班组长在企业管理中的角色与岗位职责.ppt

班组长在企业管理中的角色与岗位职责角色 每一个人在一个组织中都担任着一定的角色。角色 班组管理中的对班组长角色的错误认识1 1、角色错位、角色错位 民意代表、班组领班民意代表、班组领班2 2、角色模糊、角色模糊 老好人、哥们老好人、哥们3 3、角色混乱、角色混乱 个性化个性化序言1：班组长是连接管理层与一线员工的桥梁。随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要组成部分，优秀班组长是企业不可或缺的人力资源。序言序言2：随着时代的发展和工作需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位。序言序言3 3：何谓角色认知何谓角色认知 自我认识 每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色。在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，决不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。一、班组长的角色认知一、班组长的角色认知1-1.班组长的角色认知 什么是班组长？班组长是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工、并对其生产结果负责的人。1-1.班组长的角色认知 随着现代社会经济发展，“决战在班组”已经从口号变成现实。1-1-1.班组长的角色认知班组 班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织 班组长的职位虽然不高，但管理内容不少，可谓“麻雀”虽小，但责任却不小！班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。1-1-2.班组长的角色认知-班组（班组长）的特点班组（班组长）的特点1.班组结构的特点班组结构的特点 小小2.班组管理的特点班组管理的特点 细细3.班组工作的特点班组工作的特点 全全4.班组长工作的特点班组长工作的特点 实实 1-1-3、班组长一般要扮演三种不同角色 对下级代表经营者的立场；对上代表生产者的立场；对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员角色认知的内容对自己和环境的分析对自己对自己的角色规范、权利和义务的准确把握对领导了解领导的期望值。作为下级，必须及时、准确地了解领导的指示以及领导指示的背景与环境，还要了解领导的风格，适时的向领导提出自己的建议对下级了解下属的期望值。包括办事公道、关心部下、目标明确、及时指导和需要荣誉等各个方面 1-1-4、班组长角色认知内容注：根据自身情况和所面对的具体环境进行分析1-1-5.班组长的角色认知企业对企业来说：班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者，达成六大目标PQCSM P 产量 D 交期 Q 品质 C 成本 S 安全 M 士气。1-1-6.强调：班组长的角色认知主管（上级）对主管人员（或者上级）来说 班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者、协调者 班组长是主管人员的左右手，而非左右脑是辅助上司工作，而非主导工作协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系指出上司不足时要注意方式原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作1-1-7.班组长的角色认知-班组长的使命班组长的使命使命是根本性的任务使命是根本性的任务 1、提高产品质量 2、提高生产效率 3、减低成本 4、防止工伤和重大事故发生 5、解决和预防问题1-1-8.班组长的角色认知班组长的角色认知-班组长的五种类型班组长的五种类型生产技术型盲目执行型无为而治型劳动模范型哥们义气型类型优点缺点改进方法1生产技术型业务能力强，能独当一面缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，处理问题比较机械进行人际关系方面的学习和改善培训2盲目执行型能不折不扣的去完成上级交给的任务具有执行精神，缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉多领会上级意图，开拓创新，多学习管理方面的知识，提高领导艺术3大撒把型（无为而治型）无原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心加强责任心4劳动模范型工作踏实，勤勤恳恳，不讲报酬靠自己的行动影响班员工作，不适合担任开拓性领导工作须进行管理能力培训，加强管理能力，发挥领导作用5哥们义气型有凝聚力讲究义气对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用找准位置，摆正态度 1-1-9.班组长的自我测评班组长的自我测评序号测试项目选项得分1上司忽然决定将一个VIP项目委托给你，你是否马上要求一套规章，然后排除万难竭尽全力地按章执行A是 B否2班组工作马上需要确定一个召集人，你自以为是最佳人选吗A是 B否3一个客户来到办公室又踢又囔，你会镇静地走向那个可能精神错乱的客户面前吗A是 B否4当你在用餐时，发现你的两位同事吵得面红耳赤，你会出面调解吗A是 B否5在会议中，你常常提问发表一些建议吗A是 B否6无论接电话、做报告、回电子邮件，你都尽心尽力吗A是 B否7你能够无比轻松地完成上司交办的工作任务吗A是 B否8你经常穿西装上班，并认为这关乎单位形象吗A是 B否9你善于在大庭广众之下发表演讲吗A是 B否10你善于做好工作计划吗A是 B否 二、班组长的定位二、班组长的定位 2-1-1.2-1-1.班组长的定位班组长的定位了解生产管理结构了解生产管理结构 企业一般由厂部、车间、班组三级组成，实行三级管理。在管理学理论中，把企业从纵向结构上相对应划分为三个管理层次：经营层、管理层、执行层。经营层管理层执行层 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营层是指董事长、总经理，负责企业的战略和重大决策。管理层指各部门经理、主管、车间主任等，负责贯彻执行经营层的意图，组织和督促下级的工作。执行层是指工段长、队长、班组长，是企业最基层的管理者。2-1-2.班组长的定位管理分层 角色，是指人们对某一职务期望的系列行为。班组长的定位是指班组长在企业管理中所处的位置。在企业中，班组长是基层的一级领导，是班组的领导者。被领导与领导者被领导与领导者2-1-3.班组长的定位班组长的定位了解自己扮演的了解自己扮演的角色角色角色角色2-1-4.班组长的定位班组长的定位 班组长的不同班组长的不同立场决定了他必须立场决定了他必须正确处理好正确处理好2 2个关系个关系2-1-4-1.班组长的定位班组长的定位-班组长的不同立场班组长的不同立场面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话2-1-4-2.班组长的定位班组长的定位-正确处理正确处理2 2个关系个关系 1、正确处理与上司的关系：2、正确处理与员工的关系 1、直接负责一方面的生产工作或劳务；2、工作对象更富有操作性和技术性；3、处于管理层和工人层的中间位置。2-1-5.班组长的定位班组长的定位发挥发挥3个非常独特的角色 三、班组长的作用三、班组长的作用3-1.3-1.班组长的作用班组长的作用 班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。它是生产任务的直接承担者。班组长在班组中的作用是什么？第一，影响作用。第二，桥梁和纽带作用。第三，生产的直接组织和参加者。3-2.3-2.班组长的三个重要作用班组长的三个重要作用 第一，班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。3-2-1.3-2-1.班组长的三个重要作用班组长的三个重要作用 第二，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。3-2-2.3-2-2.班组长的三个重要作用班组长的三个重要作用 第三，班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。3-2-3.3-2-3.班组长的三个重要作用班组长的三个重要作用 四、四、班组长的职责班组长的职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：4-1.班组长的职责1 1、劳务管理、劳务管理 人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。4-1-1.班组长的职责2 2、生产管理、生产管理 生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。4-1-2.班组长的职责3 3、安全管理、安全管理 班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点控制等等。4-1-3.班组长的职责4 4、辅助上级、辅助上级 班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。4-1-4.班组长的职责五、班组长的管理对象五、班组长的管理对象1 1、人、人对人的管理，也就是对员工的管理。2 2、财、财对财进行管理，比如成本核算，资金流向。3 3、物、物对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。4 4、信息、信息对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。5 5、时间、时间 管理好时间就是管理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。六、班组长的五项管理职能六、班组长的五项管理职能六、班组长的五项管理职能六、班组长的五项管理职能 计划 组织 协调 控制 监督 6-1.6-1.班组长的五项管理职能班组长的五项管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊 6-2.6-2.班组长的五项管理职能班组长的五项管理职能 2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度 6-3.6-3.班组长的五项管理职能班组长的五项管理职能 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性6-4.6-4.班组长的五项管理职能班组长的五项管理职能 4、控制 控制生产的进度、目标 6-5.6-5.班组长的五项管理职能班组长的五项管理职能 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估七、班组长的助手七、班组长的助手 在班组管理中，并不是班组长一个人独木支撑。一般来说班组中有“三大员“，人数较多的班组还有”六大员“。班组“三大员”：小组长、质量小组长、经济核算员。班组“六大员”：技术质量、经济核算、设备安全、材料工具、生活卫生、考勤。这些“大员”们都是班组长管理活动中倚重的好助手。八、班组长的权利八、班组长的权利 对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。九、影响班组长权利因素九、影响班组长权利因素非权力因素非权力因素 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。十、提高班组长的影响力十、提高班组长的影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。10-110-1、提高班组长的影响力、提高班组长的影响力（1）力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。10-210-2、提高班组长的影响力、提高班组长的影响力（2）才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。10-310-3、提高班组长的影响力、提高班组长的影响力（3）德服 德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。十一、班组长的产生方式十一、班组长的产生方式 班组长的产生一般有行政任命、公开招聘和民主选举三种方式。十二、十二、班组长的权限班组长的权限 班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下八项十二、班组长的权限1 1、指挥和管理本班组的生产经营、指挥和管理本班组的生产经营活动活动2 2、劳动组织调配权、劳动组织调配权3 3、完善制度权、完善制度权4 4、拒绝违章指挥和停止违章作、拒绝违章指挥和停止违章作业权业权5 5、员工奖惩建议权、员工奖惩建议权6 6、奖金分配权、奖金分配权7 7、举荐权、举荐权8 8、维护员工合法权益权、维护员工合法权益权十三、如何提高班组长威信1 1、树立威信、树立威信 打铁全靠自身硬打铁全靠自身硬2 2、灵活沟通、灵活沟通 控制情绪，理智沟通控制情绪，理智沟通 放下放下“官架官架”，平等沟通，平等沟通3 3、善于激励、善于激励4 4、科学授权、科学授权 十四、管理者常犯的十个毛病14-1、管理者常犯的十个毛病1、拒绝承担个人的责任。、拒绝承担个人的责任。从小教育造成的，拒绝承担个人的责任。工作中，往往缺乏积极的工作态度。14-2、管理者常犯的十个毛病2、没有能启发工作人员。、没有能启发工作人员。企业如果用的人不好，是不是人力资源部的错，其实不是，人力资源的责任最多30%，各位主管，你们的责任70%。因为兵是你的，这个手下是你在带的。14-3、管理者常犯的十个毛病3、只重结果，忽视思想（方法）、只重结果，忽视思想（方法）。“不要一天到晚跟我讲这么多理由，我只问结果，上面要的是业绩，指标。”有的主管常常喜欢讲一句话，听起来好酷啊！成功与不成功，真正的差别，在成功的人很早就养成成功的方法。14-4、管理者常犯的十个毛病4、内部形成对立。、内部形成对立。有的时候我们不是故意，但是你不知不觉的就犯这个毛病。以后养成一个习惯，任何主管都要记住这个事情，不要讲他们、你们，就是我们。14-5、管理者常犯的十个毛病5、一视同仁的管理方式、一视同仁的管理方式.做一个主管要研究底下的人，一把钥匙只能开一道锁，一种技巧只能够对一个人有效。14-6、管理者常犯的十个毛病6、忘了公司的命脉、忘了公司的命脉利润！利润！没有利润，一个公司有再好的产品，再高的形象，再好的员工，很快就陷于困境。做一个主管，他的眼睛要非常锐利，对市场要不断地分析。天天都只是看客户，甚至连客户都不看，只看自己的业务，那是不够的。14-7、管理者常犯的十个毛病7、搜集问题，没有注意到目标、搜集问题，没有注意到目标 只注意小处，会丧失创造力，一个人如果天天看小处，他的创造力就会消失。14-8、管理者常犯的十个毛病8、不当老板只做哥们。、不当老板只做哥们。人情管理和人性管理是不一样的！兄弟跟经理人不是不可以，但是要弄成个成功的混合体，我们发现这种情况并不存在。在你的员工的面前统统都是公事，什么事情都是公事，都是专业。14-9、管理者常犯的十个毛病9、没有设定标准。、没有设定标准。标准是一种事约，一种品质要求。标准就是有一套制度，有一套规章，有一套做事的程序。标准是一种尊严，把好的留下，让坏的离开。14-10、管理者常犯的十个毛病10、纵容能力不足的人。、纵容能力不足的人。管理不是比赛谁最受欢迎，留住拒绝学习的人，对团队有欠公平。结论就是不要在办公室里寻找爱。不要以为老好人让问题自动消失，不要怕面对别人。十五、赢在执行15-1、赢在执行 执行力的标准按质按量完成自己的工作任务。15-2、赢在执行 执行力的三个核心执行力的三个核心人员流程、战略人员流程、战略流程、运营流程流程、运营流程15-3、赢在执行 做一个企业不是只靠领导一个人开始做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题15-4、赢在执行 执行力即贯彻力度，基本观念是人的思想。执行力的真正症结在什么地方？执行力的好与不好是谁要负这个责任？人的智商其实差不多的，真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。一个企业真正的问题，在员工的思想，只有改变员工的思想，企业才能贯彻它的执行力，才能把想法和目标跟方向整个的落实。15-5、赢在执行 所谓惯彻力度：是从最上面的经营层，到最下面的员工，大家都要全部执行。要选择会执行的人，把它摆在一个适当的岗位上。15-6、赢在执行 决策的首要问题不决策的首要问题不在速度，在是否可行和在速度，在是否可行和方法。策略没有充分论方法。策略没有充分论证和估计实际执行中的证和估计实际执行中的问题与变化。员工等待问题与变化。员工等待老板自己发现错误老板自己发现错误15-7、赢在执行 员工与上级之间，相互的埋怨，就是因为没有一个人愿意付起他的责任，按质按量做好他的工作，没有一个人在检讨自己的阶层或岗位。15-8、赢在执行 当你追求一种美和被美熏陶的时候，你就开始做事情完美了。追求完完是一种素养，一种思想，是一种道德，我们国人做任何事情因为没有力求完美，所以总是执行的力度不够。15-9、赢在执行 什么是核心竞争力？你们单位有核心竞争力吗？核心竞争力最简单的定义是 a顾客观点这个产品没有替代品 b竞争观点这种能力别人无法模仿15-10、赢在执行 作为一个管理者，要注意到让底下的人发挥他那个强大的执行力，首先自己要以身作则。任何企业组织都是功从底下开始，有错从上边开始。看竞争对手，只看前面的，不要看后面的，不要看自己后边是谁来原谅自己，觉得自己混的不错。15-11、赢在执行 企业的目的要变成共识，才能执行。一个企业如果有危机，就是大家都有危机感，才能做成变革，一个企业如果有文化，要大家都有才会变成他的价值观，思想跟行为，一个企业要有目标，要大家都愿意做，这个目标才会落实，执行力建立在共识上面15-12、赢在执行 国人对执行力的态度：1、对执行力没有感觉，也觉的不重要，一碰上偏差就觉的无所谓 2、个性上不追求完美 3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。4、对要求标准，不能也不想坚持。15-13、赢在执行 对细节要坚持，对每一件事情都要彻底把它做好。很多公司虽有SOP，但问题是它是不是真的量化细节，这只是第一步，第二步是有没出有把这个细节不断地坚持。15-14、赢在执行 要发挥执行力首要是员工的士气，士气就是情绪，一个员工如果有工作情绪，他怎么可能执行呢？所以首先要激励士气。15-15、赢在执行 企业要先关心员工，员工才能关心顾客，顾客才会对企业忠诚。顾客回头是因为他忠诚，而顾客肯回头是因为员工关心他，因为你在意这个员工所以员工关心他。选人，首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离，经强调执行力先要考查这个人够不够诚实，一个人如果不诚信，他做什么都东西会打一个折扣。15-16、赢在执行 要学会自我作最有力的判断，要自己有那种创造性，想出方法来替客户服务。分析更重要，要挑选有执行力的人。战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效的执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨，脱钩或偏差。15-17、赢在执行执行力不佳的九个原因1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改3、制度本身不合理缺少针对性，可行性4、执行的过程过于繁锁固于条款，不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科技的监督考核机制没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训忘了改选人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力9、对执行的时间要求过于紧迫没考虑员工的时间安排15-18、赢在执行执行型的领导要做的7件事1、了解你的员工作为领导连自己员工都不了解执行力是无法贯彻的。你是否亲自考虑企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题？探索答案？15-19、赢在执行2、坚持以事实为基础你是否知道员工和下层主管都常常有意的掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把实事求是做为基准。有几分力气做几分事。15-20、赢在执行3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序你是否集中精力在几个重要的目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标。你是否可以为这些目标寻找一个切入点并附带方法。把容易实现的基本目标先做到再做太遥远的目标。什么目标如果没有切入点，没有第一步的第一步，那么这个目标就是挂在那里好看，始终缺乏落实的可行性。15-21、赢在执行4、跟进你是时时的跟进，还是白白浪费了很多很好的机会？要及时跟进。5、对执行者要进行奖励这个世界上的管理最后就是两个字，赏与罚，所谓奖励，就是做好了以后要让他感觉到公司会激励他。奖是手段，励是目的。你是否赏罚分明？让人们对公司做出更大的贡献？15-22、赢在执行6、你有没有提高员工的能力或素质你是否提拔真正有执行力的员工人没有用对，那后面的战略和战术，哪怕战略和运营都是白搭。你有没有常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者。你是否把与下属的会员看成是一次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体的有用的反馈？我每次和员工碰到一起，就把它当成一个教育的机会，我要告诉他们我的经验。在批评手下时，要提出方法，要拿出意见，而且具体最生要的是我们手下的行为，我们都没有观察到。15-23、赢在执行7、了解你自己你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司的伦理，超越自己的情绪？要掌控情绪，不是情绪掌控你。你是否不够强势，姑息表现很差的员工？团队要做执行性团队，从领导开始就要象，不要老说别人不象，老用手指别人。制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。15-24、赢在执行精英团队，赢在执行。任何策略都可以复制，尤其现在信息这么发达，但只有执行力的贯彻很难学习。问题不要摆在底下讨论，不要离开办公室或会议室后放马后炮，问题要放在桌面上讨论，做领导的首先要有这样开放的胸襟，能接纳人家不同的观点和议见，跟反对的声音，而且真正的面对问题来讨论，一旦讨论完了，门一打开，就是一种声音。15-25、赢在执行执行力不佳的九个原因1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨朝令久改3、制度本身不合理缺少针对性，可行性4、执行的过程过于繁锁固于条款，不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科技的监督考核机制没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训忘了改选人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力9、对执行的时间要求过于紧迫没考虑员工的时间安排 十六、附件：班组管理台账 感谢您的关注，不当之处，请提出批评、建议。祝愿大家成为成功的优秀班组长 我的联系方式：通过OA发华能上海电力检修公司政工部 刘树民三比值法判断变压器油