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连锁零售电商的物流配送体系构建问题研究,物流论文电子商务的迅猛发展正在改变我们的生活方式和购物形式，服装服饰、日用品、快消操行业的厂商和其构建的分销渠道正在承受电子商务带来的宏大冲击和挑战，连锁零售企业的市场规模优势被日益暴涨的网上购物逐步蚕食，在 互联网+ 和 + 互联网 概念席卷全国的背景下，一些连锁零售企业跟随苏宁易购的脚步，力图借助电子商务完成转型升级的蜕变。 苏宁是触网较早、蜕变较大的连锁零售企业，如今的苏宁易购大概经历了三个阶段 :在连锁零售基础上发展以商务为核心的电子商务形式，即商务电子化 ;第二阶段为互联网与实体零售融合发展的虚实结合形式 ;现前阶段为 店商 + 电商 + 零售服务商 的云商形式，线上线下同价的 O2O电商经济形式。苏宁转型升级的成功离不开其背后支撑的完备的物流配送体系。 连锁零售企业借助电子商务实现转型升级，其配送体系转型升级的提早谋划和同步建设不容忽视，有了转型升级的配送体系的强力支撑，连锁门店和网店的集约优势才能真正发挥，线上线下同价的O2O 电商形式才能转化为新的盈利形式。 连锁零售业电子商务物流配送体系建设需注意下面几方面。 1 梳理原有配送体系的定位及功能 不同的连锁零售企业由于其战略、规模、发展阶段、供给链状况等方面的差异，其物流配送体系的战略定位和具备的功能会有所不同。定位一般分为四个层次 : 降低成本 ;提升服务 ;提升核心竞争力 ;企业战略。我们国家中小规模的连锁零售企业多数将配送体系定位在前两个层次上，大型规模的企业常定位在提升企业核心竞争力上，少数以物流为主业继而拓展连锁零售的企业自然将配送定位在企业战略的核心。 战略定位不同，对配送体系的投入和功能定位就差异很大。定位在提升核心竞争力及企业战略的，一般建有完善的分层级的物流网络，仓储点、转运站等节点功能完善，干线、支线等物流动线衔接有序，与企业 ERP 系统对接的物流信息系统功能齐全 ;配送体系涵盖采购、仓储、运输、拣配、流通加工、包装、装卸搬运、信息传递、售后及退货处理等较完备的物流配送功能，能较好地平衡企业、门店及用户需求，为企业博得长久的核心竞争力提供支撑。定位在较低层次的物流配送体系多数建有部分仓储设施、运输线路等，具备仓储、运输、装卸搬运、拣货包装等部分物流功能，侧重在某些关键环节降低成本或提升服务水平 ;有的连锁零售企业主要依托社会化的配送中心、快递公司、物流公司等，本身较少投入物流配送体系建设。 除了硬件投入的不同，连锁零售企业的物流配送策略也会有所不同。那些具有完善配送体系的企业根据用户需求、商品销售区域、销售规律等制订不同的配送支持策略，将配送渠道与营销渠道适当分离，为每一个仓储点、转运点制订详尽的存储品类及配送流程，将物流延迟、快速反响、联合库存管理等供给链策略应用于日常管理中。 2 改良物流配送体系 2.1 电子商务的战略定位 连锁零售企业借助电子商务进行转型升级，首先要明确电子商务在企业战略中的定位。当前我们国家连锁零售企业将电子商务定位在四个层次 :实体门店销售的补充，电子商务主要为销售展示、增加渠道 ;全渠道策略，开发基于电脑 PC 端、手机端等网上在线销售渠道，线下门店与线上网店互为补充 ;转型升级的主导方向，将网上在线销售作为企业将来的主导方向，线下门店为补充 ;适应经济新常态的创新引擎，借助 互联网 + 进行企业流程再造，创新商业形式。借助电子商务进行转型升级，电子商务就不能仅仅为线下门店的补充，而应成为全渠道策略的重要方向或企业发展的主导方向。 2.2 电子商务对物流配送的挑战 相对于有限范围的线下门店，网店用户的分布区域大幅扩展，网店用户的购买特点以及对配送服务的高要求对原有配送体系及配送策略带来新挑战。如配送范围的大幅扩展 ;小批量多品种购买导致物流 碎片化 ,配送品类的扩展及多样化组合要求，配送流量及成本控制变得更复杂 ;用户对物流信息实时跟踪的要求使信息化管理难度加大，成本提高 ; 双 11 促销等短时间的爆发性需求突破配送量极限等。 固然国内涌现出多家快递公司和专业物流公司，但其规模、服务形式和水平还无法知足电子商务升级发展的高要求，这也是电商巨头京东、阿里巴巴等近年来投巨资进行物流配送体系建设的重要缘由。具有一定物流配送设施和若干线下门店的连锁零售企业，发展电子商务对其原有配送体系构成的挑战有时是宏大的。一些连锁超市曾尝试将线下产品放到网上开拓新的销售渠道，结果发现其配送成本高居不下，反倒挤压了线下门店的盈利空间。 2.3 基于连锁门店的 O2O 物流配送体系重构 借助电子商务优化商业形式，连锁零售企业必须进行物流配送体系的重构。大中型连锁零售企业一般具备较大的门店规模及合理的空间布局，发展电子商务时充分拓展线下门店的物流功能，对企业内外的物流资源进行整合创新，使线下线上协同，构建 O2O 物流配送体系。 1 物流网络规划的调整。确定新的物流配送体系的配送范围、网点数及空间布局、层级划分、节点功能等。如苏宁易购在全国范围调整构建了层次清楚明晰、功能合理、配送区域衔接的庞大物流体系，支撑企业在不同发展阶段的转型升级要求，创新商业形式。 2 设施设备、信息软件等技术升级。电子商务销售、配送经常面对众多不确定性，这对企业的信息管理能力、快速反响能力、柔性配送能力等提出很高的要求。因而多数企业需要提升原有设备设施及信息系统的技术水平，如采用自动化存取及分拣设备、高效订单处理系统、快速信息辨别、处理及传递系统、先进的线下线上综合管理系统、应对爆发性需求的柔性配送系统等。 3 配送策略创新与细分。出于提升服务和市场竞争的需要，很多网店创新配送策略，将配送服务分为多种规格、多个档次。如配送时限分为一周、48 小时、24小时、半天、2 小时、按指定时间配送到位等 ;配送费用分为用户承当和适当减免等类别 ;配送环境条件分为常温配送、冷藏、冷冻恒温配送等。据商品特性分为能否易碎品、能否贵重物品、能否危险品配送等。 总之，企业要从用户视角、企业运营视角、监管视角等多维度制定细分的配送策略，平衡企业、用户、线下线上门店的需求，为企业创新商业形式提供长久竞争优势。 4 流程再造与融合。部分具有前瞻性企业将电子商务作为适应经济新常态的创新引擎，将企业战略由 商务 + 互联网 转向 互联网+商务 ,创新重塑商业形式。 这类企业以新常态下用户需求为导向，对原有工作流程进行颠覆性的重塑和再造，改良组织构造和运营秩序，创新用户响应系统和物流配送系统，提升企业运营效率和盈利空间，以持久的竞争优势成为行业标杆式的先进企业。 5关注 最后一公里 和 最后100米 问题。电子商务突破了原有企业线下门店的布局边界，县域乡镇和农村地区成为电子商务的新领地。当前县域农村地区的收入水平较低，物流配送发展相对滞后，少数开拓了县域下面经营区域的快递或物流企业由于流量少、费用高难以盈利。因而，解决 最后一公里 和 最后 100 米 问题需要企业慎重考虑、科学筹划。 一些部委、知名电商、快递企业开场布局推进涉农物流体系建设。国家邮政系统依托遍布乡村的网络优势加流动服务车、政策优势、业务优势等，2020 年初启动 快递下乡 工程，增加乡镇服务点，开展多地区与交通运输部门合作带货等。全国供销社系统多年来以 新网工程 等推进农村地区双向流通。阿里巴巴大力进军农村电子商务，2020 年 10 月启动 千县万村 计划，在3年至5年的时间内投资100亿元，建立 1000 个县级运营中心和 10 万个村级服务站。京东加快县级服务中心建设，并与 京东帮 互补推进农村电商发展，2020 年上半年京东在农村的利润增长比城市高了3 倍。苏宁于 2020 年将触角伸向农村电商，将原建的三四级市场的代购点、售后服务网点等升级改造为集销售、物流、售后、客服等功能为一体的苏宁易购服务站，当前全国已建 1000 多家，将来规划到达 10000家。2021 年苏宁计划除西藏、新疆和青海以外，全国乡镇配送 24 小时送达。顺丰速运、韵达、中通等少数大型快递企业布局发达乡镇、季节性临时村级点等，拓展农村地区快递配送业务。 连锁零售企业拓展农村地区电子商务，可与部委、知名电商、快递企业的农村物流战略结合起来，在县域农村地区多方合作，推进一网多用、双向流通，减少重复建设，实现渠道优化和合作共赢。 城市地区末端配送，连锁零售企业发挥连锁门店的布局优势，将部分门店设为取货点或转运点。门店缺乏的区域，可考虑建设部分综合服务店，或与顺丰的 嘿客 、邮政系统的社区配送点等进行多方合作，合力解决末端配送问题。 3 案例与启示 苏宁易购的主动转型已成为企业范例。一些中等规模连锁零售企业的电子商务尝试初见成效，杭州华辰连锁超市为富阳本地起家的企业，2020 年底已初步建成集华辰便利农家店 412 家、乡镇连锁超市 45 家、中心镇 小型商贸综合体 1 家、社区便利店和校园直营超市 34 家、挂牌配送便利小店及农家店 2550 家的农村当代零售连锁网络，是浙江省供销社系统服务农村流通的先进企业。 2020 年，华辰超市公司为适应农村地区网络购物的便捷性需求，积极筹划拓展电子商务。公司整合商品网、信息网、配送网等网络资源，以农村物流配送、连锁经营和电子商务多位一体的新型流通业态-送货郎电子商务平台，转型企业商业形式。该平台包括 B2B、B2C 两种业务形式，以 PC 端平台、移动端 APP 应用及微信的微商城应用进行多渠道覆盖。公司甄选部分连锁门店增加配送等功能，新建若干送货郎服务网点进行统筹规划。2020年，公司在富阳地区建立遍布乡镇和行政村的综合服务网点 51 个，打造线上线下协同的 O2O 商业形式，知足 最后 100米 的速配要求。送货郎电商平台运营 7个月，网络销售额已突破 3870 万元，会员到达 2300 多个，日均订单量 250 单以上，单月销售额突破 680 万元。 杭州华辰连锁超市转型的初步成效，得益于借助电子商务整合线下线上资源，将原有的物流配送设施、配送渠道、连锁门店等资源纳入新的配送体系综合规划，细分的配送策略知足线上、线下购物的不同需求。转型初期首推 B2B 业务分摊 B2C的高物流成本，将每个末端服务点建成农村地区的综合服务点，发挥一点多用的综合效益，解决末端配送发展瓶颈。 【以下为参考文献】 1 罗文丽 . 苏宁转型升级 J. 中国物流与采购 . 2020,5. 2 蒋佩芳 . 苏宁物流将向社会开放由成本中心变利润中心 . 每日经济新闻 .2021,1,12 3 宋 丽 娜 . 首 届 浙 江 县 域 电 子商 务 峰 会 今 举 行 . 浙 江 在 线 .2020,10,14