生产运作与管理生产能力计划.ppt

生产能力计划生产能力计划阅读材料：中国汽车企业路该如何走？n市场需求：13亿人口发展空间较大，目前贫富差距较大，需求能力不足n产能动态：纷纷扩厂，能力利用率降低n配件：投资不足，能力弱n存在问题：没有形成规模化生产（与外汽车厂比较），价格下降的同时库存扩大思考题：思考题：1、如果你是一家大型汽车厂的厂长，面对中国的市场，你将如何调整汽车的生产能力？2、如果你是一家小型汽车厂厂长，你又将如何调整工厂的生产能力？3、如果你是一家汽车配件厂的厂长，对工厂的发展又该如何打算？本章主要内容n基本概念n生产能力的核算n生产能力计划的方式和步骤n生产能力的调整n服务业的生产能力计划生生产产能能力力指指企企业业在在计计划划期期内内，充充分分利利用用现现有有的资源，能够产出规定产品的的资源，能够产出规定产品的最大最大数量。数量。1、生产能力定义、生产能力定义p设计生产能力指理想状况下的最大可能产出指理想状况下的最大可能产出i i第第i i条生产线的运行速度条生产线的运行速度工厂的运行时间工厂的运行时间p有效生产能力（计划生产能力）在考虑改变产品组合，设备定期维修的需要，午餐或休息时间，在考虑改变产品组合，设备定期维修的需要，午餐或休息时间，以及生产规划和负荷平衡等情况的生产能力，以及生产规划和负荷平衡等情况的生产能力，有效生产能力通有效生产能力通常要小于设计生产能力常要小于设计生产能力。设计生产能力、有效生产能力和实际生产能力p实际生产能力考虑到机器故障、缺工、材料短缺、质量以及其他运作部考虑到机器故障、缺工、材料短缺、质量以及其他运作部经理所经理所不能控制的问题不能控制的问题时的生产能力，时的生产能力，实际生产能力通常实际生产能力通常小于有效生产能力小于有效生产能力。n能力利用率能力利用率=实际能力实际能力/设计能力设计能力n能力缓冲能力缓冲=1-=1-利用率利用率 服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？服务业的能力缓冲与制造业的能力缓冲？能力利用率2 生产能力的表示生产能力的表示n制造型企业制造型企业产品数量；n服务型企业服务型企业，企业设施的数量；商场面积、医院床位、旅馆的房间数量3 生产能力的决定因素生产能力的决定因素n固定资产的质量和数量固定资产的质量和数量数量：包括生产面积，设备数量；质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的系数等；n计划期内的有效工作时间计划期内的有效工作时间n加工对象的技术工艺特征加工对象的技术工艺特征n生产与劳动组织生产与劳动组织4、生产能力的核算、生产能力的核算n工艺导向工作中心能力核算：工艺导向工作中心能力核算：设备种类相同，各个工作地并联组合形成工作中心。设备之间可以相互替代，中心可以面对多种产品。材料工件工作中心内部流程：工艺导向的工作中心（1）单一品种生产能力的核算式中：M为工作中心的生产能力（件）Fe为有效工作时间为设备利用率S为工作中心的设备数量T为制造单位产品所需要的这种设备台时数（台时/件）（2）多品种生产能力的核算原理代表产品法：以某一种产品为代表计算生产能力，其他产品按照工作量折算成代表产品。一般以企业的主导产品，即产量最大的产品为代表产品。例：某工作中心有例：某工作中心有8 8台设备，生产台设备，生产A A，B B，C C，D D四种产品。四种产品。全年有效工时为全年有效工时为46504650小时。现假设各个产品的计划产小时。现假设各个产品的计划产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下：量和各产品在该中心加工的台时数分别如下：NA=280NA=280，NB=200NB=200，NC=120NC=120，ND=100ND=100台，台，TA=25TA=25，TB=50TB=50，TC=75TC=75，TD=100TD=100小时小时/件件设以设以A A产品为代表产品，则产品为代表产品，则M M0 0=Fe=FeS/TS/T0 0=46508/25=1488=46508/25=1488台台产品NiTiABCD28020012010025507510012342804003604000.1940.2780.250.278289206124103n产品导向工作中心生产能力核算产品导向工作中心生产能力核算关键设备M=Fe S/t0t0为关键工序的工时定额S为关键工序的机床数产品导向的工作中心的生产能力产品导向的工作中心的生产能力=关键工序（设备）的生产能力关键工序（设备）的生产能力例：某齿轮加工流水生产线，有七道工序，各个工序的单件定额时间如下：t1=2.20，t2=3.50，t3=3.54，t4=2.41，t5=3.50，t6=9.93，t7=9.93分钟其中第6和第七道工序有3台机床，其他工序均有1台机床，假设每天工作8小时，一年按照300天计算，设备利用率为0.9，求此流水线每年的生产能力？第3道工序为关键工序 M=FeS/t3Fe=3008600.9M=3008600.91/3.54=36610件制作面包的实例n面包是按照每炉100个进行生产n面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发面机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条烘烤生产线共用这一条包装生产线。工序时间（分钟/炉）搅拌45发酵45烘烤60包装45n面包制作过程示意图每100个的加工时间原材料混合发酵烘烤45分钟45分钟60分钟混合发酵烘烤45分钟45分钟60分钟WIP包装完成品原材料混合发酵烘烤混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时100/小时133/小时过程流程图1.对于烘烤生产线哪一道工序是瓶颈？对于整个生产过程哪一道工序是瓶颈？2.每小时的最高产量是多少？3.假定该过程连续运行，如果包装机的节拍时间是3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用40分钟，求出以下资源的利用率：包装机、包装工、搅拌机、烤箱4.流程流转时间？1.对于面包生产线来说，烘烤是瓶颈，因为它的节拍时间最长，每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短（每3/4小时100个面包）。所以包装是整个生产过程的瓶颈。2.因为包装（瓶颈）的节拍是每3/4小时100个面包，每小时的最高产量是133个面包。制作面包的实例：瓶颈与生产能力3、包装机：100%包装工：40/45=88.9%搅拌机：1/2=50%烤箱：60/2*45=66.7%制作面包的实例：资源利用率4、假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，(3/4)*3+1=3.25小时由于在制品存货，运输时间及其他原因，实际生产流程时间要长得多。制作面包的实例：流程流转时间n如果面包要冷却1个小时才能包装，而且面包在等待包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？如果面包需要两个小时才能冷却下来，总体生产能力又是多少？n问题：生产流程时间变不变？n假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎样呢？制作面包的实例：库存与生产能力原材料混合发酵烘烤混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时100/小时133/小时冷却1小时空间=133个，不变空间=266个不变，否则变为瓶颈n该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。有两个选择：（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；（2）购买一条新的包装生产线，这条生产线在1/2小时内包装100个面包。哪项选择能最大限度提高面包房的生产能力？制作面包的实例：瓶颈与生产能力提高原材料混合发酵烘烤混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时133/小时133/小时（1）原材料混合发酵烘烤混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时100/小时200/小时（2）如果进一步改进使得包装节拍增加为如果进一步改进使得包装节拍增加为240/小时，而其他环节小时，而其他环节不变，情况会发生什么变化？不变，情况会发生什么变化？（1）烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力（2）如果包装节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就和生产节拍相等。整个生产过程的节拍也是每小时200个面包，这样总体生产能力就增加到每小时200个面包。（3）进一步加快包装环节节拍，会使得瓶颈转移，生产能力保持不变。n假定不更换设备。该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包的数量相等，并将一条生产线用于生产白面包。另一条用于生产混合粉面包。但是包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。两种面包必须用不同的包装袋包装。换包装袋需要1/4小时。在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？制作面包的实例：转换时间与生产能力原材料混合发酵烘烤混合发酵烘烤半成品包装成品133/小时133/小时133/小时100/小时转换小时n每种面包的生产批量为100个，包装转换时间为15分钟，那么包装的节拍是每（1/4+3/4）=1小时100个面包。n增加产出能力的方法之一是增大面包的生产批量。譬如，包装200个面包后才包装另一种面包，反之亦然。这样包装的节拍是每（1/8+3/4）=52.5分钟100个面包。整体的产出能力变为每小时114个面包。n但是这样会带来其他问题吗？制作面包的实例：转换时间与生产能力指具有迅速提高或降低生产水平、或者迅速地将生产能力从指具有迅速提高或降低生产水平、或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。生产能力柔性生产能力柔性柔性工厂柔性工厂柔性生产过程柔性生产过程柔性工人柔性工人5、生产能力柔性n柔性工厂“零时转换工厂”，F机器设备可自由移动机器设备可自由移动F隔墙容易拆装隔墙容易拆装F生产用件随时可以获得并且便于重新组合生产用件随时可以获得并且便于重新组合设备1设备2设备3设备4设备5设备6BAn柔性生产过程柔性的生产制造系统柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备易拆装的机器设备实现迅速且低费用地在不同种类的产品间转实现迅速且低费用地在不同种类的产品间转换生产，实现换生产，实现“范围经济性范围经济性”1.平准式的生产能力计划2.需求跟踪式的生产能力计划3.进行需求管理4.混合式的生产能力计划6、生产能力计划的模式在计划期内的每一个时段上都有同样数量的员工在进在计划期内的每一个时段上都有同样数量的员工在进行同样类型的工艺过程，从而生产出同样水平的产品。行同样类型的工艺过程，从而生产出同样水平的产品。这种模式忽略需求波动的影响，将产能始终保持在恒这种模式忽略需求波动的影响，将产能始终保持在恒定的水平。定的水平。1、平准式的生产能力计划优点：n稳定人员雇佣模式，提高生产能力利用率；n提高劳动生产率，并降低产品或者服务的单位成本缺点：n造成库存过大，资金积压；n市场变化反应速度慢，缺乏柔性企业根据需求波动自动调整自己的生产能力，尽可能地让生产能力适应需求预测水平的高低变化。在这种模式下不同时段上的员工数量、工作时间、甚至设备数量都会有很大的变化。适用于产品无法存储的行业和易变质的商品2、需求跟踪式生产能力计划企业通过改变需求来适应生产能力1、价格杠杆，在淡季通过低价激发需求2、开发互补性产品或服务，向市场推出与原产品或服务共享加工设备，而需求模式不同的产品或者服务3、延迟交货3、进行需求管理n综合应用前面3种方法4、混合式的生产能力计划估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差别确定需求与现有能力之间的差别制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案评价方案评价方案7、能力计划的决策步骤n需求预测需求预测n计算满足预测量所需的设备数及工人数计算满足预测量所需的设备数及工人数n合理配置劳动力及设备合理配置劳动力及设备估计未来的能力需求估计未来的能力需求第一步：计算每年所需的设备小时数第一步：计算每年所需的设备小时数R每年所需的全部设备小时数；每年所需的全部设备小时数；Di每年所需的产品每年所需的产品i或服务或服务i的数量；的数量；Pi产品或服务产品或服务i所需的加工（处理）时间；所需的加工（处理）时间；Qi产品每批的加工数量产品每批的加工数量Si产品产品i的标准的作业更换时间的标准的作业更换时间n产品或服务的种类数产品或服务的种类数第二步：计算每台设备可提供的工作小时数第二步：计算每台设备可提供的工作小时数考虑实际利用率，加以调整考虑实际利用率，加以调整H某设备一年可提供的实际工作时数（正常工作时数）；某设备一年可提供的实际工作时数（正常工作时数）；N某设备一年的理论工作时数；某设备一年的理论工作时数；C缓冲量（百分比表示）。缓冲量（百分比表示）。第三步：计算所需设备数第三步：计算所需设备数M举例：某某写写字字楼楼内内的的复复印印中中心心，为为两两个个部部门门（A A和和B B）复复制制各各种种报报告告。每每份份报报告告的的所所需需复复制制时时间间根根据据其其页页数数，装装订订方方式式等等而而不不同同。下下面面给给出出了了每每个个部部门门复复制制需需求求的的有有关关信信息息。该该复复印印中中心心每每年年的的工工作作日日为为250250天天。每每天天工工作作8 8小小时时。复复印印中心需要保持中心需要保持15%15%的能力缓冲。的能力缓冲。该该复复印印中中心心为为了了这这两两个个部部门门的的文文件件复复制制，至至少少需需要要几几台台复复印机印机？部门A部门B报告种类数500200每中报告复制份数2060每份复制时间（h）0.50.4作业准备时间（h）0.20.2求解第一步：计算全年所需的复印小时数第二步：计算一台复印机的年工作时数第三步：计算所需复印机数例：某食品公司生产两种食品A和B，每一种食品都采用瓶装和袋装两种形式，现在管理部门要作出后5年的设备、劳动需求计划1）对后五年每种牌子的市场需求量预测如下：12345A瓶装袋装60100100200150300200400250500B瓶装袋装7520085400956009765098680年次品牌单位：千设备生产的食品种类设备量生产能力人数/设备可用人数A,B瓶装3150,000瓶/每台年26A,B袋装5250,000瓶/每台年320 2）计算：第一年需要的设备数及工人数 瓶装食品：第一年共需（60+75）1000=135,000 设备：135,000150,000=0.9台 工人：2 0.9=1.8 袋装食品：设备：（100+200）1000250,000=1.2 工人：3 1.2=3.6 年12345瓶装食品设备利用率%3041546677设备需要数0.91.231.621.98 2.31劳力需要数1.82.463.243.96 4.62袋装食品设备利用率%2448728494设备需要数1.22.43.64.24.7劳力需要数3.67.210.812.6 14.1后5年的工人、设备需求数估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差别确定需求与现有能力之间的差别制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案评价方案评价方案能力计划的决策步骤估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案评价方案评价方案能力计划的决策步骤n不考虑能力扩大，任由这部分顾客或定单不考虑能力扩大，任由这部分顾客或定单失去；失去；n积极策略积极策略n消极策略消极策略n中间策略中间策略n外包外包n加班等临时措施加班等临时措施n积极策略（能力超前）时间件数能力超前产能需求适用于机会成本较大，设备非资金密集型企业，如服务业能力闲置部分保证需求的满足，形成间歇的过剩产能，为预期的需求增长保证需求的满足，形成间歇的过剩产能，为预期的需求增长作准备，对未预期到的需求增长做出迅速反应。作准备，对未预期到的需求增长做出迅速反应。n消极策略（能力滞后）时间件数能力滞后型产能需求适用于设备投资大的企业能力短缺部分保证产能充分利用的策略，产能的负缓冲：宁愿承担失去销售保证产能充分利用的策略，产能的负缓冲：宁愿承担失去销售机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加，利润下机会的风险，而不承担因产能过剩而形成的投资增加，利润下降的风险。降的风险。n中间策略（大体同步）件数时间大体同步产能需求预期将发生的产能过剩和产能不足的时间段大体上是相同的。预期将发生的产能过剩和产能不足的时间段大体上是相同的。估计未来的能力需求估计未来的能力需求确定需求与现有能力之间的差确定需求与现有能力之间的差制定侯选的能力计划方案制定侯选的能力计划方案评价方案评价方案生产能力计划的决策步骤n决策树是由各个候选方案和每个方案所可能产生的结果决策树是由各个候选方案和每个方案所可能产生的结果所组成的一个图解式模型所组成的一个图解式模型。生产能力计划方案的决策树方法n决策节点：用方框表示；决策节点：用方框表示；n事件节点：用圆表示；事件节点：用圆表示；n分支：从决策节点射向右方的分支表示候选方案；分支：从决策节点射向右方的分支表示候选方案；从事件节点发射出的各分支表示可能发生的事件，从事件节点发射出的各分支表示可能发生的事件，每个事件分支上方应表示该事件发生的概率。每个事件分支上方应表示该事件发生的概率。决策树的构成决策树的构成决策节点事件节点方案事件概率结果n事件节点的经营结果期望等于每一事件的经营事件节点的经营结果期望等于每一事件的经营结果乘其概率，再求和，即：事件节点的经营结果乘其概率，再求和，即：事件节点的经营结果期望值结果期望值=事件经营结果事件经营结果事件概率；事件概率；n在决策点，选择经营结果最好的候选方案为被在决策点，选择经营结果最好的候选方案为被选择方案；选择方案；n未被选中的事件应划两小短横线表示除去；未被选中的事件应划两小短横线表示除去；n重复上述步骤，直到到达最左边的决策点。重复上述步骤，直到到达最左边的决策点。决策树的求解决策树的求解例子*小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计两种选择的经营结果分别是：1）维持，获利223000元；2）扩大，利润为270000元；*小规模方案，需求也小。预计经营结果为200000元；*大规模方案，需求很小。该情况有两种选择：听之任之（经营结果为40000元）或进行促销活动。促销会引起两种结果：反应一般（经营结果为20000）和反应良好（经营结果为220000），概率分别为0.3和0.7。*大规模方案，需求很大。经营结果为800000元。某百货公司准备在一个选定的新地方开设一个分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。该地区的市场需求有两种可能：需求大，概率为0.6；需求小，概率为0.4。求解132小规模大规模大需求0.6小需求0.4维持扩大听之任之促销一般0.3良好0.7大需求0.6小需求0.42230002700002000004000020000220000800000270000242000160000160000544000544000n销售量上涨的可能性为销售量上涨的可能性为55%55%；n建新店且销售上升，销售收入为建新店且销售上升，销售收入为195000$/y195000$/y；若销售不理想，销售收；若销售不理想，销售收入为入为115000$/y115000$/y；n扩大商店规模且销售量增加，收入为扩大商店规模且销售量增加，收入为190000$/y190000$/y；扩大规模但销售量；扩大规模但销售量不佳，收入为不佳，收入为100000$/y;100000$/y;n维持现状，销售量上升，收入为维持现状，销售量上升，收入为170000$/y170000$/y；若销售不佳，收入为；若销售不佳，收入为105000$/y105000$/y。n扩大原店规模的费用为扩大原店规模的费用为87000$87000$n开新店费用为开新店费用为210000$210000$n如第一年维持现状，第二年扩建，费用仍不变；如第一年维持现状，第二年扩建，费用仍不变；n三种方案的经营成本相等。三种方案的经营成本相等。案例分析汉克电脑商店考虑汉克电脑商店考虑5年生产能力计划。店主设想三个方案：扩大规模；年生产能力计划。店主设想三个方案：扩大规模；新建商店；维持现状，看情况再行动。若第一年不扩建，而出现销售新建商店；维持现状，看情况再行动。若第一年不扩建，而出现销售增加的情况，可考虑第二年扩大经营，等待时间超过一年，则不再扩增加的情况，可考虑第二年扩大经营，等待时间超过一年，则不再扩大。大。事件事件收入收入成本成本净收益净收益高需求，建新店高需求，建新店1950005210000765000低需求，建新店低需求，建新店1150005210000365000高需求，扩建高需求，扩建190000587000863000低需求，扩建低需求，扩建100000587000413000高需求，第二年扩建高需求，第二年扩建170000+190000487000843000高需求，不扩建高需求，不扩建17000050850000低需求，不扩建低需求，不扩建10500050525000各事件预期收益各事件预期收益12新建不扩建高需求0.55低需求0.45第二年扩建不扩建843000765000365000850000863000413000525000扩建高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45585000660000850000703750703750n长期（一年以上）战略性建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。设备、进行技术改造等。n中期（半年到一年）战术性采用新的工艺装备、小型设备购买，或对采用新的工艺装备、小型设备购买，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工设备进行小规模的改造或革新；增加工人，外包等。人，外包等。8、生产能力的调整产能扩大n短期（半年之内）操作性加班加点；临时增加工人；增开班次；加班加点；临时增加工人；增开班次；采取采取措施降低废品率；改善设备维修制度；激发工措施降低废品率；改善设备维修制度；激发工人的劳动积极性等。人的劳动积极性等。1逐步退出无前景行业停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员人员2出售部分亏损部门3转产9、生产能力的调整产能收缩10、生产能力的调整需要注意n维持生产系统的平衡n生产能力增加的频率产能（不频繁扩大）需求预测生产规模扩充过于频繁和过于滞缓的比较产能（频繁扩大）大笔投入少量投入产量时间1）能力增长的频率过快，导致增加生产能力带来的能力增长的频率过快，导致增加生产能力带来的采购费、人员培训费、管理费用，设备安置带来的采购费、人员培训费、管理费用，设备安置带来的停工费、设备安装调试费等过多停工费、设备安装调试费等过多2）能力增长频率过慢，导致设备闲置时间过长、产能力增长频率过慢，导致设备闲置时间过长、产品积压、同时还涉及生产系统柔性差、技术过时带品积压、同时还涉及生产系统柔性差、技术过时带来的风险来的风险n时间时间不能储存，必须在需要时不能储存，必须在需要时“生产生产”n地点地点必须靠近顾客必须靠近顾客n需求的不稳定性需求的不稳定性 比制造业更不稳定比制造业更不稳定1)1)服务不能储存服务不能储存2)2)顾顾客客直直接接与与服服务务系系统统接接触触，对对每每一一位位顾顾客客所所需需的服务时间波动很大的服务时间波动很大 3)3)服务的需求量直接受到顾客消费行为的影响服务的需求量直接受到顾客消费行为的影响12、服务业与制造业的能力计划比较服务业对时间、地点的依赖性更强、变动更大，能力的利用直接影响到服务质量=100%=70%无服务区无服务区无服务区无服务区()平均到达率()平均服务率临界区临界区临界区临界区服务区服务区服务区服务区能力利用率与服务质量能力利用率与服务质量能力利用率能力利用率需求相对稳定，且需求不能满足带来的风险较小需求相对稳定，且需求不能满足带来的风险较小的行业，如公交车，食堂能力利用率较高；的行业，如公交车，食堂能力利用率较高；如需求不稳定且需求不能满足带来的风险较大的如需求不稳定且需求不能满足带来的风险较大的行业，如医院，消防队等，能力利用率较低，行业，如医院，消防队等，能力利用率较低，n一位青年由于胸膜炎急性发作,母亲拨打急救中心电话。n急救中心离该病人家距离1000米左右，n但救护车在电话之后半小时才到达。n由于耽误了救护时间，病人在救护车到达之前已经死亡。案例急救中心现在病人家属起诉急救中心。但急救中心解释：1）该急救中心共17辆车，17位司机，每天值班车5辆，司机连续工作24小时，之后休息2天；2）有2/3的车辆处于闲置状态，这是因为必须执行劳动法，不得让司机超负荷工作；3）另外还有一些车需要维修；4）根据测算，南京对救护车的平均需求为每天5辆车。5）当时之所以半小时后到达，是因为值班的车都不在，当值班车回来之后急救中心立即调度车辆到达现场。