企业人力资源管理师ppt课件(基础知识第三章现代企业管理).ppt

企业人力资源管理师国家职业资格培训教程企业人力资源管理师国家职业资格培训教程第三章第三章 现代企业管理现代企业管理*一、企业战略环境分析一、企业战略环境分析（一）企业战略的概念与特征（一）企业战略的概念与特征（重点，（重点，P45P45）企业战略企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的展而制定的总体性和长远性的谋划与方略谋划与方略谋划与方略谋划与方略。企业战略的实质：企业战略的实质：实现外部环境实现外部环境 企业实力企业实力 三者之间的动态平衡三者之间的动态平衡 战略目标战略目标 企业战略的特征：企业战略的特征：全局性全局性 系统性系统性 长远性长远性 风险性风险性 抗争性抗争性第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*（二）企业环境的结构与特点（二）企业环境的结构与特点（重点，（重点，P45P45）企业的外部经营环境按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成：企业的外部经营环境按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成：微观环境微观环境：是指市场和产业环境。：是指市场和产业环境。宏观环境宏观环境：是指间接影响企业活动环境因素。：是指间接影响企业活动环境因素。宏观环境包括宏观环境包括:经济环境经济环境 政治环境政治环境 法律环境法律环境 社会文化技术环境社会文化技术环境第一节第一节 企业战略管理企业战略管理企业企业行行业业环环境境市市场场环环境境政治环境政治环境 技术环境技术环境经经济济环环境境法法律律环环境境*按照环境的不确定性可以把环境分成四类型，见下表：按照环境的不确定性可以把环境分成四类型，见下表：第一节第一节 企业战略管理企业战略管理 复复 杂杂 程程 度度 变变 化化 程程 度度简简单单 稳稳 态态 动动 态态 稳定的和可预测的环境，要素少；稳定的和可预测的环境，要素少；要素有某些相似并基本上维持不变；要素有某些相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的要求低。对要素的复杂知识的要求低。动态的和不可预测的环境，要素少；动态的和不可预测的环境，要素少；要素有某些相似但出于连续的变化过程中；要素有某些相似但出于连续的变化过程中；对要素的复杂知识的要求低。对要素的复杂知识的要求低。复复杂杂 稳定的和不可预测的环境，要素多；稳定的和不可预测的环境，要素多；要素间彼此不相似并基本上维持不变；要素间彼此不相似并基本上维持不变；对要素的复杂知识的要求高。对要素的复杂知识的要求高。动态的和不可预测的环境，要素多；动态的和不可预测的环境，要素多；要素有某些相似处于连续的变化过程中；要素有某些相似处于连续的变化过程中；对要素的复杂知识要求高。对要素的复杂知识要求高。经经 营营 环环 境境 分分 类类其中：其中：第第类的环境经营类的环境经营风险最小风险最小风险最小风险最小；第第类的环境具有较高的经营风险；类的环境具有较高的经营风险；第第类的环境具有较低的经营风险；类的环境具有较低的经营风险；第第类环境类环境风险最大风险最大风险最大风险最大。*（三）经营环境分析的方法（三）经营环境分析的方法（熟悉，（熟悉，P46P46）现代企业经营外部环境分析的方法，主要包括两方面：现代企业经营外部环境分析的方法，主要包括两方面：1 1、外部环境调研、外部环境调研：主要是通过获取口头信息、获取书面信息、专题：主要是通过获取口头信息、获取书面信息、专题调研等方法了解外部环境的过去和现实状况。调研等方法了解外部环境的过去和现实状况。2 2、外部环境预测、外部环境预测：根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后：根据调查的信息，对外部环境中某些因素的今后发展及对企业经营的影响，用科学的方法进行推测，为企业进行经营决发展及对企业经营的影响，用科学的方法进行推测，为企业进行经营决策提供依据。策提供依据。（四）经营环境的微观分析（四）经营环境的微观分析（依据（依据波特波特的的“五种力量五种力量”模型理论）模型理论）1 1、现有竞争对手的分析、现有竞争对手的分析第一节第一节 企业战略管理企业战略管理现有竞争对手的数目现有竞争对手的数目现有竞争对手的经营战略现有竞争对手的经营战略现有竞争对手的产品差异化现有竞争对手的产品差异化现有竞争对手的固定成本高低现有竞争对手的固定成本高低行业成长过剩（行业日趋成熟）行业成长过剩（行业日趋成熟）*第一节第一节 企业战略管理企业战略管理现有公司的竞争现有公司的竞争 竞争的压力竞争的压力供应商供应商（SupplierSupplier）讨价讨价能力能力替代品的压力替代品的压力（SubstitutesSubstitutes）购买者购买者 （BuyersBuyers）讨价讨价能力能力潜在进入者潜在进入者（potential entrantspotential entrants）替代的威胁替代的威胁进入的威胁进入的威胁*市场上各企业之间的竞争表现在市场上各企业之间的竞争表现在产品、价格、质量、服务产品、价格、质量、服务产品、价格、质量、服务产品、价格、质量、服务等各个方面，等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析竞争对手分析应是企业战略分析竞争对手分析应是企业战略分析竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务的最重要任务的最重要任务的最重要任务。2 2、潜在竞争对手的分析、潜在竞争对手的分析 新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反应。决于进入者所预料的行业中现有竞争对手做出的反应。第一节第一节 企业战略管理企业战略管理规模经济规模经济绝对成本优势绝对成本优势进入分销渠道进入分销渠道资本需求资本需求现有企业的反应现有企业的反应行业成长过剩（行业日趋成熟）行业成长过剩（行业日趋成熟）产品差异化产品差异化进入障碍包括进入障碍包括*3 3、替代产品和服务威胁的分析、替代产品和服务威胁的分析 实际上各行各业的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。实际上各行各业的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。4 4、顾客力量的分析、顾客力量的分析 顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产企业产企业产企业产品消费群体分析品消费群体分析品消费群体分析品消费群体分析、顾客购买动机分析顾客购买动机分析顾客购买动机分析顾客购买动机分析等。有时还要分析等。有时还要分析顾客消费承受能顾客消费承受能顾客消费承受能顾客消费承受能力力力力。一般来说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：一般来说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：第一节第一节 企业战略管理企业战略管理客户购买大批量产品；客户购买大批量产品；客户具有通过实现后向一体化；客户具有通过实现后向一体化；客户可以向许多其他供应厂家购买产品；客户可以向许多其他供应厂家购买产品；客户改变供应厂家不会增加成本。客户改变供应厂家不会增加成本。*5 5、供应商力量的分析、供应商力量的分析 包括：卖方集中度、有无货源、企业前向一体化、企业是否它的重要包括：卖方集中度、有无货源、企业前向一体化、企业是否它的重要客户等。客户等。一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。有着非常重要的作用。第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*（五）经营环境的宏观分析（五）经营环境的宏观分析（重点，（重点，P49P49）经营环境的宏观分析经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。技术、文化等各因素的集合。1 1、政治法律环境、政治法律环境：包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以：包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。及战争与和平等方面的因素。2 2、经济环境、经济环境：包括：经济体制、经济形势、经济结构（产业、分配、：包括：经济体制、经济形势、经济结构（产业、分配、交换、消费和技术等五个结构）、经济政策（财政、货币、收入分配、交换、消费和技术等五个结构）、经济政策（财政、货币、收入分配、产业等四大政策）。产业等四大政策）。3 3、技术环境、技术环境：包括社会科技水平、社会科技力量、科技体制、国家：包括社会科技水平、社会科技力量、科技体制、国家的科技政策与科技立法等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，的科技政策与科技立法等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。以获得新的竞争优势。4 4、社会文化环境、社会文化环境：包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式、：包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等多种因素。习俗爱好、价值标准等多种因素。第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*第一节第一节 企业战略管理企业战略管理【单选题单选题】顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括顾客力量分析是企业特定经营环境分析的重要内容，不包括（B ）。）。P48 A.顾客购买动机分析顾客购买动机分析 B.市场商品消费结构分析市场商品消费结构分析 C.顾客消费承受能力分析顾客消费承受能力分析 D.企业产品消费群体分析企业产品消费群体分析【多选题多选题】市场上各企业之间的竞争主要体现在（市场上各企业之间的竞争主要体现在（ABCE ）。）。P47 A.产品产品 B.价格价格 C.服务服务 D.包装包装 E.质量质量*二、企业分析二、企业分析（一）企业资源状况分析（一）企业资源状况分析（重点，（重点，P50P50）1 1、企业资源的概念、企业资源的概念 资源资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括：是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括：机器机器 实物资产实物资产 资本资本 专利专利 商标商标 无形资产无形资产 技术秘密技术秘密 管理管理第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*资源分析的具体内容包括：资源分析的具体内容包括：物质资源、人力资源、财物资源、技术资物质资源、人力资源、财物资源、技术资物质资源、人力资源、财物资源、技术资物质资源、人力资源、财物资源、技术资源、管理资源和无形资产等状况源、管理资源和无形资产等状况源、管理资源和无形资产等状况源、管理资源和无形资产等状况。（二）企业能力分析（二）企业能力分析 1 1、能力的概念及内容、能力的概念及内容 能力能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务、以满足顾客需要的一种技能。足顾客需要的一种技能。美国哈佛商学院著名战略管理学家美国哈佛商学院著名战略管理学家波特波特认为，企业每项生产经营活动认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的价值都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链价值链（Value ChainValue Chain）。具体地说，）。具体地说，如果企业所创造的价值超过其成本、企业如果企业所创造的价值超过其成本、企业如果企业所创造的价值超过其成本、企业如果企业所创造的价值超过其成本、企业便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势便有盈利；如果盈利超过竞争对手的话，企业便有更多的竞争优势。第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*企业价值链由企业价值链由基本活动基本活动基本活动基本活动和和支持活动支持活动支持活动支持活动构成，见下图：构成，见下图：第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*第一节第一节 企业战略管理企业战略管理 2 2、企业能力的分析方法、企业能力的分析方法 （1 1）纵向分析）纵向分析：即把企业目前的能力与以往年度的能力做对比，寻：即把企业目前的能力与以往年度的能力做对比，寻找企业业绩变化的能力因素的分析方法。找企业业绩变化的能力因素的分析方法。（2 2）横向分析）横向分析：即把同一产业内的企业或者竞争对手的能力与本企：即把同一产业内的企业或者竞争对手的能力与本企业的能力作比较，以发现本企业经营优势和劣势的一种方法。业的能力作比较，以发现本企业经营优势和劣势的一种方法。（3 3）财务分析）财务分析：即利用本企业财务报表提供的信息，通过财务比率：即利用本企业财务报表提供的信息，通过财务比率计算，了解企业在某一时刻的情况。计算，了解企业在某一时刻的情况。3 3、企业能力评价的标准、企业能力评价的标准 在分析企业能力时，在分析企业能力时，效率和效果是两个重要的指标效率和效果是两个重要的指标效率和效果是两个重要的指标效率和效果是两个重要的指标。*（三）企业内部条件和外部条件的综合分析（三）企业内部条件和外部条件的综合分析运用运用SWOT分析方法分析方法 SWOT分析法分析法代表分析企业代表分析企业优势优势优势优势（StrengthStrength）、）、劣势劣势劣势劣势（WeaknessWeakness）、）、机会机会机会机会（OpportunityOpportunity）和）和威胁威胁威胁威胁（ThreatsThreats）。因此，）。因此，SWOT分析实际上是将分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。面临的机会和威胁的一种方法。其程序如下：其程序如下：1 1、分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。、分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。2 2、根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素。、根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素。3 3、对决定企业的、对决定企业的S、W、O、T各种关键因素进行加权平均并作总体评价。各种关键因素进行加权平均并作总体评价。4 4、SWOT在分析图上定位，确定企业的战略能力。在分析图上定位，确定企业的战略能力。5 5、进行战略分析。、进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：分析法为企业提供了四种可供选择的战略：第一节第一节 企业战略管理企业战略管理增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御性战略防御性战略多种经营型战略多种经营型战略*（三）（三）企业的战略选择企业的战略选择（熟悉）（熟悉）1 1、企业的总体战略企业的总体战略 （1 1）进入战略：）进入战略：进入战略进入战略是企业要进入新的行业领域的战略。按照进是企业要进入新的行业领域的战略。按照进入方式，有：入方式，有：实施购并战略实施购并战略 内部创业战略内部创业战略 合资战略合资战略第一节第一节 企业战略管理企业战略管理内部劣势内部劣势内部优势内部优势机会机会威胁威胁WO：扭转型战略扭转型战略 SO：增长型战略增长型战略 WT：防御性战略防御性战略 ST：多种经营型战略多种经营型战略*（2 2）发展战略：）发展战略：发展战略发展战略是企业在原有的经营基础之上，向更高目标是企业在原有的经营基础之上，向更高目标发展的战略。包括：发展的战略。包括：单一产品或服务发展战略单一产品或服务发展战略 横向发展战略横向发展战略 纵向发展战略纵向发展战略 多样化发展战略多样化发展战略 （3 3）稳定战略：）稳定战略：稳定战略稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。（4 4）撤退战略：）撤退战略：撤退战略撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。包括：业退出的战略。包括：第一节第一节 企业战略管理企业战略管理特许经营战略特许经营战略 拆产为股拆产为股/分拆战略分拆战略分包战略分包战略 资产互换战略资产互换战略卖断战略卖断战略 战略贸易战略战略贸易战略管理层与杠杆收购战略管理层与杠杆收购战略*2 2、一般竞争战略、一般竞争战略 （1 1）低成本战略）低成本战略。降低成本途径：实现规模经济、应用专利技术、。降低成本途径：实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其他方式。改善原材料以及其他方式。低成本战略制定的原则：低成本战略制定的原则：领先原则领先原则 全过程低成本的原则全过程低成本的原则 总成本最低的原则总成本最低的原则 持久原则持久原则 （2 2 ）差异化战略）差异化战略。实施差异的途径：使用具有独特性能的原材料和。实施差异的途径：使用具有独特性能的原材料和其他投入要素、开展技术开发活动、特别的营销活动和扩大经营范围。其他投入要素、开展技术开发活动、特别的营销活动和扩大经营范围。差异化战略的制定原则：差异化战略的制定原则：效益原则效益原则 适当原则适当原则 有效原则有效原则第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*（3 3）重点战略）重点战略。重点战略是选择行业内一部分或某一细分市场作为。重点战略是选择行业内一部分或某一细分市场作为其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。其目标市场和竞争的领域，以充分满足这一领域的市场需求的战略。重点战略有两种方式：重点战略有两种方式：一种是着眼于在目标市场上取得一种是着眼于在目标市场上取得成本优势成本优势成本优势成本优势（如长虹）；（如长虹）；另一种着眼于在目标市场上取得明显的另一种着眼于在目标市场上取得明显的差别优势差别优势差别优势差别优势（如海尔）。（如海尔）。第一节第一节 企业战略管理企业战略管理*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策一、科学决策的需求与方法一、科学决策的需求与方法（一）决策科学化的要求（一）决策科学化的要求（熟悉，（熟悉，P62P62）合理的决策标准合理的决策标准 有效的信息系统有效的信息系统 系统的决策观念系统的决策观念 科学的决策程序科学的决策程序 决策方法科学性决策方法科学性（二）确定型决策方法（二）确定型决策方法（难点，（难点，P63P63）确定型决策确定型决策的基本特征是指事件的各种自然状态是完全肯定的，而且的基本特征是指事件的各种自然状态是完全肯定的，而且经过分析计算可以得到的各方案的明确结果。这类决策的方法有：经过分析计算可以得到的各方案的明确结果。这类决策的方法有：量本利分析法量本利分析法 线性性规划划 微分法微分法 *第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 1 1、量本利分析法、量本利分析法 （1 1）量本利分析的原理）量本利分析的原理：将企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，：将企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，观察产品销售单价与单位变动成本的差额，若前者大于后者，便存在观察产品销售单价与单位变动成本的差额，若前者大于后者，便存在“边际边际边际边际贡献贡献贡献贡献”。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这时增加一个。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这时增加一个单位产品，就会增加一个单位的边际贡献利润。单位产品，就会增加一个单位的边际贡献利润。量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，计算公式为：量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，计算公式为：X X0 0=C C1 1/(/(P PC C2 2)其中：其中：X X0 0为保本销量（不盈不亏）；为保本销量（不盈不亏）；C C1 1为固定成本；为固定成本；P P为销售单价；为销售单价；C C2 2为单位变动成本。为单位变动成本。*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 （2 2）边际收益分析）边际收益分析：产品售价超过变动成本的部分称为产品售价超过变动成本的部分称为边际收益边际收益，即，即边边边边际收益是销售收入与变动成本的差额际收益是销售收入与变动成本的差额际收益是销售收入与变动成本的差额际收益是销售收入与变动成本的差额。其计算公式为：。其计算公式为：D D=X X(P PC C2 2)式中：式中：X X为销售量；为销售量；D D为边际收益总额。为边际收益总额。（3 3）经营安全状况分析）经营安全状况分析 安全余额安全余额 实际销售额与盈亏平衡点销售额的差额。即：实际销售额与盈亏平衡点销售额的差额。即：L L=X XP PX X0 0P P 式中：式中：X XP P为实际销售额；为实际销售额；X X0 0P P为盈亏平衡点销售额；为盈亏平衡点销售额；L L为安全余额。为安全余额。安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全安全余额越大，销售额紧缩的余地越大，经营越安全。*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 2 2、线性规划法、线性规划法 在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。线性规划决策步骤：线性规划决策步骤：确定影响目标的变量；确定影响目标的变量；找到实现目标的约束条件；找到实现目标的约束条件；列出目标函数方程；列出目标函数方程；求得最优解。求得最优解。例：某企业生产两种产品，例：某企业生产两种产品，A A产品每台利润产品每台利润100100元，元，B B产品每台利润产品每台利润180180元，有元，有关生产资料如表关生产资料如表1-21-2所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。表表1-2 A A、B B产品生产用料产品生产用料资源名称资源名称 单位产品消耗总额单位产品消耗总额可利用资源可利用资源 A A产品产品 B B产品产品 原材料（）原材料（）6060 4040 24002400 设备（台时）设备（台时）9090 3030 27002700 劳动力（工时）劳动力（工时）5050 100100 50005000*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 解：设解：设 X X1 1为为A A产品的生产数量，产品的生产数量，X X2 2为为B B产品的生产数量，产品的生产数量，P P（XiXi）为企业利润函数，）为企业利润函数，i=1i=1，2 2 使企业利润最大时的目标函数为：使企业利润最大时的目标函数为：Max P Max P（XiXi）=100X=100X1 1+180X+180X2 2 约束条件为：约束条件为：60X60X1 1+40X+40X2 2 24002400 90X 90X1 1+30X+30X2 2 2700 2700 50X 50X1 1+100X+100X2 2 5000 5000 X X1 1 0 0，X X2 2 0 0 由图解可知由图解可知(见见P28)P28)，最优解应为，最优解应为X X1 1=10=10台，台，X X2 2=45=45台。台。3 3、微分法（略）、微分法（略）*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策（三）风险型决策方法（三）风险型决策方法 风险型决策风险型决策是指已知决策方案所需的条件，但是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可每种方案的执行都有可每种方案的执行都有可每种方案的执行都有可能出现不同结果，多种结果的出现有一定的概率，即存在着能出现不同结果，多种结果的出现有一定的概率，即存在着能出现不同结果，多种结果的出现有一定的概率，即存在着能出现不同结果，多种结果的出现有一定的概率，即存在着“风险风险风险风险”，所以成为风险型决策。风险性决策要具备所以成为风险型决策。风险性决策要具备5 5个条件：个条件：有一个明确的决策目标；有一个明确的决策目标；存在存在2 2个以上可供选择的方案；个以上可供选择的方案；存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态；存在着不以人们的意志为转移的各种自然状态；可测算不同方案在不同自然状态下的损益值；可测算不同方案在不同自然状态下的损益值；可测算出各种自然状态发生的客观概率。可测算出各种自然状态发生的客观概率。用于风险型决策的方法，包括：用于风险型决策的方法，包括：收益矩阵收益矩阵 决策树决策树 敏感性分析敏感性分析*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 1 1、收益矩阵、收益矩阵（重点，（重点，P68P68）风险型决策的标准是风险型决策的标准是损益期望值损益期望值损益期望值损益期望值。一个方案的期望值是该方案。一个方案的期望值是该方案在各在各在各在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。通过比较，选取。通过比较，选取期望值最大的方案。期望值最大的方案。例：某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，例：某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为这种产品市场状况的概率是：畅销为0.30.3，一般为，一般为0.50.5，滞销为，滞销为0.20.2。产品生产采。产品生产采取三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据取三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的经济效益，其有关数据如下表所示。如下表所示。概率概率方案方案畅销畅销一般一般滞销滞销期望值期望值0 0.3 30 0.5 50 0.2 2大批量大批量 4040（收益）（收益）282820203030中批量中批量36363636 24 2433.633.6小批量小批量28282828 28282828数数 据据 表表*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 选择方案的过程如下：选择方案的过程如下：大批量生产期望值大批量生产期望值=40=400.3+280.3+280.5+200.5+200.2=300.2=30；中批量生产期望值中批量生产期望值=36=360.3+360.3+360.5+240.5+240.2=0.2=33.633.633.633.6；小批量生产期望值小批量生产期望值=28=280.3+280.3+280.5+280.5+280.2=280.2=28 可见，可见，中批量生产期望值最高，故企业的经营决策应当选择中批量中批量生产期望值最高，故企业的经营决策应当选择中批量中批量生产期望值最高，故企业的经营决策应当选择中批量中批量生产期望值最高，故企业的经营决策应当选择中批量生产生产生产生产。2 2、决策树、决策树（略）（略）决策树也是以期望收益计算为依据，进行选优决策。所不同的是，决策树也是以期望收益计算为依据，进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，更适合于分析复杂问题。决策树是一种图解方式，更适合于分析复杂问题。3 3、敏感性分析、敏感性分析（略）。（略）。*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策（四）不确定性决策方法（四）不确定性决策方法（重点，（重点，P69P69）不确定型决策不确定型决策是指在决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状所面临的自然状态难以确定而且各种自然状所面临的自然状态难以确定而且各种自然状所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策。不确定型决策常遵循下列标准：不确定型决策常遵循下列标准：悲观决策标准悲观决策标准 乐观系数决策标准乐观系数决策标准 中庸决策标准中庸决策标准 最小后悔决策标准最小后悔决策标准 同等概率标准同等概率标准 1 1、悲观决策标准、悲观决策标准（华德决策准则）（华德决策准则）悲观决策标准悲观决策标准是指决策者在进行方案取舍时，以每个方案在各种供状是指决策者在进行方案取舍时，以每个方案在各种供状态下的态下的最小损益值为标准最小损益值为标准最小损益值为标准最小损益值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案（称之为各方案的最小值中取最大者对应的方案（称之为“小中取大法小中取大法小中取大法小中取大法”）。）。*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 例：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计例：某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。有关数据如下表所示。各异。有关数据如下表所示。根据上表资料，用小中取大法决策时，先找出各方案在各种状态下的根据上表资料，用小中取大法决策时，先找出各方案在各种状态下的最小值，即最小值，即2020，0 0，-20-20；然后，再从中选取最大值：然后，再从中选取最大值：MinMin2020，0 0，-20-20=20=20，对应的，对应的方案方案方案方案即即为小中取大法选取的决策方案。为小中取大法选取的决策方案。表明该方案能保证在最坏的情况下获得表明该方案能保证在最坏的情况下获得表明该方案能保证在最坏的情况下获得表明该方案能保证在最坏的情况下获得不低于不低于不低于不低于20202020单位的收益，而其他方案可能无此保证单位的收益，而其他方案可能无此保证单位的收益，而其他方案可能无此保证单位的收益，而其他方案可能无此保证。状态状态方案方案畅销畅销一般一般滞销滞销MaxMin 大批量大批量 5050 4040 2020 5050 2020 中批量中批量 7070 5050 0 0 7070 0 0 小批量小批量 100100 3030 -20-20100100-20-20数数 据据 表表*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 2 2、乐观系数决策标准、乐观系数决策标准（赫威斯准则）（赫威斯准则）乐观系数决策标准乐观系数决策标准是是决策者对未来情况持乐观的态度，且又考虑到不决策者对未来情况持乐观的态度，且又考虑到不决策者对未来情况持乐观的态度，且又考虑到不决策者对未来情况持乐观的态度，且又考虑到不利形势产生的影响利形势产生的影响利形势产生的影响利形势产生的影响，又称，又称赫威斯（赫威斯（HurwitzHurwitz）准则）准则。其决策步骤如下：其决策步骤如下：（1 1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值；）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值；（2 2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数（0 0 1 1）；最小值）；最小值的系数随之被定为的系数随之被定为1-1-。也叫乐观系数（通常取也叫乐观系数（通常取0.6670.667），是决策者乐观的度量，），是决策者乐观的度量，1-=0.3331-=0.333则是悲观的度量。则是悲观的度量。（3 3）用给定的乐观系数）用给定的乐观系数 乘以最大损益值，加上乘以最大损益值，加上1-1-乘以最小损益值，作为该乘以最小损益值，作为该方案的期望收益。方案的期望收益。（4 4）比较各方案的期望值，大者为最佳方案。）比较各方案的期望值，大者为最佳方案。*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 仍以以上所给数据资料为例，计算各方案的最小值和最大值，如下表仍以以上所给数据资料为例，计算各方案的最小值和最大值，如下表所示：所示：设决策者给定的最大值系数设决策者给定的最大值系数=0.667=0.667，最小值系数为：，最小值系数为：1-=0.3331-=0.333 计算每个方案的期望收益值（最大值和最小值的加权平均值）：计算每个方案的期望收益值（最大值和最小值的加权平均值）：方案方案期望收益值期望收益值=20=200.333+500.333+500.667=40.010.667=40.01 方案方案期望收益值期望收益值=0=00.333+700.333+700.667=46.690.667=46.69 方案方案期望收益值期望收益值=（-20-20）0.333+1000.333+1000.667=0.667=60.0460.04 求出三个方案中的最大值：求出三个方案中的最大值：Max40.01Max40.01，46.6946.69，60.04=60.0460.04=60.04 可见，可见，对应的对应的对应的对应的方案就是最佳方案方案就是最佳方案方案就是最佳方案方案就是最佳方案。平均收益值比较表平均收益值比较表方案方案MinMax 加权平均值（加权平均值（=0.667=0.667）20 20 50 50 40.01 40.01 0 0 70 70 46.69 46.69 -20-20 100 100 60.04 60.04*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 3 3、中庸决策标准、中庸决策标准 中庸决策标准中庸决策标准是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有可能的三种估计，然后再将计算出的期望值进行比较、选守的以及最有可能的三种估计，然后再将计算出的期望值进行比较、选优。其计算公式为：优。其计算公式为：最乐观值最有可能值最乐观值最有可能值4 4最保守值最保守值 各方案收益期望值各方案收益期望值 =6 6 4 4、最小后悔决策标准、最小后悔决策标准（萨凡奇决策标准）（萨凡奇决策标准）最小后悔决策标准最小后悔决策标准以各方案机会损失的大小来判断方案的优劣。以各方案机会损失的大小来判断方案的优劣。所谓所谓机会损失机会损失，指由于市场上出现高需求而决策采取较保守方案，或，指由于市场上出现高需求而决策采取较保守方案，或出现低需求而决策采取投资较大的方案所造成的收益差额。出现低需求而决策采取投资较大的方案所造成的收益差额。*第二节第二节 企业计划与决策企业计划与决策 5 5、同等概率标准、同等概率标准（拉普拉斯法）（拉普拉斯法）当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选择，这种方法就是择，这种方法就是拉普拉斯法拉普拉斯法。由于假定各种状态的概率相等，拉普拉斯法实质上是简单算术平均法。由于假定各种状态的概率相等，拉普拉斯法实质上是简单算术平均法。仍以以上所给数据资料为例，各方案有三种状态，每种状态的概率为仍以以上所给数据资料为例，各方案有三种状态，每种状态的概率为1/31/3，各方案的平均值为：，各方案的平均值为：方案方案：50501/3+401/3+401/3+201/3+201/31/3 =110/3110/3；方案方案：70701/3+501/3+501/3+01/3+01/31/3 =40404040；方案方案：1001001/3+301/3+301/3+1/3+（-20-20）1/31/3 =110/3110/3。