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海尔全面互联网化和组织惯例演进,企业管理论文互联网时代,大规模制造走向大规模定制,市场需求日趋多样化和个性化,企业家们普遍在考虑怎样转换发展战略、变革商业形式,运用互联网思维重塑企业整体价值链,推动建立新型生态圈.有人把传统企业互联网化分为四个阶段 :传播互联网化、销售互联网化、业务互联网化和企业互联网化.在绝大多数传统企业仍在第一和第二阶段彷徨,还纠结于能否开通微博、微信等新媒体开展营销、能否入驻天猫或京东实现电子商务,张瑞敏却已经带领海尔开场激进转型,试图使企业全面互联网化.当问,这种自杀式重生能否奏效? 一、海尔激进转型 :自杀式重生 海尔的自杀式重生,既是对传统商业形式战略和组织构造的颠覆,也是应对与适应当今市场环境的前瞻性探寻求索,战略上转型人单合一双赢形式,组织构造上变为平台组织下的小微公司并联的生态圈. 战略 :人单合一双赢形式人单合一双赢形式, 人 就是员工; 单 不是狭义订单,而指用户 ; 合一 是让每个员工和他自个的用户结合到一起, 双赢 是让员工在为用户创造价值的经过中实现本身价值.这一形式,重在实现四个 转换 :企业拥有的大单转换为每个员工负责的小单 ;企业总的用户资源转换为每个员工负责的用户资源 ;企业资产转换为每个员工的负债 ;员工无偿占有资产转换为有偿负债驱动增值.和原来完全不一样,这一形式更好地驱动着每个员工对企业资产、用户需求认真负责,全力以赴去创造更高层次的利润.同时,海尔经营政策也由按人变单转变为按单聚散,比方某个项目聚集某几个人去完成,但由于下一个项目很可能目的不一样,便会由不同人员组织到一起来完成. 组织 :平台组织下的小微公司并联的生态圈为了支撑人单合一双赢形式,海尔颠覆了原有科层制,由 正三角 金字塔组织倒置为 倒三角 组织,又转变成节点闭环的网状型组织,完全扁平化了.海尔正与外部客户、供给商和内部员工共同合作,着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈. 打造开放平台.一是内部开放平台.传统组织当中,员工只是一个执行者,听指示服从布置,而海尔则推行员工创客化,成立小微公司,让每位员工成为自个的 CEO.相对应的,海尔则成为一个开放平台,为员工提供创业时机、资源及关系等,让每位员工都能够在这一开放平台上实现价值.二是外部开放平台.过去,企业所属资源只为自个服务,看家本领不对外.但如今,海尔把企业社会化,诸多的小微公司,在知足海尔本身需要的同时,对外开放,为别人甚至竞争对手服务.另外,把外部优势资源引进来,建立众包协作机制,让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化. 打造小微公司.小微公司,便是员工创客化的结果.小微公司区别于传统团队,它拥有自主经营权,能够自主决策、用人和核算.小微公司作为海尔网络型组织的基本节点,每个节点能快速感悟与响应市场变化、与内外部信息和资源动态联合交互、实现组织目的自主协同,众多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织,以适应外部变化与竞争.当前,海尔将 8 万多名员工转变成 2000 多个小微公司. 由串联转并联.海尔从去年开场启动了 组织瘦身运动 ,今年更是估计裁员 1 万人,并且对象主要是中层.其主要目的就在于 外去中间商,内去隔热层 ,把企业与用户之间引发效率延迟和信息失真的传动轮彻底去掉,让企业直面用户.原来企业是串联流程,研发完了去制造,制造完了去营销,一环一环下来,中间有很多传动轮,而这些传动轮根本不知道用户在哪里,使得企业和用户之间的距离很远.如今变成并联流程,让企业和用户并联在一起,各个节点都一起面对用户,从产品最初设计开场,用户就介入,一直到最后销售结束. 打造和谐生态圈.张瑞敏理想的海尔是 : 在企业内部打造一个全新的创业生态系统,每个创业的员工就好似是一棵树,很多很多树就变成了森林.这个森林里头,可能今天有生的,明天有死的,但总体上来看,这个森林永远是生生不息的. 海尔为员工提供一个平台,员工在这个平台上创业,员工创业目的即是用户,知足用户的个性化需求.最后,用户驱动企业,企业为员工提供平台,员工知足用户需求,然后又回到企业,构成一个良性循环. 二、改革重点 :组织惯例演进 自从 1940 年 Stene 提出惯例概念,惯例已被以为企业完成工作的主要手段,也是组织重要特征,对组织行为有重大影响.海尔互联网化战略,即推行人单合一双赢形式和平台组织下的小微公司并联的生态圈,完成向新型生态圈的转变,这一颠覆式创新,是对企业战略和组织构造的变革.华而不实,改革重点,就是海尔组织惯例的演进.现从组织惯例转变角度来谈海尔组织惯例变化,比照新旧组织惯例. 战略导向 :由产品导向向用户导向演进.以前,企业最关心是顾客掏钱霎时,即做成买卖、钱货两讫,相互关系基本完成结束.因而传统商业,谁广告厉害,谁就能够拥有更多用户.而如今用户导向,则在价值链各个环节都要 以用户为中心 来考虑问题,相互关系链条从买卖时点延长到整个使用经过.让用户介入产品开发、介入品牌传播,致力全程提升用户体验,快速知足用户需求,以用户驱动企业发展,这是海尔转型根本.海尔过去是家电制造商,基于用户需求的连贯性,可预测,海尔将来将成为整体家居解决方案提供者,产品和服务组合将延伸到智能家居和家装服务. 组织构造 :由科层制向平台组织下的小微公司演进.传统组织架构具体表现出为科层制,即金字塔构造,层级非常多.但到今天,对于零距离的互联网时代,使这一组织构造显然面临残酷考验.海尔 组织瘦身运动 就意在彻底将组织压平,中层变成节点,而这一节点成为海尔内部开放平台运作的联络点、助推点.在其支撑下,创客们,有效利用各类资源,挖掘用户、主动创业.将来,海尔将只要三类人 :平台主、小微主和小微成员. 经营规则:由 高大上 向 小快灵 演进.前互联网时代,传统瀑布式开发是主流思路,企业遵循固定步骤,一级一级像瀑布逐级层进一样推进产品开发直至投入市场.相对传统企业的 高大上 ,正寻求互联网化的海尔更显 小快灵 :小即小微公司,拥有自主经营权,在海尔大平台上主动创业、实现价值 ;快即快速反响,详细表如今用户需求的快速反响、产品的快速迭代以及决策的快速制定和执行 ;灵即按单聚散,根据用户需求组织不同人员组建任务队伍,敏捷做出反响,按单变人.当前,海尔的小微公司已经能够准确定位某一目的群体,通过微信圈等平台建立联络,找出用户需求,通过与海尔及外部机构合作研发、制造和营销,迅速知足用户的需求. 小快灵 让海尔产品未上市前就有较为明确的销量. 价值创造 :由固定浮动薪酬向人单酬演进.固定浮动薪酬,指根据岗位级别、工种及资历,结合奉献大小和企业发展来确定薪酬.而转变后的人单酬,则将每位员工的薪酬和其 单 即用户数量、销量等业绩表现挂钩.小微公司鼓励标准取决于创造价值的大小,让员工共享增值和剩余收益,高增值对于高薪酬,实现 人单酬合一 .让每个人成为自个的 CEO,激发无限潜能、实现个人价值. 企业文化 :由雇员向企业家演进.传统团队成员还是雇员,面对企业内部,对领导负责,执行管理者的指挥和命令,往往缺乏企业家精神.而小微公司,好像真正意义的小微企业,以市场和用户为中心,拥有更多经营自主权,对业绩负责,具有企业家精神. 三、海尔组织惯例转变 :需过三道坎 即便从世界范围看,海尔的创新变革都是超前的,在困难探寻求索的道路上更没有标杆企业予以借鉴. 自杀式重生,成功了,可能缔造一个企业管理传奇,传为佳话 ;失败了,不仅无法开拓一片新天地,成为一个错误,甚至于威胁企业生存.在这里,我们从组织惯例转变的角度来谈海尔此次激进转型可能碰到的几大障碍. 组织惯例由三个维度构成 :组织共鸣、组织规范、组织行为,内在逻辑构造如以下图.在组织惯例转变经过中,三者任何一个部分都不能简单地称之为 组织惯例 ,而只要当这个循环周期完成以后,我们才能称之为 组织惯例 ,并且在这个周期中,任何一部分若不能构成,最终的组织惯例也就无法构成.海尔组织惯例能否顺利转变,就在于能否构成新共鸣、能否构成新规范和能否构成新行为. 第一,能否构成新的组织共鸣 组织共鸣的建立是一个集体学习的经过,也是组织惯例构成的先决条件.当企业引入新技术、新知识时,组织内部员工通过集体学习和共享,逐步把握、应用及推广,并最终构成组织共鸣,完成组织惯例的第一个转变.海尔新组织惯例的建立,首先就是要让员工接受并学习人单合一双赢形式和平台组织下的小微公司并联的生态圈.不过,由于旧组织惯例的困扰,会有两大障碍阻碍海尔新组织共鸣的构成. 一是态度障碍.建立小微公司,让每位员工创客化,理论上能够激发主动性和创造性,但也不可避免引发不适和不安宁感.举个例子,人角色变化需要较长适应期,让擅于研发的去搞经营,那么这些员工会很痛苦,假如不是很情愿去创业,结果也会不理想.因而,海尔必须着力解决员工态度问题,达成共鸣. 二是能力障碍.创客,像是一位超级战士,具备十足创业和创新能力,但这不免有点过度理想化.首先是对人员素质要求很高,必须具备充分的实践能力 ;其次,责任大,担子重,任务多,员工工作载荷超过之前.就当前而言,海尔仍不完全具备这些条件,需要扩张、壮实自个的队伍. 第二,能否构成新的组织规范 组织规范的构成是组织共鸣不断试错、纠偏的经过.先期学得的组织共鸣成为组织内部员工完成工作或处理任务的行为指导,通过员工不断、反复利用这些组织共鸣,渐渐地将执行效率较高、执行较好地组织共鸣,构成员工共同遵守的组织规范.此时,也就完成了组织惯例的第二个转变,组织共鸣升华、内化为组织规范.不过,华而不实可能存在四大障碍会阻碍海尔新组织规范的构成.一是冲突障碍.延绵多年的旧组织惯例,很难在一时间被替换,尤其是对一些适应已久的老员工而言.新旧组织规范会在组织内部产生强烈冲突,争夺加剧、内耗增加,可能会让海尔丧失市场时机,降低核心竞争力.二是竞争障碍.几千个小微公司,怎样躲避它们之间的竞争(对平台资源、用户资源、社会资源的争夺),到达共建、分享、共赢的和谐状态,会是海尔推进互联网化战略必须解决的重大问题.三是节拍障碍.如何的时间布置?如何的战略步骤?配合什么样的资源?这些问题不处理好,很容易延迟、制约组织规范的构成.四是风险障碍.假若品牌、人力及财务等资源被分解到各个小微公司中,海尔经营风险怎样控制?一旦经营风险失控,尤其是财务失控,海尔生存会立即面临风险. 第三,能否构成新的组织行为 当我们看到在组织规范的指导下,某行为被反复执行时,组织惯例也就构成了,此时完成一个组织惯例的构成周期.不过,与旧组织行为相比,新组织行为也存在三个障碍 :一是规模障碍.海尔将公司拆散成网,建立小微公司,将金字塔式组织推倒,去集中化,这确实在低层次上鼓励了员工的创业精神,自决策、自驱动、自经营和自创新,激发了组织灵敏性,一定程度上提升了企业市场反响能力和资源利用成效.但是这也确实让海尔失去了规模经济.由于不同小微公司独立运作,海尔还是要想办法让这些小微公司互相之间共享同样的技术基础、知识基础以及同样的用户理解.因而,海尔必须深化完善自个的资源支撑平台,例如产品平台,就是要让不同小微公司围绕平台上可重复利用的模块和零部件来设计专属的产品或服务,打破纯粹规模经济的局限,推动无界线的经济形式.二是效能障碍.小微公司独立运作,可能降低组织整体成效,由于每个小微公司都需要研发、市场及财务人员,不得不进行一次又一次冗余的功能建设.同时,假如开发一个复杂产品,又需要将几个小微公司重新召集起来.例如很多家庭希望洗衣机和烘干机是一体的,但若分别由不同团队独立研发,各干各的,是做不出这种产品的.三是创新障碍.长时间、过度去集中化,反而有可能会使海尔丧失创新力和创造力.当然,一个解决办法是将不同小微公司的研发人员聚集到一个创新中心下,但一直这样做是没有效率的. 大变革时代,意味着大机遇,也面临着大挑战,用张瑞敏的话讲, 这是最好的时代,也是最坏的时代 .互联网和传统企业正在加速融合,互联网思维不断提升和改造传统企业,改变原有发展节拍,建立新游戏规则.在他看来, 对于一个成功的企业,最大的风险是不变,要么自杀重生,要么他杀淘汰,海尔选择的是我们的价值观基因决定的自杀重生. 巨人转身当然有摔跤风险,海尔数万员工愿否以及能否跟随张瑞敏完成这一动作有待时间回答.不管如何,海尔已经踏上了颠覆式创新之路,主动拥抱互联网带来的变化,固然一路跌跌撞撞、障碍重重,还是让我们祝福海尔取胜这一场浩大变革,实现跨越式发展.毕竟接下来的故事,将越来越精彩. 主要以下为参考文献 1 李禺默 . 解读海尔的商业新形式 J. 家用电器 ,2020(9). 2 张瑞敏 . 张瑞敏 : 颠覆式创新再造海尔 J.经理人 ,2020(10). 3 王永伟 , 马洁 , 吴湘繁等 . 新技术导入 ,组织惯例更新 , 企业竞争力研究-基于诺基亚 , 苹果案例比照研究 J. 科学学与科学技术管理 ,2020,33.