好的为内部客户服务，支持员工发展及业务发展。西门子的人力资源部，也采用了该文改良的新的人力资源组织构造。人力资源业务伙伴在西门子被称为 人力资源大客户经理 ,主要负责和业务部门的负责人讨论怎样从人才策略的角度知足业务发展的需求。例如，当业务部门要求在某个地方设立研发中心时候，人力资源大客户经理就需要和业务部门及时的讨论，需要人力资源做哪些工作等等，尤其是招聘或者培训方面。 在西门子，人力资源大客户经理确保了不同业务领域的发展都能够得到最贴心的人力资源支持。 假如人力资源的工作不能和业务相挂钩，那么一方面工作做起来会很难，而且也没有什么现实意义。当人力资源大客户经理确立了业务部门在人力资源方面的策略后， 运营部门 会接手负责施行。运营部门包括人力资源参谋、薪资福利和招聘这三个大的职能方向，采用矩阵式组织构造服务于位于全国各地的不同业务领域和业务单元。 另外，人力资源组织架构中将战略部门进行单独的设立，主要负责研究和分析人力资源市场的趋势、开发人力资源的工具、推行西门子全球的人事标准、制定人事政策和流程等。在这里还需要提及的是西门子的 人力资源参谋 .人力资源参谋分散于西门子的每个分支机构，华而不实包括招聘参谋，专门负责吸引人才，进而来知足迅猛发展的业务需要；还有负责人力资源日常事务的参谋，需要负责人员配置与、人才鼓励和评估等详细的人力资源工作，同时还要负责解答员工在人力资源政策方面的所有的问题。 人力资源参谋要为企业内部提供下面两方面的人力资源服务。一方面是为业务部门负责人提供符合这个领域特点的人才培养、人才保存和领导力提升等解决方案；另一方面则是要亲身做好新员工引入等详细工作，同时还要熟悉西门子的各种人力资源政策，进而为员工提供明确而清楚明晰的解答。 同其他的大型跨国企业一样，除了上面牵涉到的人力资源层级外，西门子还成立了具有独立职能的 分享中心 ,为分布于全球的西门子公司提供符合组织需求的第三方服务，确保 IT、异地调转、雇佣等需求都能知足于有着标准化的流程的生产线，进而最大程度的提高管理效率、节约成本。 通过这种矩阵式的人力资源组织架构，西门子不仅将公司的长期规划合理且有效地转化为各个业务单元的人力资源策略，也能将人力资源业务伙伴的职能有效投入到各业务单元和分支机构，确保这些业务机构在人力资源方面的需求能够迅速反响给总部，进而保障组织对市场的灵敏度和敏感性。 3.3.3 改良后人力资源部组织构造的优势 通过比照传统型人力资源组织构造和改良后的战略性人力资源组织构造，以及西门子公司的成功案例，不难发现，改良后的人力资源组织构造具备下面四方面的优势：首先，新的组织构造以战略为导向，支持业务。通过人力资源业务伙伴的职位的引入，使得人力资源与公司业务部门严密地联络在一起，将人力资源的战略和业务的战略相结合，把对人的开发和规划做得愈加全面和及时。这样也使得业务部门在人力资源管理方便无论碰到任何问题，都有专业的人力资源团队来提供支持，可以以通过人力资源业务伙伴来调动人力资源部的任何资源，进而获得切实有效的解决方案，也会推动公司整体的业务发展积极向上，同时也符合了当代企业的管理需要。第二，标准化的流程设计。这个改良后的人力资源组织构造设立来分享服务中心，人力资源部能够将事务性的工作全都做到标准化，进而系统化的施行。这样既使得分享服务中心的员工能够根据标准来操作，不是依人办事，任何一个人都是根据一样的操作方式来工作，也不用担忧员工的离开职位导致事务的中断。这样既节省了人力成本，提高了人力资源部的服务效率，同时也提高了业务部门对人力资源服务的满意度。第三，根据业务划分职责，全面覆盖公司的各个角落。人力资源业务伙伴的设立，使得人力资源的组织构造从传统的职能为导向转为业务为导向，能够支持不同的业务部门和不同的人力资源体系。这样使得业务伙伴垂直对业务部门的这种矩阵式支持，使得人力资源组的服务全面覆盖。这使得业务部门减少了人力资源的业务接口人，解决了传统形式下信息沟通不畅，一对多接口无效率的问题。 这样也使得人力资源部门的信息能够有效及时的传达给所有员工。最后，新的人力资源组织构造愈加专业化的服务更具体表现出的淋漓尽致。新的组织构造并不是完全的否认和摒弃了传统的职能型组织设置，而是进行了二者的结合，将职能型的运作方式融入到了人力资源专家服务团队，同时专家团队与人力资源业务伙伴和业务部门保持了密切的沟通，进而将考虑完善的解决方案呈现给人力资源业务伙伴和业务部门，进而知足业务部门日益提高的人力资源方面的需求。 从这个方面能够看到，人力资源专家团队承载着传统的职能型的人力资源管理形式，但是又从事务性工作中解放出来，加深自个的业务知识和技能，打造愈加精细化和专业化人力资源的管理团队。