科学管理与领导艺术.ppt

科学管理与领导力科学管理与领导力如何激励员工如何激励员工管理的职能计划计划组织、组织、领导领导、控制、控制职能职能职能职能层次层次层次层次计划计划计划计划组织组织组织组织领导控制控制控制控制高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者2828363622221414中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者1818333336361313基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者1515242451511010管理者时间分布管理者时间分布管理者时间分布管理者时间分布领导概念领导领导（1）率领并引导朝一定方向前进；）率领并引导朝一定方向前进；（2）担任领导的人（领导者）。）担任领导的人（领导者）。“领领”与与“导导”的含义。的含义。领：表率的意思；领：表率的意思；导：引导、启发的意思。导：引导、启发的意思。领导力领领导导力力（Leadership）顾顾名名思思义义即即领领导者的能力导者的能力。领领导导力力可可以以被被形形容容为为一一系系列列行行为为的的组组合合，而而这这些些行行为为将将会会激激励励人人们们跟跟随随领领导导去去要要去去的的地地方方，不不是是简简单单的的服从。服从。员工激励员工激励是指组织根据员工的特点，员工激励是指组织根据员工的特点，通过实施有计划、有目的的措施，通过实施有计划、有目的的措施，营造具有刺激作用的外部环境，引营造具有刺激作用的外部环境，引起员工的内在心理变化，使之产生起员工的内在心理变化，使之产生企业所期望的行为。企业所期望的行为。人性的基本假设X理论Y理论员工激励：从人性说起q X X理论理论（1 1）人生来就是懒惰的，厌恶工作并尽可能地逃避工作；人生来就是懒惰的，厌恶工作并尽可能地逃避工作；人生来就是懒惰的，厌恶工作并尽可能地逃避工作；人生来就是懒惰的，厌恶工作并尽可能地逃避工作；（2 2 2 2）普通人都没有什么抱负；普通人都没有什么抱负；普通人都没有什么抱负；普通人都没有什么抱负；（3 3 3 3）他们也不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。他们也不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。他们也不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。他们也不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。荀子荀子荀子荀子性恶说性恶说性恶说性恶说：人之性恶，其善伪也。人之性恶，其善伪也。人之性恶，其善伪也。人之性恶，其善伪也。只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，但绝大多数人必须用志的人，但绝大多数人必须用“胡萝卜胡萝卜胡萝卜胡萝卜+大棒大棒大棒大棒”进行进行威逼利诱，使他们为完成既定威逼利诱，使他们为完成既定 的工作任务而努力。的工作任务而努力。q Y Y理论理论（1 1 1 1）工工工工作作作作中中中中就就就就像像像像游游游游戏戏戏戏或或或或休休休休息息息息一一一一样样样样自自自自然然然然，厌厌厌厌恶恶恶恶工工工工作作作作不不不不是是是是人的本性。人的本性。人的本性。人的本性。（2 2 2 2）人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标。人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标。人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标。人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标。（3 3 3 3）对目标执著追求而取得成功本身就是一种报酬。对目标执著追求而取得成功本身就是一种报酬。对目标执著追求而取得成功本身就是一种报酬。对目标执著追求而取得成功本身就是一种报酬。（4 4 4 4）人是有责任心的。人是有责任心的。人是有责任心的。人是有责任心的。（5 5 5 5）人们有着较高的想像力和创造性。人们有着较高的想像力和创造性。人们有着较高的想像力和创造性。人们有着较高的想像力和创造性。（6 6 6 6）人的智力通常只得到了部分的发挥。）人的智力通常只得到了部分的发挥。）人的智力通常只得到了部分的发挥。）人的智力通常只得到了部分的发挥。三字经的第一段：三字经的第一段：三字经的第一段：三字经的第一段：人之初，性人之初，性人之初，性人之初，性本善。性相近，习相远。本善。性相近，习相远。本善。性相近，习相远。本善。性相近，习相远。如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。给这样的下属一些机会，让他们参与管理。泰罗的科学管理 科学管理之父科学管理之父科学管理之父科学管理之父泰罗认为，工人的磨洋工，一方面泰罗认为，工人的磨洋工，一方面泰罗认为，工人的磨洋工，一方面泰罗认为，工人的磨洋工，一方面是因为是因为是因为是因为“人的懒散的天性人的懒散的天性人的懒散的天性人的懒散的天性”；另一方面则是管理的落；另一方面则是管理的落；另一方面则是管理的落；另一方面则是管理的落后。他相信，通过科学的管理可以克服后。他相信，通过科学的管理可以克服后。他相信，通过科学的管理可以克服后。他相信，通过科学的管理可以克服“磨洋工磨洋工磨洋工磨洋工”现现现现象。象。象。象。泰泰泰泰罗罗罗罗的的的的做做做做法法法法：细细细细致致致致挑挑挑挑选选选选工工工工作作作作，对对对对他他他他们们们们进进进进行行行行科科科科学学学学的的的的培培培培训训训训，严格要求工人，并给予物质上的刺激。严格要求工人，并给予物质上的刺激。严格要求工人，并给予物质上的刺激。严格要求工人，并给予物质上的刺激。“胡萝卜胡萝卜胡萝卜胡萝卜”“大棒大棒大棒大棒”。科科科科学学学学管管管管理理理理把把把把人人人人看看看看成成成成是是是是生生生生产产产产的的的的“机机机机器器器器”，是是是是“经经经经济济济济人人人人”。行为管理思想：著名的霍桑试验qq梅梅梅梅约约约约和和和和他他他他的的的的助助助助手手手手于于于于2020世世世世纪纪纪纪2020年年年年代代代代，在在在在芝芝芝芝加加加加哥哥哥哥附附附附近近近近的的的的西西西西方方方方电电电电气气气气公司的霍桑电话机工厂进行了一系列的试验（霍桑试验）：公司的霍桑电话机工厂进行了一系列的试验（霍桑试验）：公司的霍桑电话机工厂进行了一系列的试验（霍桑试验）：公司的霍桑电话机工厂进行了一系列的试验（霍桑试验）：（1 1 1 1）照明试验照明试验照明试验照明试验(1924-1927(1924-1927(1924-1927(1924-1927年年年年)（2 2 2 2）继电器装配工人小组试验继电器装配工人小组试验继电器装配工人小组试验继电器装配工人小组试验(1927(1927(1927(1927年年年年8 8 8 8月月月月-1928-1928-1928-1928年年年年4 4 4 4月月月月)（3 3 3 3）大规模访谈大规模访谈大规模访谈大规模访谈(1928-1931(1928-1931(1928-1931(1928-1931年年年年)（4 4 4 4）对接线板接线工作室的研究对接线板接线工作室的研究对接线板接线工作室的研究对接线板接线工作室的研究(1931-1932(1931-1932(1931-1932(1931-1932年年年年)qq结论结论结论结论（1 1 1 1）工人是工人是工人是工人是“社会人社会人社会人社会人”而不是而不是而不是而不是“经济人经济人经济人经济人”（2 2 2 2）企业中存在着企业中存在着企业中存在着企业中存在着非正式组织非正式组织非正式组织非正式组织（3 3 3 3）生产效率主要取决于职工工作态度及他和周围人的关系生产效率主要取决于职工工作态度及他和周围人的关系生产效率主要取决于职工工作态度及他和周围人的关系生产效率主要取决于职工工作态度及他和周围人的关系 动机与激励qq激励：指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期激励：指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期激励：指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期激励：指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期待的目标采取行为的过程。待的目标采取行为的过程。待的目标采取行为的过程。待的目标采取行为的过程。qq动机理论说明了人为什么会采取某种特定的行动机理论说明了人为什么会采取某种特定的行动机理论说明了人为什么会采取某种特定的行动机理论说明了人为什么会采取某种特定的行为。一个人的行为取决于其动机的强弱，而动为。一个人的行为取决于其动机的强弱，而动为。一个人的行为取决于其动机的强弱，而动为。一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。机的形成又取决于人的内在需要和外界的刺激。qq因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。望的行为。望的行为。望的行为。激励过程员工的需求员工的需求需求的满足需求的满足组织的激励组织的激励工作效率率提高工作效率率提高激励激励动机动机行为行为业绩业绩q当当员工对激励感到满意时，他会重复其员工对激励感到满意时，他会重复其高效率的行为；如果对激励不满意，则会高效率的行为；如果对激励不满意，则会变懒，不愿意付出较大的努力。变懒，不愿意付出较大的努力。工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩能力能力能力能力动机动机动机动机先天遗传先天遗传先天遗传先天遗传后天学习后天学习后天学习后天学习需求需求需求需求生理的生理的生理的生理的社会的社会的社会的社会的心理的心理的心理的心理的金钱金钱金钱金钱承认承认承认承认工作内容工作内容工作内容工作内容工作环境工作环境工作环境工作环境发展机会发展机会发展机会发展机会自我认识自我认识自我认识自我认识感知方式感知方式感知方式感知方式价值观价值观价值观价值观知觉知觉知觉知觉刺激刺激刺激刺激q现代人越来越趋于多现代人越来越趋于多现代人越来越趋于多现代人越来越趋于多样化，传统的激励技术样化，传统的激励技术样化，传统的激励技术样化，传统的激励技术晋升加金钱刺激已晋升加金钱刺激已晋升加金钱刺激已晋升加金钱刺激已变得不那么有吸引力，变得不那么有吸引力，变得不那么有吸引力，变得不那么有吸引力，人们要求从工作中得到人们要求从工作中得到人们要求从工作中得到人们要求从工作中得到更多的满足。更多的满足。更多的满足。更多的满足。作为管理者，你认为可以通过其中的哪些因素来影响作为管理者，你认为可以通过其中的哪些因素来影响作为管理者，你认为可以通过其中的哪些因素来影响作为管理者，你认为可以通过其中的哪些因素来影响下属的行为？下属的行为？下属的行为？下属的行为？马斯洛的需求层次理论 美国心理学家马斯洛于美国心理学家马斯洛于美国心理学家马斯洛于美国心理学家马斯洛于1943194319431943年提出需要层次理论。年提出需要层次理论。年提出需要层次理论。年提出需要层次理论。人人人人的的的的需需需需求求求求分分分分为为为为五五五五个个个个层层层层次次次次，即即即即生生生生理理理理的的的的、安安安安全全全全的的的的、社社社社交交交交的的的的、自自自自尊的和自我实现的需求。尊的和自我实现的需求。尊的和自我实现的需求。尊的和自我实现的需求。这五种需求并非并列的，而是从低到高排列的。这五种需求并非并列的，而是从低到高排列的。这五种需求并非并列的，而是从低到高排列的。这五种需求并非并列的，而是从低到高排列的。需需需需要要要要的的的的存存存存在在在在是是是是促促促促使使使使人人人人产产产产生生生生某某某某种种种种行行行行为为为为的的的的基基基基础础础础。正正正正因因因因为为为为人人人人的的的的需需需需要要要要是是是是不不不不同同同同的的的的，所所所所以以以以要要要要调调调调动动动动人人人人的的的的积积积积极极极极性性性性，就就就就必必必必须须须须针针针针对对对对不不不不同同同同的的的的人，引导其满足不同层次的需求。人，引导其满足不同层次的需求。人，引导其满足不同层次的需求。人，引导其满足不同层次的需求。当当当当某某某某种种种种需需需需要要要要得得得得到到到到满满满满足足足足以以以以后后后后，这这这这种种种种需需需需求求求求也也也也就就就就失失失失去去去去了了了了对对对对行行行行为为为为的的的的唤起作用。唤起作用。唤起作用。唤起作用。马马马马斯斯斯斯洛洛洛洛估估估估计计计计：80808080的的的的生生生生理理理理需需需需要要要要和和和和70707070的的的的安安安安全全全全需需需需要要要要一一一一般般般般会会会会得得得得到到到到满满满满足足足足，但但但但只只只只有有有有50505050的的的的社社社社交交交交需需需需要要要要、40404040的的的的尊尊尊尊重重重重需需需需要要要要和和和和10101010的自我实现需要能得到满足。的自我实现需要能得到满足。的自我实现需要能得到满足。的自我实现需要能得到满足。需要层次理论需要层次理论需要层次理论需要层次理论高高级级需需要要低级需要低级需要自我自我实现需要实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要的层次需要的层次需要的层次需要的层次追求的目标追求的目标追求的目标追求的目标管理策略管理策略管理策略管理策略生理需要生理需要生理需要生理需要工资工资工资工资健康的工作环境健康的工作环境健康的工作环境健康的工作环境各自福利各自福利各自福利各自福利待遇、奖金待遇、奖金待遇、奖金待遇、奖金医疗保健制度医疗保健制度医疗保健制度医疗保健制度工作时间多少工作时间多少工作时间多少工作时间多少住房等福利设施住房等福利设施住房等福利设施住房等福利设施安全需要安全需要安全需要安全需要职业保障职业保障职业保障职业保障意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止意外事故的防止雇用保证雇用保证雇用保证雇用保证劳保制度劳保制度劳保制度劳保制度退休金制度退休金制度退休金制度退休金制度社交需要社交需要社交需要社交需要友谊（良好的人际关系）友谊（良好的人际关系）友谊（良好的人际关系）友谊（良好的人际关系）团体的接纳团体的接纳团体的接纳团体的接纳组织的认同组织的认同组织的认同组织的认同团体活动计划团体活动计划团体活动计划团体活动计划互助金制度互助金制度互助金制度互助金制度群众组织群众组织群众组织群众组织利润分享计划利润分享计划利润分享计划利润分享计划教育培训制度教育培训制度教育培训制度教育培训制度尊重需要尊重需要尊重需要尊重需要地位、名次地位、名次地位、名次地位、名次荣誉荣誉荣誉荣誉权力、责任权力、责任权力、责任权力、责任与他人收入的比较与他人收入的比较与他人收入的比较与他人收入的比较人事考核制度人事考核制度人事考核制度人事考核制度晋升制度晋升制度晋升制度晋升制度表彰制度表彰制度表彰制度表彰制度选拔进修制度选拔进修制度选拔进修制度选拔进修制度参与制度参与制度参与制度参与制度激励制度激励制度激励制度激励制度自我实现需要自我实现需要自我实现需要自我实现需要能发挥个体特长的环境能发挥个体特长的环境能发挥个体特长的环境能发挥个体特长的环境具有挑战性的工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作具有挑战性的工作决策参与制度决策参与制度决策参与制度决策参与制度提案制度提案制度提案制度提案制度革新小组革新小组革新小组革新小组赫茨伯格的双因素理论 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于双因素论是美国心理学家赫茨伯格于双因素论是美国心理学家赫茨伯格于双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20202020世纪世纪世纪世纪50505050年代提年代提年代提年代提出来的。出来的。出来的。出来的。（1 1 1 1）保健因素）保健因素）保健因素）保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。会调动人们的工作积极性。会调动人们的工作积极性。会调动人们的工作积极性。（2 2 2 2）激励因素）激励因素）激励因素）激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括：这属于和工作本身相关的因素，包括：这属于和工作本身相关的因素，包括：这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。产生很大的工作积极性。产生很大的工作积极性。产生很大的工作积极性。赫茨伯格的双因素理论 对管理实践的启示对管理实践的启示 （1 1）善于区分管理实践中存在的两类因素。）善于区分管理实践中存在的两类因素。（2 2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3 3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。因素是各不相同的，应灵活地加以确定。奖金是激励因素还是保健因素？如何合理使奖金是激励因素还是保健因素？如何合理使奖金是激励因素还是保健因素？如何合理使奖金是激励因素还是保健因素？如何合理使用奖金制度？用奖金制度？用奖金制度？用奖金制度？期望与激励 美美国国心心理理学学家家弗弗鲁鲁姆姆于于19641964年年系系统统地地提提出出了了期期望望理理论论。这这一一理理论论通通过过人人们们的的努努力力行行为为与与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基基本本内内容容：这这种种理理论论认认为为，人人们们对对某某项项工工作作积积极极性性的的高高低低，取取决决于于他他对对这这种种工工作作能能满满足足其需要的程度及实现可能性大小的评价。其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量激发力量=效价效价期望值期望值 激发力量：激励作用的大小激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 期望与激励努努努努力力力力业业业业绩绩绩绩报报报报酬酬酬酬期望期望期望期望员员员员工工工工相相相相信信信信通通通通过过过过努努努努力能完成任务力能完成任务力能完成任务力能完成任务手段手段手段手段员员员员工工工工相相相相信信信信好好好好的的的的业业业业绩绩绩绩会会会会给给给给他他他他带带带带来来来来报报报报酬务酬务酬务酬务效价效价效价效价员员员员工工工工相相相相信信信信通通通通这这这这报报报报酬是他所需要的酬是他所需要的酬是他所需要的酬是他所需要的这件事我能做吗？这件事我能做吗？这件事我能做吗？这件事我能做吗？做得好能得到什么？做得好能得到什么？做得好能得到什么？做得好能得到什么？我重视这个报酬吗？我重视这个报酬吗？我重视这个报酬吗？我重视这个报酬吗？期望与激励在部署一项重大任务时，为什么常常要进行动员和形在部署一项重大任务时，为什么常常要进行动员和形在部署一项重大任务时，为什么常常要进行动员和形在部署一项重大任务时，为什么常常要进行动员和形式分析？式分析？式分析？式分析？对管理实践的启示一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。公平与激励 公平理论是美国心理学家亚当斯于公平理论是美国心理学家亚当斯于19651965年提出年提出的。的。公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。极性的影响。极性的影响。极性的影响。公平性比较：公平性比较：公平性比较：公平性比较：横向比较横向比较横向比较横向比较 纵向比较纵向比较纵向比较纵向比较公平的判断式公平的判断式公平的判断式公平的判断式职工贡献职工报酬职工贡献职工报酬职工贡献职工报酬职工贡献职工报酬任何两个职工的贡献之比这两个职工的报酬之比任何两个职工的贡献之比这两个职工的报酬之比任何两个职工的贡献之比这两个职工的报酬之比任何两个职工的贡献之比这两个职工的报酬之比一一一一定定定定程程程程度度度度的的的的不不不不公公公公平平平平可可可可以以以以为为为为员员员员工工工工所所所所容容容容忍忍忍忍，但但但但长长长长此此此此以以以以往往往往，不不不不公公公公平平平平的的的的感感感感觉觉觉觉不不不不断断断断累累累累积积积积扩扩扩扩大大大大，一一一一件件件件极极极极其其其其微不足道的小事也会导致员工强烈的反映。微不足道的小事也会导致员工强烈的反映。微不足道的小事也会导致员工强烈的反映。微不足道的小事也会导致员工强烈的反映。当当当当员员员员工工工工觉觉觉觉得得得得自自自自己己己己受受受受到到到到了了了了不不不不公公公公平平平平对对对对待待待待时时时时，就就就就会会会会采采采采取种种办法：取种种办法：取种种办法：取种种办法：采取一定行动，改变自己的收支情况。采取一定行动，改变自己的收支情况。采取一定行动，改变自己的收支情况。采取一定行动，改变自己的收支情况。采取一定的行动，改变别人的收支情况。采取一定的行动，改变别人的收支情况。采取一定的行动，改变别人的收支情况。采取一定的行动，改变别人的收支情况。通过某种方式进行自我安慰。通过某种方式进行自我安慰。通过某种方式进行自我安慰。通过某种方式进行自我安慰。在在在在无无无无法法法法改改改改变变变变不不不不公公公公平平平平现现现现象象象象时时时时，可可可可能能能能采采采采取取取取发发发发牢牢牢牢骚骚骚骚、制制制制造造造造人际矛盾、放弃工作等行为。人际矛盾、放弃工作等行为。人际矛盾、放弃工作等行为。人际矛盾、放弃工作等行为。公平与激励小测验：小测验：如何公平分粥如何公平分粥强化理论强化理论主要着眼于如何引导人的行为，使它朝着组强化理论主要着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向进行。织所希望的方向进行。人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。为的重复出现。根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。到有效激励职工积极行为的目的。强化方式与激励正强化正强化负强化负强化不强化不强化惩惩罚罚综合策略综合策略强强化化手手段段正强化正强化 用某种有吸引力的事用某种有吸引力的事用某种有吸引力的事用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖件对某种行为进行奖件对某种行为进行奖件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复励和肯定，使其重复励和肯定，使其重复励和肯定，使其重复出现和得到加强。出现和得到加强。出现和得到加强。出现和得到加强。奖励奖励奖励奖励 认可认可认可认可 赞美赞美赞美赞美 增加地位增加地位增加地位增加地位负强化负强化负强化负强化当某件不符合要求的行当某件不符合要求的行当某件不符合要求的行当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或为有了改变时，减少或为有了改变时，减少或为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种消除施加于其身的某种消除施加于其身的某种消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、不愉快的刺激（批评、不愉快的刺激（批评、不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改惩罚等），从而使其改惩罚等），从而使其改惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。变后的行为再现和增加。变后的行为再现和增加。变后的行为再现和增加。消退（不强化）消退（不强化）消退（不强化）消退（不强化）情况一：对某种行为不予理睬，情况一：对某种行为不予理睬，情况一：对某种行为不予理睬，情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或以表示对该行为的轻视或以表示对该行为的轻视或以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退否定，使其自然消退否定，使其自然消退否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起情况二：对原来用正强化建立起情况二：对原来用正强化建立起情况二：对原来用正强化建立起来的，认为来的，认为来的，认为来的，认为 是好的行为，是好的行为，是好的行为，是好的行为，由于疏忽或情况改变，不由于疏忽或情况改变，不由于疏忽或情况改变，不由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现再给予正强化，使其出现再给予正强化，使其出现再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全的可能性下降，最终完全的可能性下降，最终完全的可能性下降，最终完全消失消失消失消失惩罚惩罚惩罚惩罚用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦创造一个令人不愉快的痛苦创造一个令人不愉快的痛苦创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人的环境，或取消现有的令人的环境，或取消现有的令人的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不满意的条件，以示对某一不满意的条件，以示对某一不满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从符合要求的行为的否定，从符合要求的行为的否定，从符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的而消除这种行为重复发生的而消除这种行为重复发生的而消除这种行为重复发生的可能性。可能性。可能性。可能性。强化原则强化原则强化原则强化原则不能以同样的方式奖酬所有的人。不能以同样的方式奖酬所有的人。不能以同样的方式奖酬所有的人。不能以同样的方式奖酬所有的人。不强化本身具有强化的效果。不强化本身具有强化的效果。不强化本身具有强化的效果。不强化本身具有强化的效果。一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。一定要告诉下属，他们怎样做才能得到奖酬。告诉下属他们正在做的那些事是错误的。告诉下属他们正在做的那些事是错误的。告诉下属他们正在做的那些事是错误的。告诉下属他们正在做的那些事是错误的。不要在下属的同事面前惩罚下属。不要在下属的同事面前惩罚下属。不要在下属的同事面前惩罚下属。不要在下属的同事面前惩罚下属。使结果和行为一致。使结果和行为一致。使结果和行为一致。使结果和行为一致。注意点：注意点：注意点：注意点：以正强化为主以正强化为主以正强化为主以正强化为主及时准确及时准确及时准确及时准确（一分钟经理）（一分钟经理）（一分钟经理）（一分钟经理）方式因人而异方式因人而异方式因人而异方式因人而异推荐书目推荐书目一分钟经理一分钟经理作者肯尼思布兰查德员工做得好时员工做得好时应该予以应该予以正强化正强化不应该消不应该消退退不应该受不应该受到惩罚到惩罚正强化，好的行为将重复出现。正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。视而不见，好的行为将会消失。做的好时做的好时做的好时做的好时员工做得不好时员工做得不好时员工做得不好时员工做得不好时不应该予以不应该予以正强化正强化应该予以惩应该予以惩罚罚如果奖励不好的行为，不好的行为将如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时做的不好时做的不好时做的不好时激励的实施系统的基本模式激励行为的五个子系统 1目标与成就子系统 2工作兴趣与体验子系统 3人际关系与互动子系统 4思想教育子系统 5物质利益驱动子系统 目标与成就激励系统目标激励 参与激励 竞赛（竞争）激励工作兴趣与体验激励系统工作适应性 工作的意义与工作的挑战性工作的完整性工作的自主性工作扩大化 工作丰富化 及时获得工作成果反馈 人际关系与互动激励系统 感情激励感情激励感情激励感情激励在上下级之间建立融洽和谐的关系在上下级之间建立融洽和谐的关系在上下级之间建立融洽和谐的关系在上下级之间建立融洽和谐的关系以增强亲和影响力以增强亲和影响力以增强亲和影响力以增强亲和影响力促进下级之间关系的协调与融合促进下级之间关系的协调与融合促进下级之间关系的协调与融合促进下级之间关系的协调与融合营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。属感。属感。属感。尊重激励尊重激励尊重激励尊重激励要尊重下级人格要尊重下级人格要尊重下级人格要尊重下级人格要尽力满足下级成就感要尽力满足下级成就感要尽力满足下级成就感要尽力满足下级成就感支持下级自我管理，自我控制。支持下级自我管理，自我控制。支持下级自我管理，自我控制。支持下级自我管理，自我控制。榜样激励榜样激励榜样激励榜样激励先进典型的榜样激励先进典型的榜样激励先进典型的榜样激励先进典型的榜样激励管理者自身的模范作用。管理者自身的模范作用。管理者自身的模范作用。管理者自身的模范作用。思想教育激励系统政治教育政治教育思想工作思想工作表扬与批评表扬与批评物质利益激励系统 奖酬激励奖酬激励（1 1）设设计计奖奖酬酬机机制制与与体体系系要要为为实实现现工工作作目目标标服服务务。关关键键是是奖奖酬酬与与贡贡献献直直接接挂挂钩钩的的科科学学化与定量化。化与定量化。（2 2）要要确确定定适适当当的的刺刺激激量量。要要依依工工作作完完成成情情况况、人人的的贡贡献献、总总体体奖奖酬酬水水平平，公公平平合合理理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。（3 3）奖酬要同思想工作有机结合。）奖酬要同思想工作有机结合。关心照顾关心照顾 处罚处罚 经济人、社会人、自我实现的人经济人、社会人、自我实现的人qq美国心理学家美国心理学家美国心理学家美国心理学家 ScheinScheinScheinSchein把人分为真实的经济人、社会把人分为真实的经济人、社会把人分为真实的经济人、社会把人分为真实的经济人、社会人、自我实现的人三种，并认为从不同的人出发，其人、自我实现的人三种，并认为从不同的人出发，其人、自我实现的人三种，并认为从不同的人出发，其人、自我实现的人三种，并认为从不同的人出发，其教育和管理方法应有差异。教育和管理方法应有差异。教育和管理方法应有差异。教育和管理方法应有差异。qqScheinScheinScheinSchein认为：认为：认为：认为：真实的经济人是天生懒惰的，不愿意做事情的，只要给他一真实的经济人是天生懒惰的，不愿意做事情的，只要给他一真实的经济人是天生懒惰的，不愿意做事情的，只要给他一真实的经济人是天生懒惰的，不愿意做事情的，只要给他一定的物质利益，他就会好好干活，因而对他施加定的物质利益，他就会好好干活，因而对他施加定的物质利益，他就会好好干活，因而对他施加定的物质利益，他就会好好干活，因而对他施加物质利益是物质利益是物质利益是物质利益是教育和管理教育和管理教育和管理教育和管理的主要方式；的主要方式；的主要方式；的主要方式；而对于社会人，物质利益不是主要动力，他的积极性发挥在而对于社会人，物质利益不是主要动力，他的积极性发挥在而对于社会人，物质利益不是主要动力，他的积极性发挥在而对于社会人，物质利益不是主要动力，他的积极性发挥在于人际关系，即对象与社会关系、他人关系的处理如何。因于人际关系，即对象与社会关系、他人关系的处理如何。因于人际关系，即对象与社会关系、他人关系的处理如何。因于人际关系，即对象与社会关系、他人关系的处理如何。因而，对这种人要通过而，对这种人要通过而，对这种人要通过而，对这种人要通过良好的人际互动良好的人际互动良好的人际互动良好的人际互动发挥其积极性；发挥其积极性；发挥其积极性；发挥其积极性；自我实现的人则是想做事情的，做不好是因为条件不够，只自我实现的人则是想做事情的，做不好是因为条件不够，只自我实现的人则是想做事情的，做不好是因为条件不够，只自我实现的人则是想做事情的，做不好是因为条件不够，只要条件具备他就能好好干活，因而对于这种人主要是要条件具备他就能好好干活，因而对于这种人主要是要条件具备他就能好好干活，因而对于这种人主要是要条件具备他就能好好干活，因而对于这种人主要是改善环改善环改善环改善环境和条件境和条件境和条件境和条件的问题。的问题。的问题。的问题。非正式组织非正式组织qq非正式非正式非正式非正式组织组织是一个机构中，工作人是一个机构中，工作人是一个机构中，工作人是一个机构中，工作人员员之之之之间间，不期而然，不期而然，不期而然，不期而然地地地地联联合在一起，而得到合在一起，而得到合在一起，而得到合在一起，而得到联联合的活合的活合的活合的活动动。管理者若能。管理者若能。管理者若能。管理者若能对对此此此此组织组织的行的行的行的行为为与关系，加以研究与重与关系，加以研究与重与关系，加以研究与重与关系，加以研究与重视视，必可，必可，必可，必可对该对该机构机构机构机构产产生莫大的裨益。非正式生莫大的裨益。非正式生莫大的裨益。非正式生莫大的裨益。非正式组织组织的范的范的范的范围颇围颇广，广，广，广，诸诸如交通如交通如交通如交通车车的乘客、的乘客、的乘客、的乘客、周末周末周末周末晚上的牌晚上的牌晚上的牌晚上的牌友友友友，及，及，及，及酒吧间酒吧间酒吧间酒吧间的的的的经经常座上客常座上客常座上客常座上客等，都可包括在内。等，都可包括在内。等，都可包括在内。等，都可包括在内。qq非正式非正式非正式非正式组织组织的存在通常被的存在通常被的存在通常被的存在通常被认为认为是一把双刃是一把双刃是一把双刃是一把双刃剑剑：对对企企企企业业发发展展展展积积极的一面是：提高极的一面是：提高极的一面是：提高极的一面是：提高团队团队精神，精神，精神，精神，调谐调谐人人人人际际关系，关系，关系，关系，充分体充分体充分体充分体现现人性化管理的人性化管理的人性化管理的人性化管理的优势优势；不利的一面是：降低管；不利的一面是：降低管；不利的一面是：降低管；不利的一面是：降低管理的有效性，理的有效性，理的有效性，理的有效性，员员工缺少工缺少工缺少工缺少创创新精神。新精神。新精神。新精神。僧多粥少：如何把粥分公平？僧多粥少：如何把粥分公平？僧多粥少：如何把粥分公平？僧多粥少：如何把粥分公平？方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗