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绩效管理复习资料1.绩效的概念和特点绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。（1）多因性，工作绩效的优劣不是由员工的态度、能力这些个体的主观能力的单一因素决定的，而是受制于客观的多种因素。（2）多维性，绩效是工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。在设计考评维度时尤应注意。（3）动态性，在不同的考评期间，绩效的考评者尤应注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境以及人际关系变化对绩效的动态影响。2.影响个人绩效的因素影响绩效的主要因素有技能、激励、环境和机会四个方面：（1）技能：指员工的工作技巧扣能力水平。影响其技能的原因有天赋、智力、经历、教育、培训等。员工的技能不是一成不变的。（2）激励：激励作为影响员工绩效的因素，主要通过提高员工的积极性来发挥作用。为了使激励手段有效果应该用适合个人特点和需要的手段，而不能千篇一律地用同一种方法激励所有的员工。（3）环境：通常有组织内部环境和外部环境两类。组织内部环境一般包括工作场所的布局与条件、工作设计与工作任务分配、上级的领导方式与监督手段、薪酬福利政策、企业文化和组织政策等因素。组织的外部环境主要包括社会政治、经济状况以及市场竞争的激烈程度等。（4）机会：机会是一种偶然性。员工被分配到什么样的岗位除了客观因素外，还带有一定的偶然性。机会总是垂青有准备的人，个人对机会的认识不同，把握机会的能力也不同。3.简述绩效管理的基本内容4.绩效管理与其他人力资源管理职能的关系绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理在人力资源管理中起到承上启下的作用，与其他人力资源管理职能存在密切的关系。（1）与工作分析的关系对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的内容在很大程度上都来自于工作分析所形成的工作说明书。（2）与人力资源规划的关系绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源质量的预测方面。（3）与招聘录用的关系绩效管理与招聘录用的关系是双向的。首先，通过对员工绩效进行评价，能够对不同招聘渠道的质量作出比较，从而对招聘渠道进行优化；此外，对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段。其次，如果招聘录用质量比较高，员工在实际工作中就会表现出良好的绩效，这样就大大减轻绩效管理的负担。（4）与培训开发的关系绩效管理与培训开发也是相互影响的，通过对员工的绩效做出评价，可以发现培训的压力点；同时，培训开发有助于实现绩效管理的目标。（5）与薪酬管理的关系薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价;另一方面，针对员工的绩效表现及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。（6）与人员调配的关系通过对员工进行绩效考核，一方面可以发现员工是否适应现有的职位；另一方面也可以发现员工适合从事哪些职位。对员工的绩效考核，还可以减少解雇辞退等不必要的纠纷。5.简述绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核是两个联系紧密而又有显著区别的概念。绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中起承上启下的作用。只有把绩效考核置于绩效管理的整个过程中，才能有效实现绩效管理的目的。绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估6.什么是绩效指标和绩效标准？二者之间的区别与联系是什么？绩效指标是指对员工绩效进行衡量或者评估的指标维度。绩效标准是指在各个指标上员工绩效应该达到什么样的水平，完成多少数量、达到什么程度的问题，是一种被期望达到的水平。指标是体现员工的工作产出程度的行为特征依据，指的是工作的内容特征或是进行工作绩效评估时的内容。而标准是指标所描述的工作产出要达到的具体程度要求。7.目标管理具有哪些特点？（1）强调目标的统一性和整体性（2）强调人的自主自控创造性（3）强调目标成功的考核和过程控制8.作为一个业务主管，在制定本部门目标时应注意哪些问题？（1）要把部门看成一个生态系统（2）要把部门看成一个团结奋斗的集体（3）要树立管理就是服务的思想（4）要用部门发展目标和理想来教育员工（5）要用发展的眼光看待改革（6）要视员工为同事并公平对待9.什么是KPI，它有什么特点？KPI即关键绩效指标，指通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运行的愿景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。简单的说，KPI考核法就是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式。特点：（1）对公司战略目标的分解 （2）关键绩效指标是对绩效构成中可控制部分的衡量 （3）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反应 （4）KPI是组织上下认同的10.上山型、平路型和下山型岗位的KPI设计有哪些不同？上山型岗位注重业务、业绩，即最终的结果产出，考核以业绩为中心，对技能水平和任职资格要求相对不高，最典型的代表就是所有的业务类、营销类人员。总经理等对企业利润有决定性作用的高层管理人员一般属于上山型，此类岗位绩效工资往往比固定工资所占比例要高。上山型岗位的KPI指标选取顺序为：业绩生产类指标、能力指标、职能类指标。平路型岗位既注重岗位承担的责任，又要求具备承担责任的技能水平和能力。一般而言，职能类人员均属于该类型。平路型岗位KPI指标选取顺序为：职责/职能类指标、胜任力指标、工作业绩指标。下山型岗位最典型的特征是注重任职资格、技能水平，注重能力素质而不是以结果为导向，以技能类人员为代表。下山型岗位KPI指标选取顺序为：胜任力指标、业绩产生指标、职能/职责类指标。11.KPI的设计流程是怎么样的？有哪几种设计思路？设计流程：（1）确定关键工作产出（关键性原则、增值产出原则、客户导向原则、确定权重的原则）（2）建立评估指标（SMART原则）（3）确定指标标准（4）审核绩效指标（是否符合SMART原则、是否有其他更好的表达方式、对跟踪反馈信息进行处理、利益分析）设计思路：（1）依据组织结构设计KPI体系（2）依据内部流程设计KPI体系（3）依据组织结构和内部流程相结合设计KPI体系（4）依据鱼骨图分析法设计KPI体系12.如何理解平衡计分卡的内涵？它有哪些特点？所谓平衡计分卡，是指从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。与以往绩效考核工具不同，它不再以单纯的财务指标为衡量标准，相对应加入了未来驱动因素，即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括良好的财务现状、良好的客户关系、简单和高效的内部流程、优秀的人才和梯队建设。（1）平衡计分卡是一种绩效考核系统（2）平衡计分卡是一种沟通工具（3）平衡计分卡强调因果关系的重要性（4）平衡计分卡强调有效平衡13.平衡计分卡的实施应该遵循怎样的流程？（1）战略分析（企业文化状况、相关资料储备）（2）确定战略、愿景和使命（3）公司目标的设定（4）目标分解（5）建立平衡计分卡的部门评价指标体系（6）将公司与部门平衡计分卡向个人延伸并确定权重（7）战略监测、反馈与修正14.平衡机分卡的优势和不足体现在哪些方面？优点：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标（2）弥补了单一财务指标的不足（3）能够避免企业的短视行为缺点:（1）实施难度大（2）指标体系的建立较为困难（3）指标数量过多（4）各指标权重的分配比较困难（5）部分指标的量化工作难以落实（6）实施成本大15.简述360度考核法的五个评价主体及各自的特点 ？（1）上级主管评估。上级主管评估时绩效评估中最常用的方式，是指由被评估对象的主管领导执行绩效评估工作。主要有以下特点：主管对特定部门负有管理责任。主管对下属负有评价和开发的职责。主管通常处于观察员工绩效的最佳位置。（2）同级评估。同级评估一般由与评估者工作联系较为密切的人员进行，他们对被考评者掌握的工作技能、方法和成果较为熟悉。同级人员与主管人员的评价角度不同，他们经常以一种更现实的眼光来看待各自的工作绩效。另外，同级人员不仅关注员工与他们之间的相互关系，还关注他与下属之间的关系。（3）下级评估。作为被考评者的下属员工与其直接接触，是被评估者管理能力、执行能力、领导能力的重要评判者。被考评者的下级为其进行考评有助于发现被考评者管理存在的问题，提升企业员工的凝聚力。（4）客户评估。客户作为与被评估者有着密切交往的人，能够有机会经常观察到员工的行为，也因此成为绩效考核信息的重要来源。（5）员工自我评价。一方面有助于员工提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优缺点；一方面可以获取员工对绩效考核工作的支持。16.简述360考核法的适用条件和范围？（1）针对中高层管理人员（2）考核内容重点在发展因素（3）必须以稳定的组织环境为前提（4）必须以优秀的企业文化为依托17.360考核法的优点和缺点是什么？优点：（1）公平公正，减少偏见的出现。（2）促进绩效的改进，利于组织成员之间的沟通（3）提高考核结果的准确性（4）帮助被评价者进行全面的自我分析（5）利于创造良好的组织环境缺点：（1）依赖于员工个人属性，评价的主观性加重（2）考核成本过高（3）竞争可能引发冲突（4）定性的评价多于定量的评价18.非系统考核评价方式各有利弊，在选取考核评价工具时要考虑哪些因素？员工的工作是影响业绩考核方法选择的主要因素，员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。（1）工作环境-有非常稳定的一直到变动性很强的工作环境（2）工作内容-有非常程序化的事务性的工作内容一直到非常不确定的工作内容（3）工作独立性-有非常低的独立性到非常高的独立性要求实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种组合，相应地，员工工作绩效的评价需要有不同的方法。19.如何确定合理的绩效目标？（1）员工角色定位。计划分解，明确任务。标准化流程，把握细节。（2）把握可控点。非定量任务，授权给能者。定量任务，岗位轮换。（3）充分沟通。参与决策，纵向协调。团队沟通，横向协调。（4）考核与激励。考核目标与个人目标联系起来。目标与过程联系起来。目标与战略联系起来。20.确定绩效考核周期需要考虑哪些因素？（1）职位的性质（2）指标的性质（3）标准的性质21.什么是绩效计划？包括哪些内容？从名词角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从动词角度看，绩效计划是领导和下属就考核内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划包括两个方面的内容:做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是员工个人的绩效目标；而如何做，就是实现目标的手段。通常，经过绩效计划之后，管理者和员工应该能够就以下问题达成共识。22.简述绩效计划制定的主要步骤及注意事项？（1）绩效计划的准备阶段：相关信息的准备（关于组织的信息、关于团队的信息、关于个人的信息）；绩效计划沟通方式的选择。（2）绩效计划的沟通阶段：选择沟通环境，创造良好的沟通氛围Ø 管理者和员工应该选定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应放下其他工作，专心致志地做好这件事情。Ø 在沟通时不能有其他事情打扰，最好不要接听电话。Ø 沟通的气氛应尽可能宽松，不能给人太大的压力。沟通的原则（平等原则、员工积极参与原则、帮助辅导、资源支持的原则）沟通的过程Ø 回顾有关信息Ø 确定本期的关键业绩考核指标、考核标准以及各指标的权重。Ø 确定各考核指标的绩效目标或工作标准Ø 确定管理者应该提供的资源支持Ø 结束沟通（3）绩效计划的审定与确认阶段员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的绩效目标与组织的整体目标之间的关系。员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期间内主要的工作内容。管理人员和员工对员工的主要任务、各项工作任务的重要程序、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。管理人员和员工都十分清楚在完成绩效目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员能提供的支持和帮助。形成一个经过双方协商讨论的文档。（4）绩效考核周期的确定企业所在行业的特征职务职能类型（中高层管理人员、营销或业务人员、生产系统内员工、售后服务人员或技术服务人员、研发人员、行政与职能人员）评价指标类型（业绩指标、能力指标、态度指标）23.什么是绩效反馈面谈？绩效反馈面谈的目的是什么？所谓绩效反馈面谈，是指管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行的正式面谈。正确的绩效反馈面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，同时，也是绩效反馈发挥作用的保障。目的：总结和交流员工的绩效表现；对绩效评价结果达成共识；制定绩效改进计划；明确下阶段绩效目标和计划；为员工的个人发展提供信息。24.如何组织一场有效的绩效反馈面谈？管理者和员工如何准备？（1）明确绩效反馈面谈的内容（2）正式下达面谈通知（3）收集各种与绩效相关的信息资料考评者应做的准备：选择适当的时间和地点；收集整理与绩效相关的信息资料；设计面谈程序。被考评者应做的准备：准备表明自己绩效的相关资料或证据；准备好个人的发展计划；准备好想要提的问题；安排好自己的工作。25.绩效反馈面谈中应注意哪些问题？（1）清楚说明面谈的目的（2）鼓励下属说话（3）避免对立及冲突（4）重点在绩效，而不在性格（5）避免使用极端化的字眼（6）以事实为依据26.绩效考核结果通常用于企业人力资源工作的哪些方面？（1）应用于员工薪酬分配和调整确定奖金分配方案；调整员工薪酬的依据；福利、津贴制度变革的尝试。（2）应用于员工调配和职位变更绩效考核结果会说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，这就需要查明原因并果断进行员工之间的职位调换，将其安置到其他能够胜任的岗位上去。同时，通过绩效考核也可以发现一些有发展潜力的优秀员工，对于在潜力测评中表现出特殊管理才能的员工可以积极地培养和大胆的提拔。（3）应用于员工培训需求的确定首先，通过对全体员工的动态、连续和完整的绩效考核结果记录分析，可以发现员工存在的一些问题。其次，通过这些绩效考核结果记录，组织可以有针对性地了解员工存在的不足，分析判断员工的培训需求，为员工培训提供直接、可靠的依据。此外，在有条件的情况下可以安排员工进行适当地轮岗，这样能够让员工学到新的技能，更好地适应公司的工作。最后，发展员工技能也不要局限于正式的学习机会，非正式的学习往往会产生事半功倍的效果。（4）应用于员工发展规划的确定绩效考核结果的应用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯得到有序的发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。员工个人职业生涯的发展，又能够反过来促进制的发展。课后题：1.指出该公司绩效管理存在的主要问题，并做简要分析。（P43）该公司在绩效评估过程中的误差为：绩效评估标准不清、不准确。评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价；轮流坐庄现象；人际关系倾向。2.一个有效的绩效管理体系具备什么特征？（P43）（1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的（2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望（3）应该用标准化的方法对员工进行评估（4）选择合适的评估者（5）让员工了解评估结果3.请你为A公司设计一些绩效管理的改进方法。（P44）（1）获得支持。获得全公司各个层面对绩效评估的支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。（2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效的发挥评估系统的作用。（3）绩效评估与人力资源其他职能部门紧密联系（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。4.在目标管理过程中，应注意一些什么问题？（P94）在目标管理过程中，应注意一些问题：MBO中的目标应简明扼要，并尽可能量化，这样便于评价目标实现情况。目标的内容不宜太多，应突出重点。案例中的企业通过把部门目标分为必考目标（控制在24个）和参考目标，这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标。目标要有挑战性，案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则。在目标分解过程中，强调员工的参与，强调上下级之间的共同协商，这样既保证了目标的可行性，也有助于激发下级和员工的积极性。在计划实施过程中强化员工的自我控制和自我管理 ，这样有助于充分调动各部门每一位员工的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力。但在实施过程中加强监督与信息反馈也是十分重要的，尤其是与部门之间发生冲突时，必须及时了解情况并加以解决。该企业建立的工作质量联系单和修正目标方案制度，就是为了达到这样的目的。在绩效评价过程中，要坚持客观、公正、公平，同时还要注意及时反馈评价结果。5. 你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要？（P94）完整严肃的管理环境，（比如完善的制度、有效的沟通）是提高企业经营管理水平的前提条件之一，但是有了这一点，并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高。如果在些基础上，能够形成员工自我管理、自我控制的机制，那么对于提高员工的积极性、创造性、挖掘企业的潜力，将会产生巨大的促进作用，企业绩效也将会有较大幅度的提高。所以，二者都重要，只不过发挥的作用不同，或者可以这样认为：在管理基础工作没有做好的情况下，加强管理基础工作就是比较重要的；如果基础工作做了，寻求建立自我管理机制、充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了。6. 当他们没有得到集团公司的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？（P95）（1）当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。 （2）制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，最后修改形成企业目标。还有自下而上的目标制订，即由下级部门或职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。分公司采用自上而下的方法，由分公司经理提出目标，交由各职能部门领导及职工讨论，集思广义。（3）分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。 7. 这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？（P95）这位总经理设置目标的方法不是最佳方法，因为他在设置目标时只提出了利润率，收益率，和员工流动率方面的介绍。沒有考虙到社会坏境方面的有关问题。目标是期望的成果，这些成果可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。企业目标在分析企业目标是在分析仩业外部坏境和内部条件的基础上確定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标。面对现在日趋变化的社会坏境，企业应承担其在环保，就业，社会稳定等方面的相应的责任。才能实现长期稳定和发展。8. 本次考核指标设计有哪些问题？（P120）（1）KPI提取不恰当，由于企业级KPI提取的错误导致一下各级KPI提取错误。（2）作为销售人员的考评指标定量指标过少，定性指标过多。（3）工资结构不合理。9. 在KPI实行的过程中，支持性环境有哪些做的不好？（P120）（1）企业不重视绩效沟通制度建设。（2）绩效考核结果与价值分配不挂钩。（3）薪酬体系开发不合理。10.结合案例，你认为在该企业建立正式的绩效考核制度是否有必要？（P202）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且： （2）公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； （3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； （4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。所以，对于公司来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。 11.请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法，并谈谈对其的认识。（P202）第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。12.上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足之处提出改进建议。（P203）领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。13. 绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（P203）绩效面谈的作用：（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：（1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；（2）明确绩效面谈的目的；（3）加强对考评者的面谈技巧的培训。（4）分析问题产生的原因14. 经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？（P203）表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点（4）提出解决问题的对策公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。15. 天虹公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（P204）（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。16.结合本章所学知识，简要谈谈选择营业人员的绩效考评方法，应该注意哪些问题？（P204）（1）明确考核的目的；（2）重新设计考核周期：（3）有利于员工绩效信息的收集：（4）重视绩效面谈的作用；（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。17.你认为D公司绩效管理方面存在的真正问题是什么？（P248）（1）整个考核体系在设计时就没有明确考核的目的，考核的目的是为了改进或提高工作绩效；  （2）考核指标的设计未充分考虑各部门不同的工作性质；考核的方式方法上没有考虑到层层推进，而是“眉毛、胡子一把抓”  （3）考核的侧重点应着重于工作业绩；  （4）考核工作的统计数据多、工作量大是由于参与评价的方式不正确，没有考虑到可行性与操作性。使考核留于形式。18.如何设置新的绩效管理系统，应从哪些方面着手？（P248）（1）对人力资源部进行培训，明确考核的目的；准备时要深入了解、调研征求有关部门或分管高层的建议；  （2）明确公司年度工作目标和发展方向；  （3）制订部门工作职责和职务说明书，明确各岗位工作的责任与权利；  （4）考核指标的设计除有公共考核项目外，在工作业绩方面要加大权重，指标的设计因部门而益，同时结合年度工作目标和工作职责；  （5）考核评价的参与人员要有要求，不能全员参与，同时降低了考核统计工作的工作量。