房地产绩效考核制度精修订.pdf

房房地地产产绩绩效效考考核核制制度度 GE GROUP system office room【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-第一章 总则 2 第二章 考核方法 2 第三章 季度考核 2 第四章 年度考核 2 第五章申诉及其处理 2 第六章 附则 2 附件一 季度考核流程图 2 附件二 考核评分表及填表说明 2 附件三 考核指标评定表 2 附件四 考核统计表 2 附件五 考核申诉流程图、表格 2 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 2第一章总则第一条 适用范围 ZZ 房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经理考核参见北京 ZZ 房地产开发有限公司业绩合同管理办法。第二条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章第三章第四章考核方法第五条 考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第五章第六条 考核职责划分第六章第七章（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：第八章第九章第十章第十一章第十二章第十三章第十四章第十五章第十六章第十七章第十八章第十九章降、岗位调动等的依据；1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升第二十章（三）各部门主管的职责第二十一章 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；第二十二章 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；第二十三章 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；第二十四章 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；第二十五章 5、负责所属员工的考核评分；第二十六章 6、负责本部门员工考核等级的综合评定；第二十七章 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第二十八章 第七条 考核关系第二十九章 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表 1。第三十章第三十一章 表 1 考核关系表第三十二章 考核对象 考核关系第三十三章 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核第三十四章 工勤人员 直接上级考核第三十五章 部门一般人员 直接上级、同级考核第三十六章第八条 考核维度第三十七章 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。第三十八章 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第三十九章（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：第四十章1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标。第四十一章 2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。第四十二章 3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。第四十三章（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：第四十四章 1、人际交往能力第四十五章 2、影响力第四十六章 3、领导能力第四十七章 4、沟通能力第四十八章 5、判断和决策能力第四十九章 6、计划和执行能力第五十章（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第五十一章 第九条 考核指标的权重第五十二章 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第五十三章 第十条 考核程序第五十四章 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第五十五章 第十一条 考核评分第五十六章 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 2：第五十七章 表 2 评分等级定义表第五十八章 等级 A B C D第五十九章 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标第六十章得分 100 85 70 50第六十一章第十二条 综合评定等级第六十二章（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。第六十三章 表 3 综合评定等级定义表第六十四章 等级 优 良 中 基本合格 不合格第六十五章 定义 实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩第六十六章 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。第六十七章（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：第六十八章 表 4 综合评定等级比例限制表第六十九章 人员类别 等级比例限制 评定人第七十章优 优和良 中 基本合格 不合格第七十一章 高层管理人员 20%40%不限制 不限制 不限制 总经理第七十二章 中层管理人员 15%30%不限制 不限制 不限制 考核管理委员会第七十三章 一般人员 10%20%不限制 不限制 不限制 部门主管第七十四章“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。第七十五章 第三章 季度考核第七十六章 第十三条 季度考核范围第七十七章 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。第七十八章 第十四条 季度考核维度与权重第七十九章 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。第八十章（一）中层管理人员第八十一章 表 5 中层管理人员考核维度、权重表第八十二章 考核维度 考核人 季度考核权重第八十三章 绩效 任务绩效 直接上级 50%第八十四章 周边绩效 相关部门部长/主任 30%第八十五章 管理绩效 直接上级、下级 20%第八十六章（二）一般人员第八十七章 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表第八十八章 考核维度 考核人 季度考核权重第八十九章 任务绩效 直接上级 70%第九十章态度 上级、同部门人员 30%第九十一章（三）工勤人员第九十二章 表 7 工勤人员考核维度、权重表第九十三章 考核维度 考核人 季度考核权重第九十四章 任务绩效 直接上级 70%第九十五章 态度 直接上级 30%第九十六章 第十五条 季度考核时间第九十七章（一）第一季度考核：4 月 1 日10 日；第九十八章（二）第二季度考核：7 月 1 日10 日；第九十九章（三）第三季度考核：9 月 20 日30 日；第百章第百一章第百二章第百三章第百四章（四）第四季度考核：1 月 1 日10 日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。第十六条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。第百五章（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重第百六章1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标）中选择 35 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。第百七章2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第百八章第百九章（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。第百十章（四）评价第百十一章 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。第百十二章 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。第百十三章 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。第百十四章 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。第百十五章（五）审批第百十六章 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第百十七章 第十七条 季度考核结果的用途第百十八章 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案。第百十九章 第四章 年度考核第百二十章 第十八条 年度考核范围第百二十一章第百二十二章年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。第百二十三章（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第百二十四章第百二十五章第百二十六章第百二十七章（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十九条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：第百二十八章1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值70%+个人能力考核得分30%第百二十九章2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分70%+个人能力考核得分30%第百三十章（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。第百三十一章（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第百三十二章（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十条 个人年度考核结果的用途第百三十三章个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案。第百三十四章依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：第百三十五章（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。第百三十六章（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。第百三十七章（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案详细说明。第百三十八章象。（四）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对第百三十九章第二十一条 部门考核第百四十章（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。第百四十一章（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见北京 ZZ 房地产开发有限公司薪酬设计方案。第百四十二章第百四十三章第百四十四章第五章 申诉及其处理第二十二条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第百四十五章第百四十六章第二十三条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第百四十七章第二十四条 申诉受理第百四十八章（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。第百四十九章（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。第百五十章（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第百五十一章第百五十二章第百五十三章（四）详细流程见附件五申诉流程图。第六章 附则第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第百五十四章第百五十五章第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第百五十六章第二十八条 本办法自颁布之日起实施。第百五十七章第百五十八章第百五十九章附件一 季度考核流程图第百六十章 附件二 考核评分表及填表说明第百六十一章第百六十二章第百六十三章第百六十四章第百六十五章第百六十六章第百六十七章第百六十八章第百六十九章第百七十章 5第百七十一章第百七十二章表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年 月至 年 月姓名 部门 岗位 季度绩效 序号 指标 权重 完成情况 A B C D任务绩效 50%1234管理绩效第百七十三章第百七十四章第百七十五章第百七十六章第百七十七章第百七十八章第百七十九章10%1 沟通效果 2.5%2 工作分配 2.5%3 下属发展 2.5%4 管理力度 2.5%考核人 签字：年 月 日表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）第百八十章 考核期间：年 月至 年 月第百八十一章第百八十二章第百八十三章第百八十四章第百八十五章第百八十六章第百八十七章第百八十八章姓名 部门 岗位 年度绩效 序号 指标 权重 完成情况 A B C D任务绩效 35%12345第百八十九章第百九十章 绩效第百九十一章第百九十二章第百九十三章第百九十四章第百九十五章第百九十六章第百九十七章第百九十八章第百九十九章第二百章管理7%1 沟通效果 1.75%2 工作分配 1.75%3 下属发展 1.75%4 管理力度 1.75%考核人 签字：年 月 日备注：1、高层管理人员只进行年度考核；2、不包括分公司经理。表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表第二百一章 考核期间：年 月至 年 月第二百二章 考核人第二百三章 姓名 考核人部门 岗位 季度 年度第二百四章 周第二百五章 边第二百六章 绩第二百七章 效第二百八章 序号 指标/第二百九章 权重 部门一：第二百十章 部门二：第二百十一章第二百十二章第二百十三章第二百十四章第二百十五章第二百十六章第二百十七章第二百十八章第二百十九章第二百二十章部门三：部门四：部门五：A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D1 主动性2 响应时间3 解决问题时间4 信息反馈及时5 服务第二百二十一章质量第二百二十二章考核人 签字：第二百二十三章年 月 日第二百二十四章备注：1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；第二百二十五章2高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。第二百二十六章第二百二十七章表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）第二百二十八章考核期间：年 月至 年 月第二百二十九章被考核人第二百三十章姓名 部门 岗位 季度第二百三十一章管第二百三十二章理第二百三十三章绩第二百三十四章效 10%序号 指标 权重第二百三十五章评价第二百三十六章第二百三十七章第二百三十八章第二百三十九章第二百四十章第二百四十一章第二百四十二章第二百四十三章第二百四十四章第二百四十五章第二百四十六章第二百四十七章第二百四十八章第二百四十九章第二百五十章第二百五十一章A B C D1 沟通效果 2.5%2 工作分配 2.5%3 下属发展 2.5%4 管理力度 2.5%考核人 签字：年 月 日表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 年度管理绩效 7%序号 指标 权重评价第二百五十二章第二百五十三章第二百五十四章第二百五十五章第二百五十六章第二百五十七章第二百五十八章第二百五十九章第二百六十章第二百六十一章第二百六十二章第二百六十三章第二百六十四章第二百六十五章第二百六十六章第二百六十七章A B C D1 沟通效果 1.75%2 工作分配 1.75%3 下属发展 1.75%4 管理力度 1.75%考核人 签字：年 月 日表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月姓名 部门 岗位 年度能力 30%指标 要素 A B C D能力素质第二百六十八章第二百六十九章第二百七十章第二百七十一章第二百七十二章第二百七十三章第二百七十四章第二百七十五章第二百七十六章第二百七十七章第二百七十八章第二百七十九章第二百八十章第二百八十一章第二百八十二章第二百八十三章20%人际交往能力 3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力 3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力 5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力 3%口头沟通倾听第二百八十四章第二百八十五章第二百八十六章第二百八十七章第二百八十八章第二百八十九章第二百九十章第二百九十一章第二百九十二章第二百九十三章第二百九十四章第二百九十五章第二百九十六章第二百九十七章第二百九十八章第二百九十九章书面沟通判断和决策能力 3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力 3%准确性效率计划和组织专业知识技能 10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表考核期间：年 月至 年 月第三百章被考核人姓名 部门 岗位 季度第三百一章 绩第三百二章 效 任务第三百三章 绩效 70%序号 指标 权重 完成情况 A B C D第三百四章 1第三百五章 2第三百六章 3第三百七章 4第三百八章 5第三百九章 态度 15%1 积极性 3.75%第三百十章 2 协作性 3.75%第三百十一章第三百十二章第三百十三章第三百十四章第三百十五章3 责任心 3.75%4 纪律性 3.75%考核人 签字：年 月 日第三百十六章第三百十七章第三百十八章第三百十九章第三百二十章第三百二十一章第三百二十二章第三百二十三章第三百二十四章第三百二十五章第三百二十六章第三百二十七章第三百二十八章第三百二十九章第三百三十章第三百三十一章表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表考核期间：年 月至 年 月考核人姓名 部门 岗位 季度态度 15%序号 指标/权重 同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D1 积极性 3.75%2 协作性 3.75%3 责任心 3.75%4 纪律性 3.75%考核人 签字：第三百三十二章第三百三十三章第三百三十四章第三百三十五章第三百三十六章第三百三十七章第三百三十八章第三百三十九章第三百四十章第三百四十一章第三百四十二章第三百四十三章第三百四十四章第三百四十五章第三百四十六章第三百四十七章年 月 日备注：表 2-9 一般人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 年度能力30%指标/权重 要素 A B C D能力素质20%人际交往能力 4%建立关系团队合作敏感性影响力 4%说服力影响能力沟通能力 4%口头沟通第三百四十八章第三百四十九章第三百五十章第三百五十一章第三百五十二章第三百五十三章第三百五十四章第三百五十五章第三百五十六章第三百五十七章第三百五十八章第三百五十九章第三百六十章第三百六十一章第三百六十二章第三百六十三章倾听书面沟通判断和决策能力 4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力 4%准确性效率计划和组织专业知识及技能 10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名 部门 岗位 季度第三百六十四章第三百六十五章第三百六十六章第三百六十七章第三百六十八章第三百六十九章第三百七十章第三百七十一章第三百七十二章第三百七十三章第三百七十四章第三百七十五章第三百七十六章第三百七十七章第三百七十八章第三百七十九章绩效 任务绩效 70%序号 指标 权重 完成情况 A B C D12345态度 30%1 积极性 7.5%2 协作性 7.5%3 责任心 7.5%4 纪律性 7.5%考核人 签字：年 月 日表 2-11 工勤人员能力考核评分表考核期间：年 月至 年 月第三百八十章第三百八十一章第三百八十二章第三百八十三章第三百八十四章第三百八十五章第三百八十六章第三百八十七章第三百八十八章第三百八十九章第三百九十章第三百九十一章第三百九十二章第三百九十三章第三百九十四章第三百九十五章被考核人姓名 部门 岗位 年度能力30%指标 要素 A B C D能力素质20%人际交往能力 5%建立关系团队合作敏感性沟通能力 5%口头沟通倾听判断和决策能力 5%解决问题能力计划和执行能力 5%准确性效率专业知识及技能 10%第三百九十六章考核人 签字：第三百九十七章年 月 日第三百九十八章备注：此表由被考核人的直接上级填写。第三百九十九章第四百章考核评分表填表说明第四百一章 1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。第四百二章 2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。第四百三章 3.考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下：第四百四章 评分结果与分数对照表如下：第四百五章 等级 A B C D第四百六章 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标第四百七章 得分 100 85 70 50第四百八章 4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第四百九章第四百十章 附件三 考核指标评定表第四百十一章第四百十二章第四百十三章第四百十四章表 3-1 一般人员态度考核指标评定表超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标积极性 A B C D长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议第四百十五章第四百十六章协作性 A B C D主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差第四百十七章责任心 A B C D第四百十八章工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强第四百十九章第四百二十章纪律性 A B C D能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差第四百二十一章第四百二十二章第四百二十三章表 3-2 员工素质能力考核指标评定表第四百二十四章超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标第四百二十五章人际交往能力第四百二十六章关系建立 A B C D第四百二十七章容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭第四百二十八章团队合作 A B C D第四百二十九章善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行第四百三十章解决矛盾 A B C D第四百三十一章巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决第四百三十二章敏感性 A B C D第四百三十三章对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉第四百三十四章影响力第四百三十五章团队发展 A B C D第四百三十六章易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调第四百三十七章说服力 A B C D第四百三十八章能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让第四百三十九章第四百四十章应变能力第四百四十一章A B C D第四百四十二章待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难 待人处世刻板，适应性差第四百四十三章影响能力 A B C D第四百四十四章能积极影响他人的思维方式和发展方向 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力第四百四十五章领导能力第四百四十六章评估 A B C D第四百四十七章能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人第四百四十八章反馈和培训 A B C D第四百四十九章善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训第四百五十章授权 A B C D第四百五十一章善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言第四百五十二章激励 A B C D第四百五十三章了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 工作主要靠命令与指示第四百五十四章第四百五十五章建立期望 A B C D第四百五十六章善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准第四百五十七章能够给下属订立工作标准和分配任务第四百五十八章第四百五十九章无法给员工建立期望第四百六十章责任管理 A B C D第四百六十一章能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流第四百六十二章沟通能力第四百六十三章口头沟通 A B C D第四百六十四章简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明第四百六十五章倾听 A B C D第四百六十六章能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云第四百六十七章书面沟通 A B C D第四百六十八章表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改第四百六十九章判断和决策能力第四百七十章战略思考 A B C D第四百七十一章能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战第四百七十二章创新能力 A B C D第四百七十三章工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规第四百七十四章第四百七十五章解决问题的能力 A B C D第四百七十六章能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法第四百七十七章问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键 遇到问题，束手无策第四百七十八章推断评估能力 A B C D第四百七十九章对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程第四百八十章决策能力 A B C D第四百八十一章善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚 遇事优柔寡断，缺乏主见第四百八十二章计划和执行能力第四百八十三章准确性 A B C D第四百八十四章能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错第四百八十五章效率 A B C D第四百八十六章时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务第四百八十七章计划和组织 A B C D第四百八十八章具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力第四百八十九章第四百九十章表 3-3 管理人员周边绩效评定表第四百九十一章超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标第四百九十二章主动性 A B C D第四百九十三章经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要第四百九十四章响应时间 A B C D第四百九十五章其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应第四百九十六章解决问题时间 A B C D第四百九十七章尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理第四百九十八章信息反馈及时 A B C D第四百九十九章协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员第五百章服务质量 A B C D第五百一章 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意第五百二章第五百三章第五百四章 表 3-4 管理人员管理表 3-4 管理人员管理绩效评定表第五百五章 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标第五百六章 沟通效果第五百七章 A B C D第五百八章 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法第五百九章 工作分配 A B C D第五百十章 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时