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流程优化相关理论,生产管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【2.1】 流程优化相关理论【2.2 2.3】【第三章】【第四章】【第五章】【结论/以下为参考文献】 2 相关理论阐述 2.1 流程优化相关理论 2.1.1 流程相关理论 流程，是共同给客户创造价值的一系列互相关联活动的经过，在流程施行经过中总是会出现这样或那样的问题，需要不断地反应和改良，同时在市场需求、技术等外部环境以及经营规模的不断变化下，生产厂家也要进行流程的改良与完善，以适应客户的不同需求。为了解决生产厂商面对新的环境、日益提高的客户需求所碰到的困难和问题，必须对工作流程实行优化，从根本上反思工作流程，优化并重组工作流程，使企业在提高竞争力、衡量当今绩效的关键上获得突破性的改变。 流程优化不仅仅是指做正确的事，而且还包含关于怎样在正确的经过中做这些事情。 流程优化是通过不断完善的策略，使得企业保持竞争优势，立于不败之地。在这个经过中的设计和施行阶段上，要常规性持续性的对现有流程进行优化改造，以实现运行的流程的最佳结果。梳理现有的工作流程，完善并提高的经过，称为流程的优化。 无论是整体流程改良或华而不实一部分的优化，目的都是为了提高工作效率，提高工作质量，降低成本，减轻劳动强度，节约能源，确保安全生产，降低污染。 流程优化和要到达与目的对象的优化一样的目的，企业就必须不断优化工作流程，以适应变化的内部和外部市场环境，对现有运行的流程规划优化流程的施行方案，对其进行客观的评估，通过问题的评估中的发现，再进行优化提高，不断评估优化，直到评判分析和施行的结果都令人满意。 2.1.2 流程诊断相关理论 流程诊断是进行流程优化和重组前必需要准备的一项任务，对现有流程进行正确全面的分析和诊断，找出华而不实的症结，对症下药，才能对流程进行正确方向的优化，流程优化是动态的，需要不断进行循环往复的经过，针对不断转型的企业战略，对现有的流程进行全方面的诊断，围绕新的战略目的对企业进行流程重组和优化。本文主要从常用流程诊断方式方法中选择下面四个方式方法进行介绍：鱼骨图分析法、时间陷阱分析法和基于时间要素的流程诊断法等2. 2.1.2.1 鱼骨图分析法 鱼骨分析法，也称头脑风暴法，是指通过发挥群体的智慧，从各个不同的方面找出出现问题 所有可能原因的一种分析方式方法3.鱼骨分析法其特点是简单、实用、清楚明晰、直观、层次分明、有条不紊。利用头脑风暴，准确找到流程中出现问题的各个影响因素，并根据互相关联性将它们与问题点统一整合到一起，由于其形状像鱼骨，所以叫鱼骨图。鱼骨图又名石川图，是日本管理大师石川馨先生经过理论与经历体验的结合所发明出来的。鱼骨图可以以被称为 因果图 ,是分析出现的问题根本源头的方式方法。 鱼骨图能够对制造业人、机、料、法、环几个方面出现的问题进行总结和分析，在实践中去得很好的效果。这个方式方法有利于对问题进行全面地分析与讨论，找出出现问题的真正原因，以便根本解决问题。 鱼骨分析的应用方式方法：首先需要分析构造问题，针对问题点，选择分析问题的方向，例如制造业从人员、机器、物料、方式方法、环境这 5 个方面对出现的问题点进行分析，通过头脑风暴，分别列出所有可能引起问题的原因要素，并对其进行整理、归类，确定其互相之间的关系，并选取华而不实重要的影响因素，最后需要检查对各影响要素的描绘叙述，务必确保描绘叙述的简单、明确。 为了愈加明确、全面的解决当前 SEAGULL 公司所碰到的问题，本文主要利用头脑风暴法对出现问题的各个方面进行分析诊断。 2.1.2.2 时间陷阱分析法 时间陷阱分析法，是一种在流程的时间陷阱中找出流程中出现浪费环节的方式方法4. 时间陷阱分析法所应用的原理是：首先确定流程精益评判的标准。流程精益的衡量标准就是要提高流程速度，是流程周期效率的 25%.华而不实：增值时间是指在顾客心目中企业生产商品或提供服务所需要的工作量；总提早期是指从开场到结束要花费的整个生产流程时间；流程周期效率是用来具体表现出增值时间超出流程总提早期的重要指标。由于生产的产品不同而有所差异不同，世界一流水平的流程周期效率平均值为 25%.利用上面评判标准能够诊断出现有流程中能否存在降低成本潜在的可能性。 2.1.2.3 基于时间要素的流程诊断法 活动-时间模型见图 2.1是对企业流程中活动的真实情况的反响，提供诊断信息和诊断所需的基本经过数据5.绘制企业生产经过中的流程图是对其进行流程数据收集第一项需要做的工作。时间概念在流程图对企业详细工作进行描绘叙述的时候要表示出出。生产流程是由一个个工序构成的，所以一个给定流程的提早期就是表示一个或一批订单从流程到达第一个工序起到全部离开最终一个工序为止的所需要的流程时间。 利用基于时间的流程诊断方式方法对流程的诊断的步骤参考如下： 1 绘制出正确的流程图，明确表示出各个工作之间的逻辑关系。 2 根据每个工序的时间，汇总出整个流程的周期时间。 3 对流程中单个工序时间进行各个具体分解，找出问题点所在。 4 评价处各个流程经过中二三级流程时间段的价值系数以及流程工序的价值系数，并从中找出可修正的时间变量参数。 5 为了到达最佳的流程运行，需要根据修正的时间变量的正负和大小对企业资源进行合理的配置。 2.1.3 流程分析及优化工具 2.1.3.1 ECRS 分析法 流程中各个节点的集合构成整个流程，流程节点是流程中在施行经过中的各个操作点的统称。保证节点的合理性是使整个流程高效有序运行的基础，在每个流程中不免会存在一些像电路一样的回路和冗长的节点，对于这些流程节点，我们能够利用ECRS 分析法的原则，通过合并、取消等手段，对其进行优化控制。 ECRS,是英文单词的缩写，即取消 EEliminate、合并 CCombine、重排 RRearrange、简化 SSimplify6. 1 取消Eliminate：在流程优化之前应该先考虑此项工作能否能够取消。 此节点流程能完成什么工作，完成的工作有否价值？节点流程能否是必要动作或作业？为什么要完成它？ , 该作业取消或保存对其它作业有否有所影响 . 最好效果的优化就是工作取消后对工作的质量和进度时间等方面都没有影响甚至有所提升。对于制造业而言，工作量大的装配工作和没有价值的检验、搬运工作均能够取消；假如不能全部取消，可以考虑部分取消。取消、排除不必要的节点流程环节是改善工作流程的第一原则。 2 合并Combine：对于专业要求比拟高，或者为了提高工作效率而设立不能取消的流程节点，必须予以保存，对于这些节点，应考虑能否与其他节点进行合并，或将部分工作合并到其它可合并的工作中。合并就是由多变一的经过。例如工序的合并、工具的合并等。合并后主要的效果是能够有效地消除重复的现象。假如在工作经过中出现人员忙闲不均、人浮于事的现象时，就要考虑对这些工序进行合并。假如一样工作是分散在不同的工序去执行的，就能够考虑能否能够将这些工作都合并在一个工序内，减少重复。 3 重排Rearrange：重组也称为替换，是对工作顺序重新进行排列。为了改善工作，改变工作程序，将工作的先后顺序进行重新组合。例如，工序之间的对换、肢体工作的变化、设备及人员位置的调整等。将工作动作根据合理的顺序进行重新排序，同时可以以进一步对节点进行评估，发现可取消或合并的流程节点。 4 简化Simplify：是动作的简化，进而能量的节省。主要是工作内容和步骤的简化。流程经过取消、合并、重组几项具体分析之后，对该项工作进行愈加深切进入的研究分析，使得现行方式方法愈加的简化，对于各个流程节点的详细工作内容和动作本身都能够进行简化，尤其是在一个流程节点中多个动作，要最大程度进行简化，最大限度的缩短作业时间，以到达提高工作效率的目的。简化与取消的区别在于部分与整体的区别，对整体节点的省略就是取消，而对部分范围内的省略才是简化。 运用 ECRS 流程分析法进行流程分析的时候，我们能够考虑从下面五个角度来分析，即节点作业、车间物流、质检作业、仓储流程、等待时间。通对节点作业的分析，减少或省去一些流程工序；综合运输距离、方式方法等考虑因素，合理布置工位、设备、工序位置，缩短运输距离和时间；根据顾客及行业标准对产品质量的要求，运用合理有效的检验方式方法，对产品质量加以保证，对不合格品进行合理控制，保证整体产品质量的稳定；对原材料、半成品的库存物流节点进行控制，保证及时供给，同时避免库存积压；对等待原因进行分析，对等待时间进行最低限度控制。 同时运用 5W1H 分析，确认动作能否必要，来找出生产流程中存在的问题，寻找工作流程的优化方案，考虑新的工作办法，替换现行的工作办法。运用 ECRS 分析方式方法，运用其取消、合并、重组和简化的优化原则，针对每一个工序流程节点，结合作业方式方法、动作研究、标准化等方式，逐步改善作业方式方法，提升流程运作的效能，能够帮助人们找到更高层次效率的工序方式方法。 2.1.3.2 一个流 在 20 世纪 70 年代，日本企业率先提出了一个流生产的生产概念，彻底改变了传统生产的观念。在这里之前，传统的生产形式中人的想法是维持生产，通过大批量成品和零件的储存来维持生产，存储的产品和零件越多，存在的问题隐藏的越隐蔽，就更不太可能被发现了。 一个流生产，就是表示在各工序中有且只要一个产品在流转，使工序从毛坯到成品的加工经过中始终保持连续的、无库存积压、有序的流动状态，是一种在制品在工序中零存储的精益化生产形式7.通过 一个流 生产的施行，生产经过中的各种问题、浪费和矛盾都渐渐浮如今明面上，管理者不得不及时对出现的问题进行解决，也愈加容易的找出各种现场问题的根本原因，进而使管理者从根本上改变这种情况，加快生产和企业的积极发展。这种生产方式有助于流程运作效率的提升，到达人尽其才、物尽其用、时尽其效的最佳优化效果。 一个流 生产要求以现场为管理中心，打造 5S 生产文明环境，从整理、整顿、清扫、清洁、素养入手，为现场创造提高质量、降低成本的条件。现场管理要以人为中心，同步生产，改变之前以设备为中心单机操作的运作方式，使得现场环境顺畅整洁、有条有理。坚持连续流动原则对现场物流进行设计：装载原则规范化，运输手段简单化，输送速度快速化，下脚料收集规范化和管理原则规范化。 一个流的本质是以避免浪费为目的，将生产中所牵涉的所有要素都在生产经过中进行优化配置，实现使用最少的人员配备、最低的能源损耗、最节省的资金、最短的时间内完成所有需要完成的工作8.采用 一个流 的生产技术，就必需要实现观念由维持转变为改善、管理职能专业管理转变为以现场为中心的管理和用人制度由被动考核转变为主动培训。 一个流 的生产方式与目的相对于传统生产方式与目的有着明显的区别：从生产能力上，传统生产方式生产能力低，而一个流则大大提高了生产能力，保证了产品的及时供给；从需求角度来讲，传统生产形式只适用于客户需求低、品种少、量大的产品，一个流则愈加适用于品种多、量小、更新快等日益提高的客户需求；从生产形式角度来讲，传统生产是大规模生产形式，适用于批量大的产品生产，相反一个流愈加适用于多样化、个性化的产品生产，是一种即时化的生产形式；从生产目的来看，传统生产形式则主要追求高效率的设备、分工的明确，一个流则追求反响快、周期短。 2.1.3.3 流程图 流程图Flowchart是将经过的步骤用几何图的形式表示出来的一种图示技术9. 华而不实流程图能够分为下面几类： 1. 基本流程图：是由开场、工作项目、决策支撑点、结束等要素组成。 2. 跨功能作业互动图：在基本流程图四个要素的基础上，以各单位的职责为根据，增加转接点。以上两者区别在于标不标职责部门。 3. 由上而下流程图：以构造性方式表示清楚工作的执行顺序，无开场和结束。按工作内容大致经过分几块，按框划分，每一框都要表示清楚其详细内容。 4. 平面流程图意大利肉酱面图：指在平面上按各单位的实际位置上标出工作道路。 流程图是组织生产、运营的一项必备工具，其作用表如今： 1. 了解和沟通一个经过流程；2. 指导和指挥一个经过的行动程序；3. 辨别不增值的多余步骤，改良工作；4. 重新设计经过的流程；5. 训练团队的策划能力等。 常用的流程图能够分为三级：公司级流程图是第一级流程图，包括主导业务流程图和决策流程图等；部门级流程图是第二级流程图，华而不实包括人力资源流程图、生产流程图和市场营销流程图等；详细工作流程图是第三级流程图，华而不实包括工序流程图和模块流程图等10.这三级流程之间应该做到层层相扣，逐级展开，以流程为中心，构成强有力的流程管理网，促进流程顺利进行，进而帮助公司业务运营活动有序有效的开展。 流程图形式多样，国际一般通用的是 矩阵式流程图 .矩阵式流程图分为横向、纵向两个部分。横向表示承当该项工作的部门或职位。纵向表示工作的先后顺序。通过流程图，能够进行 5W1H 分析，知道是干什么事；先干什么，后干什么；谁干什么；什么时间干什么。进而保证业务工作分工明确、责任明确、不打乱仗、有条不紊的进行。