营运部管理制度_1.pdf

-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 营运部管理制度 一、职责（一）负责各分店每周、每月销售情况的监测（二）负责各分店卖场综合情况（包括卫生、员工行为、货品摆放、整改事项的执 行）的检查监督（三）负责各分店经营事务的协调（四）负责各分店工作中所存在问题、困难信息的搜集并协助解决，解决不了及时 向上级反映（五）对各分店的经营业绩负有连带责任，必须从各方面为分店提供协助，帮助分 店完成包括营业额、销售利润在内的各项任务。（六）负责各分店周边市场的调查与分析（譬如对周边社区数量、人口数量、人口 结构构成、消费能力等的调查分析）（七）负责新店开店的选址的考察、与新址周边市场情况的调查分析（八）负责各分店周边市场环境变化的调查分析（如竞争对手增加、竞争对手详细 情况）根据调查分析结果对各店经营做出调整指导。（九）负责与财务、人资部门制定德隆年营运目标、季度、月等营运目标，负责制 定各分店年营运目标、季度、月等营运目标，负责制定各分店（十）负责各分店促销活动的策划和其他营销活动的策划与实施，并负责活动执行 监督，在活动结束后写*促销活动评估报告（十一）负责各分店卖场货品陈列的规划和定期调整 二、工作分工及内容（一）各分店销售信息分析 1、对各分店、以及分店的每个部门进行周销售的统计，每月 1-3 日做出上月各 店（包括分店的各部门）的销售曲线图，并对销售变化原因进行分析，属于分店 自身原因的督促分店或部门整改，属于周边市场变化的原因想出应对措施上报营 运总监批准批准后执行，并对执行过程进行记录上报运营总监和行政副总（或人 资部门）。2、针对分店不同商品的的周销售月销售额进行分析统计，找出畅销商品、销售 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 冠军商品、销售不佳商品、并分析原因，对于销售冠军产品建议采购部适量增加 采购量并要求分店增加陈列面积、对于销售不佳产品联合采购主动和供货商沟通 寻找原因，若属于商品问题或供货商合作不积极建议采购部对供货商进行调整（二）定期对各店进行现场观察走访，找出分店可以改进的经营事项，并根据观 察走访情况填写分店巡查登记表，与分店经理沟通后由分店经理在登记表上 签字。（三）各分店遇到需协助事项可向营运部提交 分店援助申请 一式三份，营运 总监一份、人资一份、营运部一份。营运部根据自己的权限提供协助，自己权限 外的向上级申请协助解决。（四）市场调查分析与处理 1、到人口集中的广场、或社区进行德隆超市的市场调查，调查内容包括被调查 者当月到德隆消费的次数、对德隆的建议、意见、对德隆商品的评价等，每季度 一次。调查前运营部制定调查计划报上级批准，调查完作调查报告。2、到各社区进行人口构成情况的的调查，调查内容包括（有多少个社区、社区 中老年人占多少、中年人占多少、少年占多少、低收入阶层占多少、中高收入阶 层占多少）调查前运营部制定调查计划报上级批准，调查完作调查报告。每季度 一次。3、竞争者调查，及时发现德隆周边新开的超市，并对超市情况进行调查，调查 内容包括：超市面积、类型、经营产品情况、与德隆相同产品的价格、销售范围 影响社区等，调查完后写成调查报告上报营运总监和人资部。（五）运营目标制定 1、联合财务部门、人资部门，根据以往运营业绩情况和市场变化情况、制定德 隆运营年目标，再将目标合理的分配到每个店，所谓合理是指必须依据各店所占 用资源情况（具体指每个店的营业面积、员工人数、所产生的运营成本、产品品 类数量、所处地理位置、等）来制定各店任务 2、运营目标制定后形成文件上报运营总监、总经理批准后报送财务、总经理、人资部门存档（六）促销活动策划与执行 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 1、应对性促销：竞争对手策划执行促销时，营运部必须针对竞争对手的促销活 动策划相对应的促销，以避免对方促销对德隆的不利影响。2、节庆促销：逢节假日，营运部必须策划出针对相关节日的大型促销活动，要 求活动内容新颖，对消费者有吸引力。3、一切促销活动均需在调查沟通的基础上先做出方案，再报营运总监批准、然 后与店经理沟通共同执行，所有方案必须在人资部备案。4、在搞活动时由运营部和分店确定活动内容和特价商品 5、属于总部统一的活动内容，各店必须遵照执行，营运部负责执行监督（七）货品陈列 1、运营部对于货品陈列不规范的分店，对其货品陈列进行重新策划调整，做出 调整方案，报上级批准后与分店共同执行 2、对分店商品陈列要根据市场情况定期进行局部调整，以方便顾客挑选商品。（八）其他工作标准 1、每周对各分店的观察走访不得少于 1 次，走访必须填写分店巡查登记表 并且必须有实质性检查整改内容，必须有店经理签字一式三份、营运总监、人资 部门、营运部各一份。（少一次扣 5 分）2、各分店提出的援助事项，营运部必须在 3 天内做出处理结果并回应提出援助 分店。分店可以根据营运部回应速度和处理满意情况进行打分，在各部门相互打 分时给出相应分数，人资部在月底将此项作为绩效考核评分项目之一进行评分 3、各分店必须做到月月有促销，月月有活动，没少一次扣 2 分 四、工作监督管理 1、运营部各项工作上级约定完成日期的，必须在限期内完成，运营总监或其他 上级领导布置的工作，均形成文件在相关会上下达，人资部会有记录，到约定日 期人资部会考察工作是否完成，若没有完成，人资部会在月底考核时给以扣分 2、人资部对各岗位的考核评分均依据相关制度文件和被考核人工作记录上级评 价等进行，若被考核人发现对自己考核存在不公正支出可以向考核人员重新评分 申请。并了解评分详情。3、运营部和采购部的工作实行互相监督互相考核评估的方法进行监督管理，另 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方 外监察部对采购和运营的以下工作负有监督检查的职责 考核 指标 分数 考核标准 指标定义 评分标准 信息来 源 可量 化指 标 销售 额 18 月内指标 必须每家店都完成任 务 一家店完不成扣 3 分 财务部 毛利 额 20 月内指标 必须每家店都完成任 务 一家店完不成扣 3 分 财务部 盘亏 率 13 4（帐面库存成本盘 点实际库存成本）/盘 点周期总销售成本 2-实际盘亏率/计划盘亏 率）*100%*（权重*绩效奖 金）财务提 供的每 月盘点 数据 可控 费用 达标 率 15 待定 可控费用/营业收入 实际完成指标/计划完成指 标*100%*（指标权重*绩效 奖金）财务部 资金 占用 率 7 待定（财 务提供数 据）（实际占用率/任务占用 率）*100%*此项分数 财务部 巡店 次数 5 没周巡店 1 次以上 每家店巡店 1 次以上依 据运营部的巡店记录 为准 少一家店扣 1 分 运营部 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方 定性 指标 运营 差错 12 0次 内部运营差错、媒体 曝光灯负面影响事件 发生一次该项分值为 0 人资部 上级 布置 工作 完成 情况 5 总经理安排 的工作任务 必须在限定 时间内完成 人资部根据会议记录 中总经理安排的工作 任务和限期完成时间 进行考核 少完成一次扣二分，重要的 工作任务没有完成根据总 经理要求的标准进行扣分 人资部、总经理 促销 活动 5 必须做到 月月有促 销 在所有分店中每个月 至少要有一次促销活 动根据监察部的检查 结果为准 少一家分店扣 2 分 监察部 加 分 扣 分 项 根据总经理会议对工作的考核决 定加分扣分项目 完成指标/指标数量*满分得分 人资部 其他 事项 1、每月前确定各岗位的不确定性定性指标，2、下月 1-3 号财务收集数据 3、每月 5-6 号 召开预算评估会议并产生新的定性指标 4、7 号为公司的绩效考核日，各部门经理根据员 工表现评分，人力资源部根据考核情况给出各经理得分，计算上月绩效考核工资。6、如 考核综合评分 考核人签字：年 月 日 直接上级签字：年 月日 被考核人签字：年 月 日 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 文档下载最佳的地方 五、绩效考核管理办法（一）参与绩效考核的岗位工资当月工资，工资依据每月的绩效考核得分情况进 行核发（二）营运部所有职责内的工作和上级交代的其他工作，均有人资部、对其完成 情况进行考核（三）考核流程 1、人资部根据相关部门提供的数据对采购部、营部进行考核，具体为采购部的 考核数据由财务和营运两个部门提供；营运部的考核数据由财务提供，2、具体流程为，营运部和财务部为人资部提供关于采购部与考核指标相关的数 据 人资部根据相关部门提供的数据和考核评分标准进行评分 填 写绩效考核评分表 由其直接上级审核签字和考核员签字 人资计 算绩效工资报财务 人才将绩效考核表自己存档一份，交被考核人一份。3、绩效考核实行上级对下级考核制，在某些部门尚不健全，没有上级经理的情 况下由相关部门对其工作作出认定提供数据，由人资部门进行考核 4、时间要求（1）每月 7 日前各部门确定下月各岗位的确定要考核的定性指标,（2）下月 1-3 号财务收集上月与采购运营两部门各项工作指标相关的数据,并且 必须于 3 号中午下班前将数据整理完毕，下午向各部门提供所需数据，若有延误 按 5 分/半天的标准进行扣分（3）3-4 号营运部整理搜集上月关于采购部分工作指标的相关数据，并且必须在 4号中午下班前整理统计完毕，若有延误按 5 分/半天的标准进行扣分（4）各部门必须于 6 号中午下班前将自己负责收集的数据报送到人资部，如有 延误按 5 分/半天的标准进行扣分。（5）每月 7 号为公司的绩效考核日，进行上月的绩效考核。各部门经理根据员 工工作指标完成情况给员工评分，人力资源部根据各部门各项指标完成情况给出 各经理得分，计算上月绩效考核工资。没有上级经理的部门或员工，由 其他相 关部门提供其工作评价由人资部门进行评分。如有延误按 5 分/半天的标准进行扣分。-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 -文档下载最佳的地方（四）各项指标注释：1、可控费用达标率：具体如下电话费 2、元/月，定编人员工资 元/月