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客户关系管理与企业价值提升研究,职称论文内容摘要：顾客至上是商业企业的经营观念，切实保障客户合法权益，以高效率、高质量、高标准的服务准则，从维护消费者的亲身利益出发，为更好地知足客户需求，持续为客户创造价值而努力已经是共鸣。当代企业中，多是把为顾客服务摆在第一位的思想作为口号，真正施行并把客户关系管理做为提升企业价值的一项管理工具的却不多。研究表示清楚：客户关系管理是企业的一项重要运营活动，客户关系管理好能够很大程度的提升企业的价值。 本文关键词语：客户关系管理,消费者需求,企业价值链,企业价值 一、引言 近两年,中国经济由于中美贸易战的影响,以及国家对于房地产行业的政策管控,经济不景气指数上升。对于出口欧美地区的企业,十分是一些被美国列入 实体名单 的企业,打击无疑是致命的。面临这些不可控风险,企业怎样主动出击,渡过难关,生存下去,是当今所有企业管理者需要考虑的问题。华而不实关注消费者的需求,以客户需求为导向梳理企业的价值链条,重新被列了企业最为关注的事情当中。企业要创造自个的价值,也要关注消费者在购买商品和服务中所花费的有关支出。从顾客角度出发,考虑怎样降低在消费经过中产生的货币资金,时间,经历等,又要让企业本身能够得到更多的实际利益。所以,企业不仅需要降低产品和服务的价格,还需要减少顾客购买商品和服务的时间、精神等非货币性支出。这就需要企业练好内功。 二、影响客户关系管理的因素 西方管理学中,对于客户关系管理有完好的理论和运用,管理睬计在我们国家起步较晚,当代企业,都把服务客户作为经营理念,但真正提升至企业战略层面,付诸行动并构成体系,由此产生效益的却很少。主要问题包括: (一)信息技术 大量的数据分析有助于客户关系管理。西方管理睬计中很早就已经有借助专门的管理软件实现客户关系管理的目的。在我们国家,随着信息技术的发展,企业信息化建设的不断推进,当代企业已经能够做到借助本身的数据系统等途径,完成前期数据收集工作。但大数据时代海量信息的分析与处理,需要企业在观念、人才、技术和设备方面做好相应的配置。 (二)高层领导 高层领导对企业战略的变革至关重要,假如高层领导对于企业价值的认知越充分、越深切进入,那么就会大力支持对客户关系管理能力的培养。在客户关系管理中缺少了领导的支持,针对提升客户关系管理能力的前期研究、规划也许会完成,也许会完成一些小流程的重新设计,但是可能存在一些问题,比方硬件设施、人才配置缺乏以支撑所需的资源。改革会牵涉到某些部门某些人员的利益,没有高层的支持很难推行下去。 (三)客户为本的文化 很多企业将客户为本此作为企业宗旨,但有些仅仅仅是停留在文件中,而并未付诸施行。 传统的以产品为导向的企业文化,追求企业利益最大化的同时,往往忽略了客户的利益。一味地追逐利益,是一种短视行为。长远来看,企业需要将以客户为本的企业文化履行到位,才能保持生命力。让公司方方面面以客户为中心,构成良性的发展。企业要想占有市场的更大份额就要建立以客户为中心的企业文化。以客户为中心的企业文化也能够提升企业的客户关系管理能力。 (四)企业员工的介入程度 企业员工对客户的服务质量直接影响着客户对企业的感观和客户关系的维系。在外界沟通中,企业员工代表着企业的形象。 首先,企业员工要有一心一意为客户服务的意识,把以客户为中心的企业文化落到实处,就会增加客户的购买欲望,提升企业的形象。其次,企业在剧烈的竞争中脱颖而出,不仅仅需要员工对客户的服务态度好,还需要注意到客户的差异不同化需求,进而刺激客户的购买欲望。而客户的差异不同化需求的表现方式有时表现并不是很明显,因而,需要借助于大数据手段,通过给各类购买者需求绘制 图像 ,发现信息,并作出适当的决策,这样对客户关系的影响非常重要。第三,企业与客户关系的培养需要企业全体员工的努力,而不仅仅仅是销售部门的工作。在企业的运营经过中,任何一个环节的低效率或低质量都会影响最终的客户价值。所以,企业的每一个员工都应当具有全局观念。包括传统的只是记账的财务部门,可以以利用客户的信誉评级,给予一般客户的更多的信誉期限,而对其他客户,加收信誉费用。又如,一家矿产公司在市场上通过期货的方式出卖产品,增加收入的稳定性,提高回报。第四,了解并重视客户的需求并做出快速反响。 通常与企业组织形式有关。一般来讲企业的集权程度影响员工的积极性和创造性;管理层次影响信息流动速度和真实性;各部门沟通协调能力影响为客户服务的效率。因而,制定符合企业特征的组织,站在客户的视角,重新考虑企业组织架构设计能否合理,并在企业运营经过中持续改良。此举可以以帮助组织更好地了解本身的关键能力,并确定需要改良的领域。它能够帮助企业了解竞争对手怎样创造价值,并帮助企业决定能否需要改变战略决策,作出延长或外包等特定活动。信息技术也带来一些协调手段,催生了一些新型的组织机构。一些组织设计并采用了一些新型的组织构造以加强组织竞争力,比方虚拟组织形式:把本身的资源集中于商品企划、产品设计等高附加值的核心环节,而降较低附加值的生产、物流、销售等外包给其他企业或特许专营店完成。定牌生产。比方耐克公司,实际上企业本身并不生产鞋子。通过将中枢位置,主导和控制这个虚拟企业联盟的运作。加盟商处于本身利益的考虑,自然会将客户至上的理念发挥到极致。 三、根据价值链流程进行分析 波特在(竞争优势一书中引入 价值链 的概念。波特以为,企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么,企业所有的互不一样但又互相关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态经过,即价值链。 (一)采购管理 当今社会,市场竞争相当剧烈。企业之间的竞争实际上就是供给链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售,需要一大批供给商企业的鼎力相助和支持,互相之间最好的协调配合。首先保证原材料、零配件、机器设备和工具的按时交付,保障企业生产和生活的正常进行。 其次,要加强了对供给商其他条件的重视,如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量计算最佳采购量的计算等。此时就需要考虑到客户以及估计客户交付时间等的敏感程度,公司对产品上市时间的规划等。 除此之外还要重视供给商的成本分析,通过外购材料、服务的支出,这些是产品的成本的组成部分,决定了企业产品的盈利水平。 (二)技术开发 在产品开发经过中,关注潜在客户的需求,避免盲目的开发。将符合设定功能、以目的利润控制产品设计的目的成本。包括考虑物料的选择,性能的考虑,环保的需求,拟进入市场所在地区的政策层面等的要求。技术开发是新的科研成果被应用于新产品、新材料、新工艺的生产、实验经过,同时也是指领导的决策技术等。 在产品的技术开发阶段,通过建立合理的成本构造,并以此为根据决定产品的零部件能否自制、外包等决策,到达为顾客创造价值,提高企业竞争力的目的。这需要企业管理者在成本构造方面能够在客户需求与成本之间做出平衡,一旦产品设计出来,再需要做出进一步压缩成本的决策,往往很难有很大的成效。 作为国内最大的医疗器械供给商迈瑞医疗(300760.SZ),最近却被媒体报出 重销售、轻研发 的中国药企通病。创新的源头是研发,但往往踏上资本市场后,手握巨额募集资金的企业选择走捷径,通过并购做大规模,进行外延式发展,并不注重打造内部发展。除了医疗行业,化装操行业,服装行业均存在这里类问题。长远来看,技术开发能力保证企业在剧烈竞争中,抢得先机,构成自个的核心竞争力,使别人难以模拟和复制,确保企业的竞争优势。 (三)产品生产阶段 是指将投入转化为最终产品相关的各种活动,包括装配、加工、设备维修、检测等。对于特殊客户的需求,比方为不同区域客户特殊需求改变构造,能否有指定物料生产,特定工艺的要求等能否知足,会影响到产品在市场上的受欢迎程度。 产品生产阶段运用作业成本分析,能够消除转化或降低不增值的作业,实现企业生产流程和生产经营效率的持续改善,到达降低成本,增加企业价值,开创建立企业的竞争优势。 (四)仓储、物流阶段 不同产品不同的要求,同时关注客户,则需要根据不同需要选择不同的环境,对时间、时效以及地理环境等以及客户能否购买保险等。通常企业核算此部分费用时,作为期间费可用之处理,直接影响当期损益。企业需要考虑订单到交货所需的时间,产品新鲜度,能否在主要客户群体所在地建立仓储中心,以及租赁客户场地建立仓储中心,以保证交付时效。客户的需求决定价值链中分布所创造的价值,而不是其所付出的部分。假如客户所处在的行业对交付时间有着严格的规定,要求供给商能够快速响应,在制定价值链的总价值就需要提升,物流部门人员重要性就要提升。 (五)销售、服务提供、营销 前期市场分析阶段,毋庸置疑,此阶段关系将来企业提供的产品或服务能否能够知足消费者的关键。我们能够借助一些管理工具,比方基于80/20的分析。纵轴可能是客户、细分市场、地区等等,横轴是产品或者产品组。对落入不同区域(80-80,80-20,20-80,20-20)的产品要求进行不同的管控方式。有的转给经销商去处理,有的通过提价的方式将其逐出或者转换到其他方块中,有的要求将产品归类整合等等。除此之外还有SWOT四象限分析法,将客户与企业资源匹配,通过分析,给予不同的服务水平。比方对企业奉献最大且企业将来主营产品对应的领域给予最高级别的重视。通过分析潜在消费者,制定财务战略。假如顾客对企业产品或服务有很高的忠实性,当这种产品或服务的价格发生变化时,顾客对价格的敏感程度不高,但在进入新兴市场时,低价或者高价策略直接影响后续产品定位。营销策略,考虑客户群体与广告投放的精准度,品牌关注,消费者转换成本等。与产品生命周期各阶段相关,比方投入期,需要通过广告宣传扩大产品受众,开拓小数渠道。而处于衰退期的产品,则无需在这里方面支出费用。不同的产品,化装品、饮料产品需要通过广告渠道,而提供汽车、大型机械类产品则需要通过展会,以及客户试用等形式扩大宣传。 (六)售后服务阶段 售后服务是产品销售最重要的环节。在产品细分市场中,产品之间的差异化程度越来越小,售后服务成为了衡量企业产品在市场上能否具有竞争力的重要组成部分。十分是对于汽车、电器产品等,售后服务的优劣影响到顾客在选择产品时重要的考虑因素。比方海尔公司为购买其产品的客户提供的产品保养服务、移机服务等。日系汽车长期占据我们国家汽车市场半壁江山,与日系汽车的售后服务密不可分。2018年8月24日,丰田在华两家合资企业 广汽丰田、一汽丰田公布,由于零部件出现缺陷,召回车辆总计68万辆之多。丰田公司付出巨额的代价的同时,博得了消费者的信赖。 (七)人力资源管理 定制化的需求客户管理管理,通常将其描绘叙述为一种文化,在企业内部,该理念通过人力资源管理得到执行,进而确保客户始终得到高水准的服务。通过梳理,我们清楚在企业绩效考核时,通过客户管理,结合起来,提升企业价值。打造全员介入企业价值提升的企业文化。客户管理信息的收集也需要全员介入。不同行业不同产品千差万别,但假如不是服务型的事业单位,则需要考虑企业盈利性的追求,在绩效考核时考虑企业价值提升的因素。作为人力资源管理者需要考虑,我们企业能否具备一种以客户为本的文化。我们怎样衡量客户满意度?长期和短期目的是什么?新的客户服务目的可能需要组织对客户服务流程作出调整,提供额外的培训以提高相应速度和质量。 小结 价值链分析的关键是,要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合,假如不能将这些资源有效的组织起来,生产出最终顾客以为有价值的产品或服务,那么这些资源将毫无价值。因而,企业利用价值链提升客户满意度,关注顾客需求,是为了充分利用企业资源,兼顾提升顾客价值和企业价值。 以下为参考文献 1英国皇家特许管理睬计师公会CIMA编.管理睬计师的基本工具M.上海:复旦大学出版社,2021:12. 2中国注册会计师协会.2021年度注册跨及时全国统一考试辅导教学资料.(公司战略与风险管理M.北京:中国财政经济出版社,2021. 3张德昌.企业财务报表分析：基于价值创造能力视角M.北京:清华大学出版社,2021:1. 4汤莉,杜善重.从企业价值角度构建商业形式要素与财务管理活动匹配关系J.财会月刊,2021(15).