发展公共管廊连锁经营的优势、问题和对策,人力资源管理论文.docx

发展公共管廊连锁经营的优势、问题和对策,人力资源管理论文一、连锁经营概念 连锁企业作为一种经营形式已存在较长时间，是由连锁商店经营演变而来。根据辞海中解释：连锁商店是商业、饮食服务业的一种组织形式。指在总店管理下，拥有若干加盟店，分散于各地，经营同一类商品或服务，使用基本一致的店名、店徽、商标、服务标准、门面装潢和陈列布置。连锁商店产生于19世纪60年代的美国。大体可分为三类：1直营连锁。即单一资本经营，总店对各加盟店有完全的所有权、经营和监督权，实行采购、配送和核算等的统一，加盟店无法人资格；2自由连锁。由独立核算的中小商店组成的联合体，实行统一订货、送货，共同使用信息和广告宣传等，加盟店保持法人资格；3特许连锁店。总店通过合同形式特许加盟店拥有某些商品、服务等经营权或先进管理方式方法，总店和加盟店同具法人资格。 本文所要阐述的连锁经营形式更接近于第三类，但又有所不同，亦不是传统的零售企业，在国内属于新兴行业，笔者所在企业即是如此。 二、公共管廊连锁经营发展大概情况 1、发展背景 笔者所在企业在十多年的发展中，不断探寻求索、改良、提高公司的经营形式和技术标准，近年来管理已获得阶段性成功。公司独有的运营管理经历体验、技术标准吸引了国内诸多同行关注的目光，并争相效仿。在这种形式下企业的上级公司适时推出 走出去 的发展战略。经过走访考察、可行性研究、寻找合作时机等，最终决定通过 连锁经营 这一形式，向外拓展、延伸我们的管理技术，通过调整产业发展战略，以期得到较好的投资回报。在对外投资项目上，上级公司通过投资获得绝对控股地位和经营管理权，所以搞连锁经营试点要获得对方的支持和理解，以 共赢 作为双方合作的基础。 2、发展现在状况 2020年起，连锁经营试点在集团公司内部正式启动，并由上级公司牵头成立了各个模块施行小组，笔者介入了华而不实人力资源管理模块的施行。我们的做法是：第一步，以集团公司刚成立的第一家公司作为连锁店试点，各职能模块提出管理设想，对 总店 和 分店 的管理权责进行概念性的划分。第二步，将设想运用到实际中去，制订工作计划施行表和连锁经营各项管理制度，根据实际情况调整，逐步建立起一整套完好的连锁经营管理体系。 总店 与 分店 人力资源管理模块的权责分配内容详细如图表一。 权责确定后，我们即着手开展对试点地现在状况调研。待把握一手资料后我们结合当地实际，提出了初创期的公司组织机构、关键岗位设置、人力资源管理模块项等。对中层管理及某些关键岗位人员的招募，提出了相应的要求。并采取相应的措施避免初创时期人员较少而出现的一人多岗、职责遗漏和无力担当的现象。由于公司成立之初，各方面条件尚不具备，需按轻重缓急设计管理施行项目，为此我们制订了 分店 初创期人力资源管理模块项图表二，作为成立之初工作的基本指导方案。待公司进入正常运转后，再逐步施行其它项目。当前， 试点店 正按 总店 制订的标准、制度在开展工作，总体还算平稳。 三、发展连锁经营的优势 集团公司开展本项目的初衷是： 通过建成连锁形式，对 标准、流程、人、财、物及商流、物流、信息流 施行统一的管理，总店对分店的各项事务拥有指挥权和最终裁定权，以规范化的管理来提高企业的经济效益。它的优势具体表现出在： 1资源分享及成本节约。诸多分店围绕总店运行，构成较大规模的经营系统，由此构成的规模效应，能有效提升工作效率，节省生产管理成本。 2质量与安全的保障。标准化的使用，即以明确的工作标准克制各地差异等复杂因素，简化了经营管理和业绩考核，也有利于总店对分店的监控。 3品牌优势。公共管廊这一品牌在国内已初步具备行业领先地位，规范化管理制度的施行，有助于打造优良品牌，提升企业知名度和合作伙伴的认同度，为企业文化的传播和价值提升搭载平台。 四、发展连锁经营经过中的问题 当前连锁经营形式的推广已经具备充分的条件，但在详细施行经过中，还是碰到了一些问题。 1管理权限划分模糊。分店作为独立法人，总经理有时会坚持自个的管理思路，对总店的标准化制度有不同看法，而汇报流程设计不尽合理的话，更容易产生隔膜和矛盾。所以，笔者以为首先要厘清各方职责，不是简单的口头强调罢了，要明确、要见诸条文。尽可能避免多头管理、推诿扯皮、互不承当责任的现象发生。另外，当前总店投入了大量人力、物力和财力，每一条线均有人介入管理，因非常驻分店，故短期完全参与并非长久之计，也不利于分店员工的尽快成长。总店通过培训教育工作使分店员工尽快把握工作标准和流程，提高他们的工作能力和岗位胜任力是当务之急。 2规范化管理需要制订科学的企业管理制度，需要规范化的环境和条件。因各地在不少方面存在差异，十分是有关的法律法规的执行上，所以我们在制订相关管理制度时要充分考虑地方的适用性、差异性，生搬照套效果不一定好。另外，还要注意制度规范的稳定性和动态变化相统一，应根据连锁企业发展的需要而实现相对的稳定和动态的变化，政策制度的多变或多重标准会引起无所适从和效率低下。 企业能否健康发展，人力资源是关键要素之一，而当前我们面临的连锁经营人力资源管理困难主要有下面几个方面： 高、中层管理人员，十分是有行业工作经历体验的非常缺乏。将来随着多家分店的开张，能胜任的人才缺口更大。受成本费用的掣肘，企业不可能预先招收大量人员储备着，只能跟着扩张步伐走。而且用空降兵还是内部提携，用空降兵，对相关领域不熟悉、上手慢；一味地从总店内部提携也会影响企业的本身发展，所以这是个两难的抉择。 合适的人才不充足。尽管上海作为人才聚居地，但因行业的特殊性，人才可挑选的余地本身就不大，更何况其他城市。十分是非发达城市当地人员的素质、构造同上海仍存有较大区别，要花较大的工夫来培训他们。管理的效率仍比拟低。尽管有了规范的、统一的连锁经营的人力资源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明显，怎样提升分店人力资源部门的能力，实现将来各分店高效能的信息化和战略化管理还有相当长的路要走。 五、解决上述问题的思考 1连锁经营的高、中层管理人员对企业的发展起着至关重要的作用，因而在连锁项目立项之初就应着手相关人选的招募选拔，而不是被动的待项目签约后再匆忙确定。从企业角度看，候选人能否胜任、性格特质及发展潜质能否适应岗位需要是要着重考量的，最好避免使用短期替代人选。反观从候选人角度看，企业能否给予相应的职级、职权、待遇、有无发展空间以及家庭情况也是其考量的因素，适宜的人或许不愿离乡背井去外地工作。因而，挑选适宜人才的工作应尽可能提早做好。可能的话，候选人能够提早入职参加培训，以熟悉了解相关工作，尽快适应岗位要求。 2对连锁经营分店所在地的人才招募，应根据岗位设置、发展战略逐步展开。首先是要了解当地的人力和社会保障发展状况，了解当地薪酬福利水平，相关的法律法规。其次，应尽可能挑选专业的人力资源管理人才，这样在对中、基层人员挑选时可高效迅捷。同时，要把人才选拔、培育机制尽快地建立起来，以解决连锁经营快速扩张同人才匮乏间的矛盾。 3通过集中培训教育等方式，将管理制度、工作标准、工作流程、公司发展愿景等向员工宣贯。总店应定期或不定期的检查分店规章制度的执行情况，多沟通沟通和指导，深切进入了解当地员工的实际工作状况。通过绩效考核、赏罚、轮换岗、企业文化宣传等方式鼓励员工，以切实提升员工的工作能力、专业水平和积极性。 作为尝试，我们已经走出了第一步，能否成功复制还要时间的检验，希望有一个成功的范例，可一举塑造连锁品牌的形象，并通过不断修正、调节、随机应变来完善连锁经营管理形式，为集团公司 走出去 战略打下坚实的基础。