水环境综合治理工程(EPC)总承包方案.docx

目录第一章编制说明1.1 管理模式1.2 总包方的双重责任1.2.1 协助业主履行项目管理职能的范围1.2.2 协助业主履行项目管理职能的指导原则1.2.3 协助业主履行项目管理职能的报酬1.2.4 承包商角色1.3 总包方协助业主履行部分项目管理职能的益处1.3.1 便于协调周边关系1.3.2 加快工程进度1.3.3 建立业主与总包的互信1.3.4 业主掌握主动1.3.5 总包方建议的技术合理性及经济性1.4 工程一体化管理的特点第二章总承包沟通协调管理2.1 工程协调管理目标2.1.1 总体协调目标2.1.2 分项协调目标2.2 工程协调组织机构及主要岗位职责2.2.1 工程协调组织机构2.2.2 主要职责2.3 协调原则和协调程序2.3.1 协调原则2.3.2 协调程序2.4 主要协调内容2.4.1 与前期工程交接协调2.4.2 工程技术和设计图纸协调2.4.3 主要施工机械设备协调2.4.4 对外协调2.4.5 土建与安装专业工种协调管理2.4.6 其他相关协调第三章 总承包进度管理方案3.1 工程进度控制计划3.1.1 进度控制计划3.1.2 进度保证措施3.1.3 进度协调管理3.1.4 施工进度计划的调整3.1.5 进度控制具体方法 第四章总承包文明施工管理4.1 文明施工管理目标4.2 文明施工管理组织4.3 文明施工规划及管理措施4.4 工完场清和文明施工责任区制度4.5 非施工区域的管理4.6 文明施工检查措施第五章总承包环境保护管理5.1 环境因素的识别与评价5.2 现场管理措施5.2.1 工程标志牌5.2.2 办公设施5.2.3 现场道路5.2.4 场区卫生5.2.5 生活区管理5.2.6 总平面管理5.2.7 现场料具管理5.2.8 现场及周边卫生管理5.2.9 施工操作面管理5.2.10 扰民问题管理5.2.11 水污染的管理5.2.12 扬尘管理5.2.13 车辆交通管理5.2.14 噪音污染管理第六章总承包组织机构管理6.1 总承包项目管理部6.2 项目重要岗位职责6.3 项目职能部门及其职能第七章总承包计划管理7.1 施工部署7.2 建立完善计划保证体系7.3 分级计划控制7.4 制定派生计划7.5 做好调度工作7.6 施工进度的检查7.7 进度计划的调整7.8 实施奖惩制度7.9 进度报告第八章总承包技术管理8.1 技术协调8.1.1 施工组织设计管理流程8.1.2 施工方案管理流程8.1.3 深化设计协调8.1.4 图纸会审及设计变更、洽商管理8.1.5 技术检验、材料及半成品的试验与检验管理8.1.6 技术资料的管理第九章总承包质量管理9.1 本项目质量目标9.2 针对重点分项工程的质量保证措施9.3 本项目质量管理保证体系第十章总承包安全管理10.1 本项目职业健康安全管理保证体系要点10.2 本工程安全管理重点第十一章总承包合同管理第十二章总承包物资设备管理12.1总包管理处罚条例 第十三章 总承包信息化管理13.1 总承包管理系统13.1.1 进度计划管理13.1.2 质量管理13.1.3 安全管理13.1.4 资金管理13.1.5 合约管理13.1.6 材料管理及机械设备管理13.1.7 资料管理13.2 施工过程管理系统13.2.1 计划进度管理13.2.2 质量管理13.2.3 安全管理13.2.4 成本管理13.2.5 材料管理13.2.6 机械设备管理13.2.7 设备安装管理13.3 项目信息交流系统13.3.1 项目信息交流13.3.2 工作流程管理13.3.3 项目文档管理 第十四章 总承包造价管理14.1 工程造价控制管理目标14.2 职责划分14.3 工程造价控制管理任务14.4 工程造价控制的程序14.4.1 编制资金使用计划14.4.2 分包工程计量与付款14.4.3 工程造价的动态统计与分析14.4.4 造价偏差的处理14.4.5 工程造价控制管理措施14.4.6 合同措施第十五章总承包竣工验收管理15.1 备案验收程序及管理工作15.1.1 验收条件及达到条件的管理工作15.1.2 建设工程验收程序15.1.3 验收监督15.1.4 备案管理15.2 各专项验收程序15.2.1 分部分项中间验收程序15.2.2 规划验收15.2.3 环保验收15.2.4 绿化工程报建及验收第十六章 总承包管理重难点分析及应急预案16.1 施工项目总承包管理的制定方法16.1.1 缺少与管理制度相适应的执行部门16.1.2 各部门之间缺少交流和联系16.1.3 管理制度缺乏时效性16.1.4 施工工作时间上的重复16.1.5 设计图纸及时性16.1.6 合同签约安全管理16.1.7 采购附图第一章编制说明XXX 项目位于xxx。本工程新建水质生态净化处理工程，处理规模 35000 m3/d；因本工程质量高，技术和造型新颖，工程类别多， 工期紧，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进行， 特编制本实施管理方案,以利于各专业的协调统一，按总进度计划分解专业设备人员进场时间，提供总包配合服务，合理安排，安全、优质地完成工程总体施工任务。1.1 管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。1.2 总包方的双重责任总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。1.2.1 协助业主履行项目管理职能的范围配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。1.2.2 协助业主履行项目管理职能的指导原则总包牵头、业主审定。1.2.3 协助业主履行项目管理职能的报酬按的相关文件规定执行。1.2.4 承包商角色总包方在施工等自己主营业务方面当好承包商角色。业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。1.3 总包方协助业主履行部分项目管理职能的益处1.3.1 便于协调周边关系总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。1.3.2 加快工程进度由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间， 按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。1.3.3 建立业主与总包的互信总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。1.3.4 业主掌握主动此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为 主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。631.3.5 总包方建议的技术合理性及经济性总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。1.4 工程一体化管理的特点1、总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。2、施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。3、业主与总包方责任分工明确。一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。总包方由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。4、业主与总包方相互信任业主与总包方责任分工明确后，利益取向一致，有利于营造互信和宽松的工作环境，从而有利于总目标的实现。5、实施总承包管理的基础要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下八个方面的保证：（1） 组织机构（2） 计划管理（3） 技术管理（4） 质量管理（5） 安全管理（6） 环境管理（7） 合同管理（8） 物资设备管理第二章总承包沟通协调管理2.1工程协调管理目标2.1.1总体协调目标确保整个施工过程有条不紊，施工现场忙而不乱。2.1.2分项协调目标（1） 确保各单位工程和各专业工种之间协调、连续、顺利施工， 杜绝拖工现象发生。（2） 动态管理整个工程施工现场，确保安全文明施工目标的实现。2.2 工程协调组织机构及主要岗位职责2.2.1 工程协调组织机构工程协调管理由总承包项目总包管理部负责，具体组织机构流程见附图 2.2.1-1。2.2.2 主要职责（1） 全面负责工程的组织协调工作，确保整个工程在施工过程中不打乱战，使整个施工现场忙而不乱。（2） 全面协调各单位工程和各分项工程的施工次序、施工质量、安全等。（3） 做好各专业工种之间的施工协调，确保各单位工程和各分项工程在施工过程中不出现重大矛盾和停窝工现象。（4） 做好整个施工现场的安全文明施工协调工作。2.3 协调原则和协调程序2.3.1 协调原则（1） 以工期关键控制线路为中心，合理安排和组织其他线路的施工。（2） 以分项工程服从单位工程，非关键工序服从关键工序的原则进行协调管理。（3） 以确保整个工程施工现场达到省文明施工样板工地的标准为中心来动态布置和管理整个施工现场。2.3.2 协调程序协调程序流程详见附图 2.3.2-1。2.4 主要协调内容2.4.1 与前期工程交接协调EPC 部分基础工程已经由分包商组织施工，总承包商必须做好与前期工程的交接工作，主要交接工作有：（1） 测量控制桩的复核和交接。（2） 施工场地交接。（3） 临建设施交接。（4） 相关工程资料交接。2.4.2 工程技术和设计图纸协调1、设计图纸协调（1） 由工程技术部根据总体施工进度计划编制设计图纸出图计划，提交设计单位执行。（2） 组织召开设计图纸会审协调会，集中解决各专业分包商提出的疑难问题。（3） 对在施工过程中出现的图纸问题，由设计图纸协调相应的专业协调员及时与设计单位联系解决，并在 12 小时内书面通知各分包商，确保施工的顺利进行。2、工程技术协调协助各分包商解决在施工过程中出现的技术难题。2.4.3 主要施工机械设备协调1、各分包单位应每周一次以书面方式向总承包提供其下一周的材料运输计划，以便于总承包合理调配安排塔吊和施工电梯的运输工作。2、施工挡墙、磨板、围堰等措施，总承包对各分包单位进行协调，避免施工脚重复搭设与拆除。2.4.4 对外协调总承包将统筹与外部相关单位的协调工作，为各专业发包及专业分包提供对外协调服务。主要包括以下两个方面：1、统筹管理与建设主管部门、城管部门的关系，争取他们对 EPC 各项工作的指导与支持。2、统筹管理与周边派出所、居民和企业的关系。统一向派出所办理暂住证。当发生纠纷时，总承包统一出面协调处理，以维持良好的关系。2.4.5 土建与安装专业工种协调管理1、土建基础施工时，注意与安装单位协调地下管线埋设。2、土建结构浇混凝土之前，机电预埋管线与土建的配合协调。3、机电预留预埋插入，配合土建浇捣混凝土，往往施工工期短， 安装要求高，因此，总承包在现场随时保持与安装和土建联系，协调预埋管理线安装时间及保证结构厚度，以使土建顺利进行。4、机电安装施工时，由于业主设计变更，需重新敲、凿等，安装完成后土建需做地坪及封洞修补工作，一方面催促土建向安装分包提交机房等施工场面，另一方面，要求安装分包尽快完成安装返交土建修补，同时督促各安装分包减少返工，以免增加土建修补工作量。2.4.6 其他相关协调1、进度问题的协调由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是总承包和业务部门双方共同商定计划，并由双方主要负责人签字，作为工程合同的附件； 二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程不能保证工期，由项目管理人从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。2、质量问题的协调在质量控制方面应实行安置部门工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证：对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，安质工程师要认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见。项目负责人员履行复查、监督职责。3、合同争议的协调对于工程中的合同争议，项目管理小组应先通过相关部门采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，暂时搁置等待时机，另谋良策。第三章 总承包进度管理方案3.1 工程进度控制计划3.1.1 进度控制计划1、计划管理体系的建立我单位在总包项目经理部中下设了工程部，对工程进度进行总控制，在工程部下设进度计划管理组，拟安排二名计划工程师专职负责进度计划的管理和协调工作。各分包也应成立专门的进度计划控制机构，并安排专人协助总包管理该分包单位的进度计划。另外，项目头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。欲做到有序运作需建立计划体系，其目的是要使总目标与分目标明确，长目标与短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。EPC 主要由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专项工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多种计划组成的计划体系。2、健全计划制度根据合同工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶 段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部有关部门及各分包单位。各分包单位根据总控制计划编制本单位控制计划和更为详细的月计划。各分包单位根据月进度进一步细化成包括本周及下周的双周计划，每月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入安装阶段后，总包经理部的工程部根据总控制计划和月计划督促分包单位编制计划，汇总后报总包经理部工程部和业主。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位的月度、周等计划格式，包括纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包规定的样本统一。统一标准的计划便于装订和比较。通过每月的进度情况分析及进度跟踪图检查计划执行情况，通过调度会等形式督促改善。每一战役总结都要对计划工期完成情况进行评比并与奖励挂钩。3、计划分级管理EPC 计划采用分级管理，形式如下：（1） EPC 的计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专项发包单位计划控制、月度计划以及周计划控制等多个级别的管理方式，以土建、钢结构、设备安装及市政管道为主，机其他分包及专项发包为补充互相配合。（2） 总承包单位负责制订计划管理制度，根据合同和业主的要求制定总控制计划和阶段计划。督促、检查分承包单位按总控制计划和战役计划的要求编制自己的计划，并将分承包单位计划收集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各有关部门。通过周计划、月度计划的跟踪，在每周调度会上对计划执行情况进行监控。（3） 分承包单位负责根据总承包单位制定的总控制计划和阶段计划编制自己的周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。根据计划进行人员、机械、材料的组织调整，保证周、月计划的实现。4、按阶段组织进度控制的“战役”计划为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制定若干阶段性计划，由对分段计划的控制达到对全过程进行控制的目的。用“战役” 的形式组织分段计划的实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参加单位的竞争意识，使其高度重视该计划的“关门”时间，目标明确，保证周、月计划的实现。3.1.2 进度保证措施1、“战役”计划的控制措施 “战役”计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段主要是制定计划，和各参加单位签订责任状，责任状中有对本“战役” 的总工期要求，还有根据业主合同工期提出的分项工程工期要求。通过责任状的签订，落实合同工期及质量和安全的各项要求。实施阶段通过对月计划和周计划与战役计划的对比及时发现计划是否有拖期 现象，通过调度会和现场巡察排除影响进度的障碍。通过阶段性的小结和动员指出不足。对进度拖期较大或对战役目标完成有较大影响的大型施工活动组织小型“战役”，突击完成。按预定标准给各单位评分，评出进度、质量、安全、文明施工等各项优胜单位，然后分别进行表彰并兑现奖励，同时对下一“战役”进行动员。2、技术措施（1） 组织流水和平行施工，保证作业连续、均衡、有节奏。（2） 缩短作业时间，减少技术间隔的技术措施。（3） 采用先进的施工方法、工艺和高效的机械设备。（4） 网络计划和计算机的应用。EPC 推行网络计划，通过制订标准，人员培训，使计划人员使用这种方法，并按统一标准编制网络计划，使施工全过程均在计划控制中，也保证了对工期的要求。（5） 用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可通过计算机网络或软盘来交换、修改、合并或拆分计划、可以很方便地对计划进行修改、计算和优化。3、经济措施（1） 合同中明确规定，工期提前给予奖励。（2） 对于应急赶工给予优厚的赶工措施费。（3） 合同中明确规定，对拖延工期给予罚款，收赔偿金，直至终止合同等处罚。（4） 提供资金、设备、材料、加工订货等供应时间保证措施。（5） 及时办理工程预付款和进度款支付手续。（6） 加强索赔及反索赔管理。4、合同措施（1） 加强合同管理，加强组织、指挥、协调，以保证合同进度目标的实现。（2） 严格控制合同变更，对各分包方提出的工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，而后补进合同文件中。（3） 加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响处理办法等，尽可能采取预控措施，减少风险对进度的影响。3.1.3 进度协调管理EPC 各专业施工队伍多，在计划的实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。为此，总承包单位进度控制组的职责之一是：协调各分包施工队伍进度之间的关系和矛盾，确保进度全部目标的实现。1、协调原则保证项目总进度计划目标不受影响。2、进度控制的协调管理（1） 计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关单位。（2） 每个调度人员都有明确的岗位，对自己管片内发生的问题全面负责，发现问题及时处理。（3） 通过总体调度会、专业调度会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题。并在下次会议中检查落实情况。（4） 编制计划（特别是总控制计划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。计划人员与技术、机电及专业分包单位协商。3.1.4 施工进度计划的调整通过检查分析，如果发现原进度计划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标的实现，就必须对原进度计划进行动态调整。1、调整的方法：（1） 组织搭接作业或平行作业：EPC 采用这一方法比较有效。（2） 压缩关键工作的持续时间这一方法不改变工作之间的先后顺序关系，通过缩短关键线路上工作的持续时间来缩短工期。这种方法需要采取一定的措施才能达到目的。2、组织措施（1） 增加施工工作面，组织更多的施工队伍。（2） 增加每天的施工工作时间，必要时采用三班制。（3） 增加机械设备、物质的投入。3、技术措施（1） 改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。（2） 采用更先进的施工方法或方案。（3） 采用更先进的施工机械设备，提高劳动生产效率。4、经济措施实行包干奖励，完善激励机制。3.1.5 进度控制具体方法在EPC 中，我单位将对分包单位采用目标管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。1、目标管理方法（1） 根据第一节确定的总进度目标，阶段性目标，采取有效的措施，确保进度目标的实现。（2） 进度目标的实现，需要业主、监理单位、设计单位、总承包单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位互相配合、协调， 做到全员参与，人人有责。（3） 对工程的现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。（4） 通过设计图纸协调组，与设计单位建立合作监督工作关系，确保设计进度能满足施工要求。（5） 审核各分包单位及供应单位的进度控制计划，并在其实施过程中，通过履行总承包职责，监督、检查、控制、协调各项进度计划的实施。（6） 采用实际进度与计划进度对比的方法，以定期检查为主，应急检查为辅，对进度实施跟踪控制，动态调整。（7） 通过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给合约财务部，对分包单位实行动态间接控制。（8） 对阶段性进度控制目标的完成情况，进度控制中的经验作出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不断提高。接受监理单位、业主的施工进度控制管理。2、网络计划技术控制方法网络计划技术控制方法是以编制的网络计划为基础，通过与实际进展情况的对比，以及有关的计算、定量和定性分析，确定计划完成的影响程度，预测进度计划出现偏差的发展趋势，从而达到控制的目的。（1） 编制施工阶段施工总进度计划。（2） 施工进度的检查与监督。施工进度的检查与监督，贯穿于进度实施控制的始终。施工进度是进度计划实施情况信息的主要来源，又是分析问题采取措施完成既定计划的依据。施工进度的监督按以下几个方面进行：跟踪检查施工实际进度：检查的内容：在进度计划执行记录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容包括开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中的关键线路等。检查的方式：现场专人实地、日常管理，收集进度报表资料。每周召开进度工作汇报，协调会。整理统计检查数据：对收集的进度数据，按计划控制的工作项目内容进行统计，以相同的网络和形象进度，形成与计划进度具有可比性的数据。对比分析实际进度和计划进度：将收集的资料和统计结果整理成与计划进度具有可比性的数据后，用实际进度与计划进度的比较方法进行比较分折。EPC 将采用的比较方法有：横道图比较法、S 线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前峰线比较法。编制进度控制报告：将检查比较的结果，及有关施工进度现状， 影响因素和发展趋势，预防措施，以简明扼要的书面报告形式，提供给进度职能负责人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款的依据。施工进度检查结果的处理：进度偏差较小且不影响总工期，在分析其产生原因的基础上采取有效措施，解决矛盾，继续执行原进度计划。或偏差较大，不能按原计划实现时，对原计划进行必要的调整。第四章 总承包文明施工管理4.1 文明施工管理目标确保安全文明施工，严格执行国家、安徽省、XXX 的相关规定，同时遵守建设单位、项目管理单位对安全文明施工的相关要求。4.2 文明施工管理组织文明施工是施工单位保持施工场地整洁、卫生，使施工组织科学、施工程序合理的一项施工活动。现场文明施工的水平，是施工项目各项管理水平的综合体现，是关系到我单位在 XXX 的信誉和形象。同时， 也是促进施工生产、施工安全的有效保证。一流的施工企业，除了要有一流的质量、一流的安全外，还必须具有一流的文明施工现场。为了确保文明施工中的各项工作能够顺利地贯彻落实，总包项目经理部下设安全文明施工管理部，拟安排二名文明施工工程师专职负责工地现场的文明施工工作。各分包单位应相应成立文明施工管理部门，以协助总包管理该单位的文明施工工作。4.3 文明施工规划及管理措施文明施工将按照以下四个方面的规划有条不紊地开展；（1） 平面布置安排细致、周到，考虑全面；（2） 按照省市文明施工标准以及本单位的质量体系文件要求实施；（3） 严格履行“工完场清”，实行文明施工责任区负责制；（4） 坚持不懈地强化非施工区域的管理。1、平面管理施工现场总平面布置要在满足施工生产的条件下，充分地考虑到文明施工的各项要求，合理的利用现场的地形和地貌，做到科学利用、合理布置。各分包单位进场施工前，应向总承包提供其施工构件堆放所需场地面积、部位，以便于总承包合理安排施工场地。对于临建设施由总承包统一规划，统一布置，各分包单位必须遵守总承包对现场场容场貌的管理，不得私自乱搭临建。2、施工用水、用电总承包在每个施工开设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。总承包在各均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。3、大门及围墙施工现场的围墙和大门是工地的第一道风景线，独具匠心的创 意，往往会给工地的形象带来意想不到的效果。围墙上书建设单位、设计、监理、施工单位的名称等，工地名称用醒目的字体标示于围墙明显处，图牌将设在的工地正门入口处。4、公共区域我单位办公区域要求整洁、清新、优美，该区场地将全部采用C10 砼硬化，并设置洗手间、茶水间等基本设施以及会议室、娱乐室等场所，由装配式板材安装而成，并有保洁员专门负责打扫。5、标志牌及CI 工作施工现场正门入口处按招标文件中要求设置五牌一图。分别为 “安全纪律牌”、“安全标语牌”、“安全记录牌”、“文明施工制度牌”、“施工平面图”。上部设有雨蓬，射灯，现场还将按CI 要求设置多块导向牌，如办公室、生活区、厕所等方位都在导向牌上标明。员工要求着装整齐，并在安全帽上标明企业CI 标识，用不同颜色的安全帽区分项目经理、管理人员及一、二线工人，并要求分包单位在安全帽和服装上面有明显的标识，以便于统一管理。6、治安及消防我单位将在施工现场设立由一名保卫干事和 4 名保安员组成的治安、保卫小组，全面负责现场的治安、保卫工作，在现场的大门口采取二十四小时，三班值勤制度，严格落实人员出入登记制度和车辆出入检查制度、晚间巡查制度，并对职工住宿、现场材料、施工机具等进行巡视管理，员工必须有“身份证、流动人口计划生育证”证件齐备，保卫组还将建立职工档案，职工治保会，以加强对职工的管理， 保障工程施工的顺利进行。为杜绝火灾事故的发生，项目还成立了以总包项目经理、项目副经理为队长的义务消防队，队员由保卫人员和班组骨干组成，经常性的开展防火教育、防火演练，以防止火灾事故的发生，并在现场材料仓库、模板堆场、配电房等处设置干粉灭火器。4.4 工完场清和文明施工责任区制度施工过程中最容易产生大量的建筑垃圾并给清洁的环境造成“二次污染”。完工现场清洁制度必须认真贯彻执行，在现场施工中，各施工单位的每一道施工工序，除了进行安全、技术交底外，还要有文明施工内容，工作完成以后，必须对施工中造成的污染进行认真的清理。除了严格执行工完场清以外，我单位还将在现场建立文明施工责任区制度，根据安全主任、材料组长、各施工工长具体的工作区域， 将整个施工现场划分为若干个责任区，实行挂牌制，使各自分管的责任区达到文明施工的各项要求，项目定期进行检查，发现问题，立即整改，使施工现场保持整洁。由项目副经理、劳资员、安全主任、保卫干事定期对员工进行文明施工教育、法律和法规知识教育以及遵章守纪教育。提高大家的文明施工意识和法制观念，每月按项目将开展劳动竞赛，将文明施工列入重点进行检查、评比、考核，评出优劣班组进行奖罚，并张榜公布。4.5 非施工区域的管理1、保洁工作保洁工作是施工现场文明施工的一个重要组成部分，由项目副经理直接管理，并设立由一支八人组成的保洁队伍，定保洁区域、定责任人员、定工作内容。对厕所、垃圾站等容易滋生蚊蝇的地方，由保洁人员重点处理，生活垃圾集中堆放，并由环卫公司天天清运，给施工现场创造一个良好、文明、清洁的环境。2、食堂管理食堂分为操作间、贮藏室、售饭厅、伙房四部分。食品加工操作严格按食品卫生法进行，每周一次大扫除，当班炊事员每天打扫、冲洗，食堂内设大型冰箱一台，生熟食料分开存放，还将设专门的防鼠、防蝇措施。食堂从业人员必须持有健康证，食堂必须取得市饮食业许可证。3、宿舍管理工地临时宿舍主要给职工和分包单位员工提供住宿，员工分别按工种、班组安排住宿，将实行标准化管理，每间宿舍均选一名卫生负责人和一名消防责任人，挂牌于门上，坚决杜绝赌博、酗酒事件的发生，项目保安员每天对宿舍卫生进行捡查，奖勤罚劣。宿舍区卫生由宿舍卫生责任人和保洁员共同负责。4、厕所和浴室厕所地面铺缸砖，墙面、顶层用涂料刷白，厕所内蹲位用砖墙分开，瓷砖贴面，设置自动冲水设备。浴室内安装莲蓬头和水龙头，室内地面铺地砖，所有污水必须经化粪池沉淀才能排放，项目将派保洁员两名，每天打扫三次及进行消毒一次，确保厕所、浴室达标清洁。4.6 文明施工检查措施1、检查时间项目文明施工管理组将每周星期五对施工现场、办公区及生活区作一次全面的文明施工检查。2、检查内容施工现场的文明施工执行情况。3、检查方法项目文明施工管理组将定期对项目进行检查。除此之外，还应不定期地进行抽查。每次抽查，应针对上一次检查出的不足之处作重点检查，检查其是否认真地作了相应的整改。对于屡次整改不合格的， 应当进行相应的惩戒。检查采用评分的方法，实行百分制记分。每次检查应认真作好记录，指出其不足之处，并限期责任人整改合格，项目文明施工管理组应落实整改的情况。4、奖惩措施为了鼓励先进，鞭策后进，将对每次检查中做得好的进行奖励， 做得差的应当进行惩罚，并督促其改进；项目文明施工管理将采用分区、分段包干制度，将责任落实到每个责任人身上。明确其责、权、利。实行责、权、利三者挂钩。 第五章总承包环境保护管理在整个项目的实施过程中，我们将按照公司环境管理体系的要 求，强化现场环境管理，环境保护工作全面符合相关法律法规要求， 对周边环境不产生任何超标的环境影响，确保本工程始终正常顺利施工。为实施公司环境管理体系的全部要求，我们将做好以下方面的工作：5.1 环境因素的识别与评价项目副经理组织项目的有关人员，按照公司环境因素识别与评价程序识别本项目的所有环境因素，环境因素识别将全面考虑正常、异常、紧急三种状态，过去、现在、将来三种时态和下列六个方面：（1） 向大气排放的污染物；（2） 向水体排放的污染物；（3） 排放的固体废弃物；（4） 向土壤排放的污染物；（5） 原材料和自然资源的使用、消耗；（6） 当地其他的环境问题和社区问题。5.2 现场管理措施根据公司CI 企业形象策划的工作要求，结合现场实际情况对施工现场进行CI 形象设计和规划，既确保整洁良好的施工环境，又体总包方的管理水平。施工现场必须首先做到“九有”。即有：围墙、门卫、场牌、一图八板、安全标志、消防设施、消防通道、厕所和垃圾站。均按标准设置和管理。5.2.1 工程标志牌1、现场导向牌：按照公司CI 形象识别系统的要求，在工地入口及主要道路设置导向牌。2、操作规程牌：钢筋加工场间等机具集中或较固定处，醒目位置标挂相应机具安全操作规程牌。3、安全警示牌：机具、电箱、等位置标挂相应的安全警示牌。外架、卸料平台挂验收合格牌和限载牌，限载牌须写明具体数字。4、设备牌：塔吊、电梯、履带吊或汽车吊等垂直运输、起重设备，标挂验收合格牌、操作规程牌、机械性能牌、定人定牌和安全警示牌。5、材料标识牌：钢筋、水电安装材料、砌筑材料等分别挂材料标识牌，注明规格和检验状态。5.2.2 办公设施总包方办公室门前设绿化带，植草皮和观赏树。办公室外表面依照CI（公司企业形象识别系统）方案设置，挂CI 门牌。室内墙面统一喷白色涂料。墙面标挂岗位责任制牌（依照CI 规范制作），所有门牌、责任制牌标挂高度一致。入口处墙面安装帽钩，安全帽对照名字按统一样式摆挂。各部门的门上贴挂部门门牌。各分包单位依据各自企业形象要求，设项目部标识牌。总承包单位以向分包单位提供安全、可靠的工作，生活环境为宗旨，尽自身所能提供合理良好服务，为分包单位施工做好基础性工作。5.2.3 现场道路（1） 场区内生活及施工道路都要采用硬地化路面，其厚度和强度应满足施工和行车需要，并配专人随时清扫，未能硬地化的部位应采取洒水的办法，保持场区清洁卫生，避免尘土飞扬。（2） 工地设小车停车场，小型车辆进入现场必须停放在总包规定的停车区域。总包方将根据各单位车辆数量规划停车场位置，停车场地面一律做硬化地面。5.2.4 场区卫生（1） 整个施工现场分为若干个卫生责任区，由总包方确定安排卫生责任人，负责日常卫生清扫和现场整理。（2） 现场和生活区设置垃圾箱，易飞物和易腐烂的垃圾应装入塑料袋内，定期清理垃圾，消灭蚊蝇孽生环境。（3） 施工现场设水冲厕所，化粪池，每日有专人清扫。（4） 各分包商要负责自身施工区域的卫生，要求做到工完场清。清扫出的垃圾运到各自的垃圾场运走。如果分包商未能做到工完场清，则由总包方打扫、外运，其费用从当月各分包商的工程款内扣除。具体详见总包方管理处罚条例。5.2.5 生活区管理各单位的生活区实行封闭管理。1、员工宿舍（1） 工人宿舍实行半军事化管理，每间宿舍设室长一名。实行分级负责制。宿舍成员向室长负责，室长向班组长负责，班组长向后勤管理员负责并建立下列有关管理制度，张贴于宣传栏内：各级管理责任制、生活区管理制度、宿舍及行政物品交接验收签认制度、宿舍防火制度、宿舍卫生制度。（2） 宿舍外墙面依照总包方CI 规范布置。宿舍统一编号，门内面张贴成员名单和卫生值日表。（3） 宿舍内各类物品必须摆放整齐，床上用品叠放一致，蚊帐用铁丝架设，每个宿舍统一高度。每间宿舍发放清洁工具一套，室长安排轮换值班清洁卫生。要求各分包商设文明施工巡查员，每天检查卫生，记录评分，总包方每月检查一次，进行总结评比，前三名表扬， 不及格按规定处罚。（4） 宿舍内严禁乱拉乱接电源和使用电热家用电器。（5） 集体宿舍仅供单身员工住宿，严禁女士留宿，禁止接受带家属的员工入场。宿舍内禁止乱涂乱画，不乱张贴。（6） 各分包方每月需向总包方交纳一定的环境卫生费，用于生活区外围垃圾清理及转运人工费用。首次进场预交三个月，之后每月1 日交总包方书记处。此费用以现金形式支付。（7） 总包方提供现有房屋出租给分包方作为工人宿舍，进场时首次以现金方式预交 3 个月租金，之后每月 1 日以现金方式支付当月租金给总包方，若分包方租住房屋而又不向总包以现金方式交纳租金的，总包方将以现金租赁单价的倍数从分包方工程款中扣除