精益生产2学习.pptx
目目 录录精益生产与大批量生产方式管理的比较4精益生产核心与其基本原理、内容精益生产核心与其基本原理、内容2精益生产的工具精益生产的工具3戴尔的精益生产5认识精益生产认识精益生产1第1页/共48页认知精益生产认知精益生产第 1 节认识精益生产精益生产的产生精益生产的定义精益生产的定义摘 要第2页/共48页精益生产的产生精益生产的产生 1950年，年，丰田英二丰田英二考察了美国考察了美国底底特律福特汽车厂特律福特汽车厂。当时这个厂每天能。当时这个厂每天能生产生产7000辆轿车，比日本丰田公司一辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田年的产量还要多。但丰田英二英二在他的在他的考察报告中却写道：考察报告中却写道：“那里的生产体那里的生产体制还有改进的可能制还有改进的可能”。第3页/共48页精益生产的产生精益生产的产生 日本的社会文化背景与美国日本的社会文化背景与美国是不同的，日本的家族观念、服从是不同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，纪律和团队精神是美国人所没有的，日本的经济和技术基础与美国相距日本的经济和技术基础与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。几十分之一。“规模经济规模经济”法则在法则在这里面临着考验这里面临着考验。第4页/共48页精益生产的产生精益生产的产生 丰田英二和他的丰田英二和他的伙伴伙伴大野耐一进行大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了了美国，产量达到了1300万辆，占世万辆，占世界汽车总量的界汽车总量的30%以上。以上。第5页/共48页精益生产的产生精益生产的产生日本企业在国际市场上的成功，引日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。是其在世界市场上竞争的基础。20世世纪纪80年代以来，西方一些国家很重视年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。于生产管理。第6页/共48页精益生产定义精益生产定义精益生产（又称精益生产）是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。精益生产是一种原理又是一种新的生产方式，是继大量生产之后对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式，是新时代工业化的象征，它将改变整个世界。第7页/共48页精益生产核心与其基本原理、内容精益生产核心与其基本原理、内容第 2 节精益生产核心与其管理方法上的特点精益生产核心与其管理方法上的特点精益生产的基本思想精益生产的核心精益生产的原理精益生产的内容精益生产与JIT的区别精益生产的意义摘 要第8页/共48页精益生产的基本思想精益生产的基本思想精益生产方式的基本思想可以精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是），翻译为中文是“只只在需要的时候，按需要的量，生产在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品所需的产品”。因此有些管理专家。因此有些管理专家也称精益生产方式为也称精益生产方式为JIT生产方式、生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式看板生产方式第9页/共48页精益生产的核心精益生产的核心精益生产的核心思想是以整体优化的观精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求动和资源，追求“尽善尽美尽善尽美”，达到增强，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。更高的经济效益。第10页/共48页精益生产的核心精益生产的核心精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。1、追求零库存 为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。第11页/共48页精益生产的核心精益生产的核心精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。3、企业内外环境的和谐统一 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。4、人本位主义 第12页/共48页精益生产的核心精益生产的核心高库存是大量生产方式的特征之一，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。5、库存是“祸根”第13页/共48页精益生产的原理精益生产的原理不断改进就是永远不满足于现状，不断发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，是工作质量不断提高。消除浪费精益生产追求无库存和零缺陷生产，无限接近却永远达不到，只有达到双零才能说在质量和库存方面完全消除了浪费。第14页/共48页精益生产的原理精益生产的原理沟通人员之间、部门之间、本企业与顾客、供应商之间都需要沟通，及时传递信息，以使互相了解。团队工作法每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。第15页/共48页精益生产的内容精益生产的内容工厂的现场管理JIT、看板系统等新产品的开发负责人领导、团队工作、互相沟通、并行开发与用户的关系信奉“用户至上”的理念，采取积极主动的态度搞主动销售与供应商的关系合作伙伴的关系，共同利用价值工程方法，找出每一个降低成本的因素第16页/共48页精益生产与精益生产与JIT的区别的区别JIT生产方式其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向“零缺陷”、“零库存”进军。两者很多内容都是相同的，准时制生产强调企业内部的持续改善，精益生产强调抓住顾客真正的需求，为顾客创造价值。第17页/共48页精益生产的意义精益生产的意义精益生产主要研究时间和效率精益生产主要研究时间和效率 ,注重提升系统的稳定性注重提升系统的稳定性 ,50,50 多年来精益生产的多年来精益生产的成功案例已证实：成功案例已证实：精益生产让生产时间减少精益生产让生产时间减少 90%90%精益生产让库存减少精益生产让库存减少 90%90%精益生产使生产效率提高精益生产使生产效率提高 60%60%精益生产使市场缺陷减少精益生产使市场缺陷减少 50%50%精益生产让废品率降低精益生产让废品率降低 50%50%精益生产让安全指数提升精益生产让安全指数提升 50%50%第18页/共48页精益生产的工具精益生产的工具第 3节精益生产的工具精益生产的工具JIT与看板管理6S与目视控制零库存管理全面生产维护单元式制造摘 要第19页/共48页准时制生产与看板管理准时制生产与看板管理1、准时制生产、准时制生产(JIT)与看板管理（与看板管理（Kanban）准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。所以准时生产制的出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。第20页/共48页6S与目视控制与目视控制2、6S与目视控制与目视控制“6S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写”6S”，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。目视控制是透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，进行管理、改善活动。第21页/共48页5S与与6S素养素养5 5S S整理整理1 1S S整顿整顿2 2S S清扫清扫3 3S S清洁清洁4 4S S安全安全6S6S第22页/共48页6S整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁（SEIKETSU）将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全（SECURITY）重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。第23页/共48页目视管理与作业现场目视管理与作业现场客户样品、打样样板、首件样板、不良样板一、实物车间机器缺机油时，机油旁的指示灯会闪，机器运行不正常，警示灯会报警二、灯号工厂用来装不合格品用的框是红颜色的，车间不同颜色的作业区域线三、以颜色的方式此外还有看板、记号、示范、图画等。第24页/共48页目视管理与作业现场目视管理与作业现场第25页/共48页零库存管理零库存管理3、零库存管理、零库存管理零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。第26页/共48页零库存管理的运作方式零库存管理的运作方式准时制（准时制（JIT）方式）方式 订单生产（订单生产（MTO）方式）方式 轮动方式轮动方式 JIT配送方式配送方式委托保管方式委托保管方式协作分包方式协作分包方式第27页/共48页全面生产维护（全面生产维护（TPM）4、全面生产维护（、全面生产维护（TPM）TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。第28页/共48页TPM的基本思想的基本思想TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用最小和设备综合效率最高。全系统：指从设备的设计、制造、使用、维修、改造到更新的设备一生的管理，又称全过程管理。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。第29页/共48页TPM的目标的目标TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。第30页/共48页TPM的目标的目标废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。第31页/共48页价值流分析价值流分析5、价值流分析、价值流分析产品的两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类。研究表明，企业大部分时间都花在非增值的活动中。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。第32页/共48页价值流分析价值流分析价价值值流流图图第33页/共48页单元式制造单元式制造6、单元式制造、单元式制造单元式制造(Cellular Manufacturing)，是指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。第34页/共48页单元式制造特点单元式制造特点在精益单元中不会产生下级组装件。如果在精益单元中不会产生下级组装件。如果产品结构定义要求下一级组装，可以将下产品结构定义要求下一级组装，可以将下级组装在单元中合并入此单元最终产品组级组装在单元中合并入此单元最终产品组装工序。装工序。单元式制造要求单元内实现单件制造，单元式制造要求单元内实现单件制造，即在单元中无产品队列，各生产设备或即在单元中无产品队列，各生产设备或人工操作按人工操作按 照订单需求调整生产速度并照订单需求调整生产速度并进行协调，消除生产瓶颈。进行协调，消除生产瓶颈。1、无后续组装和加工工序 2、单件制造 第35页/共48页单元式制造特点单元式制造特点在合理的单元布局中，工人可以作多种专项在合理的单元布局中，工人可以作多种专项产品加工，或者处理物料等。这种变化可以产品加工，或者处理物料等。这种变化可以有有 效避免工人长时间在固定位置反复从事效避免工人长时间在固定位置反复从事单项操作的疲劳，同时可以节省人力成本。单项操作的疲劳，同时可以节省人力成本。4、多任务操作 单元式制造要求必须合理分配单元人力。单元式制造要求必须合理分配单元人力。U形和形和J形的单元布局可以使操作人员工作时形的单元布局可以使操作人员工作时背对背或肩并肩，有助于增强单元内各项背对背或肩并肩，有助于增强单元内各项操作时的人员活动性，因此是常用的单元操作时的人员活动性，因此是常用的单元布局。布局。3、灵活布局和操作区域接近 第36页/共48页精益生产与大批量生产方式管理的比精益生产与大批量生产方式管理的比较较第 4 节精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产与大批量生产方式管理思想的比较优化范围不同对待库存的态度不同业务控制观不同质量观不同对人的态度不同摘 要第37页/共48页精益生产与大批量生产方式管理的比较精益生产与大批量生产方式管理的比较大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。优化范围不同大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。对待库存的态度不同第38页/共48页精益生产与大批量生产方式管理的比较精益生产与大批量生产方式管理的比较传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。质量观不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。对人的态度不同第39页/共48页精益生产与大批量生产方式管理的比较精益生产与大批量生产方式管理的比较传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用雇用”关系，业务关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）消灭业务中消灭业务中的的“浪费浪费”。业务控制观不同第40页/共48页戴尔的精益生产戴尔的精益生产第 5 节戴尔的精益生产戴尔的精益生产戴尔的经营管理核心戴尔的经营管理核心带来的优势带来的优势戴尔的成功戴尔的成功摘 要第41页/共48页戴尔的精益生产戴尔的精益生产戴尔经营管理的核心戴尔经营管理的核心就是就是BTO策略。顾客直接策略。顾客直接订购个人电脑，订单按信订购个人电脑，订单按信用证的途径发送，然后就用证的途径发送，然后就直接按订单生产，产品不直接按订单生产，产品不经过经销商直接送到顾客经过经销商直接送到顾客手中。从订单确认、核查手中。从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过到产品送达顾客，整个过程是在订单发出的程是在订单发出的5-7天天完成的。完成的。第42页/共48页戴尔的精益生产戴尔的精益生产第一，省却经销商这一中间环节。戴尔不仅能够将成本降低的好处带给顾客，更第一，省却经销商这一中间环节。戴尔不仅能够将成本降低的好处带给顾客，更重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措施面对市场重要的是还能快速掌握顾客需求信息，从而比竞争对手更快地采取措施面对市场的变化。的变化。第二，戴尔实行准时生产制。装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一第二，戴尔实行准时生产制。装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。卸下就直接送进生产线，根据顾客订单装配成型并装箱。第三，信息系统将整个公司连接起来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务第三，信息系统将整个公司连接起来，并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程，这样就消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。流程，这样就消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。第43页/共48页戴尔的精益生产戴尔的精益生产戴尔自己的员工及其供应商每个小时戴尔自己的员工及其供应商每个小时都在不断检查库存情况，将在制品数量控都在不断检查库存情况，将在制品数量控制在最低水平。制在最低水平。6人组成一个小组，每小人组成一个小组，每小时可组装时可组装18台电脑，零部件通过头顶传送台电脑，零部件通过头顶传送链运送到线上。如果其中的一个工作单元链运送到线上。如果其中的一个工作单元出现问题，零部件则自动移动到下一个工出现问题，零部件则自动移动到下一个工作单元，避免了装配线的全线停工。作单元，避免了装配线的全线停工。第44页/共48页戴戴尔尔在在厦厦门门的的工工厂厂第45页/共48页戴尔的精益生产戴尔的精益生产戴尔成功的核心是用信息代替库存。戴尔用关于订单、需求和预测的信息戴尔成功的核心是用信息代替库存。戴尔用关于订单、需求和预测的信息代替了工厂里、仓库里和分销商手中的库存货物。戴尔首先预测将会接到的订单代替了工厂里、仓库里和分销商手中的库存货物。戴尔首先预测将会接到的订单量，再告诉供应商预测的所需零部件品种和数量。这一原则能为戴尔在市场竞争量，再告诉供应商预测的所需零部件品种和数量。这一原则能为戴尔在市场竞争中带来很多优势。信息比货物更容易储存，信息比货物更容易运送，信息比货物中带来很多优势。信息比货物更容易储存，信息比货物更容易运送，信息比货物更容易废弃，并且存储信息的成本远比存储货物低。总之，戴尔的管理者找到了更容易废弃，并且存储信息的成本远比存储货物低。总之，戴尔的管理者找到了有效降低库存的方法，就是用信息代替库存。只要需求预测有变化，有关变化的有效降低库存的方法，就是用信息代替库存。只要需求预测有变化，有关变化的信息就会发送到其他组织，做到信息充分共享。信息就会发送到其他组织，做到信息充分共享。第46页/共48页第47页/共48页感谢您的观看！第48页/共48页
