管理学原理-第七章-领导课件.ppt

第七章第七章 领导领导第一节 领导概述第二节 领导理论第三节 激励理论第四节 沟通第一节第一节 领导概述领导概述一、领导的含义二、领导的功能三、领导与管理的区别四、领导者的权力一、领导的含义一、领导的含义关于领导的含义，通常有两种解释。其一作为名词，人们常把组织或者领导者称为领导。其二为动词，指领导的活动，是领导者在一定客观环境中，指引和影响个体、群体或组织为实现某种特定目标而进行的各种活动过程。三、领导三、领导 （leadership）领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。1、领导是一种社会行为2、领导本身是一个动态过程3、领导是一种有目的的行为4、领导是一种有序的行为过程 四、领导者（四、领导者（leader）领导者是指担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的人领导=领导者被领导者环境五、领导的职能五、领导的职能领导者一般要完成下述具体任务：1、目标确立职能 2、总体规划职能 3、激励职能 4、监督指导职能 5、协调控制职能2、对、对“经济人经济人”的管理措施的管理措施（1）视人为物，忽略员工的精神需要，管理工作的重点是提高劳动生产率和完成生产任务，主要用金钱刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施；（2）管理工作只是少数人的事，与广大员工无关，员工的主要任务是听从管理者的指挥；（3）管理的特征是订立各种严格的管理制度和法规，运用领导的权威和严密的控制体系来保护组织本身，引导员工完成组织任务。（二）（二）“社会人社会人”假设（梅奥）假设（梅奥）1、基本观点（1）影响员工工作积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。（2）人对所处群体的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视；（3）员工的工作效率随着领导能满足其社会需求的程度而改变。管理者应该尽量满足人们的社会和心理需要，以提高员工的士气，从而提高工作效率。（三）（三）“自我实现人自我实现人”假设（麦格雷戈）假设（麦格雷戈）1 1、基本观点、基本观点（1 1）一般来说，人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作。如果）一般来说，人都是勤奋的，并不是天生就厌恶工作。如果具备良好的环境和工作条件，人的工作就如同游戏和休息一样自具备良好的环境和工作条件，人的工作就如同游戏和休息一样自然；然；（2 2）控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一办法。因为人们）控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一办法。因为人们具有一种实现自我才能、发挥自我潜力的欲望，人们在执行任务具有一种实现自我才能、发挥自我潜力的欲望，人们在执行任务时，能自我控制和自我指挥；时，能自我控制和自我指挥；（3 3）在正常情况下，人们不仅会接受责任，对工作负责，而且）在正常情况下，人们不仅会接受责任，对工作负责，而且还会主动地寻求责任。还会主动地寻求责任。（4 4）一般来说，在现代工业条件下，人的智慧和潜力只发挥了）一般来说，在现代工业条件下，人的智慧和潜力只发挥了一部分，而没有得到全部发挥。领导的责任，就是应该创造适当一部分，而没有得到全部发挥。领导的责任，就是应该创造适当的条件，发挥人们的聪明才智，实现自身价值；的条件，发挥人们的聪明才智，实现自身价值；（5 5）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。（四）（四）“复杂人复杂人”的假设的假设1、基本理论（1）人的需要是多种多样的，而且这种需要随着人类社会的发展和社会生活条件的变化而改变；（2）人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；（3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断地产生新的需要和动机。（4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。2、对、对“复杂人复杂人”的管理措施的管理措施管理者不但要洞察员工的个别差异，更要适时地发挥其应变能力，对不同需要的人，应灵活地采用不同的管理措施和方法 （二）领导方法（二）领导方法（二）领导方法（二）领导方法 1 1、个人形象塑造、个人形象塑造 具有个人形象意识具有个人形象意识 明确认识其含义明确认识其含义 形成良好形象的途径和方法：读书、交友、行动、反思形成良好形象的途径和方法：读书、交友、行动、反思 2 2、权力实施方式、权力实施方式 处事的方法：善于授权；工作的主次分明；处事的方法：善于授权；工作的主次分明；激励下属积极性的方法：目标激励；信任激励；情感激励；强化激励下属积极性的方法：目标激励；信任激励；情感激励；强化激励；激励；建立良好的上下级关系；建立良好的上下级关系；3 3、运用时间的方法、运用时间的方法 abc abc时间管理分类法：美国企业管理顾问艾伦时间管理分类法：美国企业管理顾问艾伦.莱金如何控制莱金如何控制你的时间和生命你的时间和生命 集中使用时间：时间的连续性、在生物钟最佳时间集中使用时间：时间的连续性、在生物钟最佳时间 4 4、开会的方法、开会的方法 要有端正的会风要有端正的会风 主持会议的要领主持会议的要领 （三）领导魅力（三）领导魅力真诚坦率有风度自信幽默信任 （四）领导艺术（四）领导艺术决策艺术:洛克菲勒的决策组织艺术用人艺术：本田公司协调艺术：食品公司起死回生授权艺术：赵新先授权霍树荣第二节第二节 领导理论领导理论一、领导素质理论二、领导行为理论三、领导权变理论一、领导素质理论一、领导素质理论这是研究领导者素质于领导行为、领导效果关系的理论。这是研究领导者素质于领导行为、领导效果关系的理论。1 1、早期的素质理论、早期的素质理论早期的品质理论认为，领导行为的有效性主要取决于领导早期的品质理论认为，领导行为的有效性主要取决于领导者内在的品质，具备了某些品质就能成为好的领导者，而且这者内在的品质，具备了某些品质就能成为好的领导者，而且这些品质是先天就有的，只有先天具有这些品质的人，后天的培些品质是先天就有的，只有先天具有这些品质的人，后天的培养才是有效的。养才是有效的。2 2、后期的品质理论、后期的品质理论上世纪上世纪7070年代以后，一些心理学家对领导者品质的研究又年代以后，一些心理学家对领导者品质的研究又产生兴趣。他们认为，产生兴趣。他们认为，“天才论天才论”的观点当然不对，但有效的的观点当然不对，但有效的领导者确实必须具备一定的品质。同时，领导者的品质不是生领导者确实必须具备一定的品质。同时，领导者的品质不是生而有之，而是在实践中逐步形成和累积起来的，可以通过教育而有之，而是在实践中逐步形成和累积起来的，可以通过教育进行培训。此外，在实际工作中，选择领导者需要有明确的标进行培训。此外，在实际工作中，选择领导者需要有明确的标准；培训和使用领导者要有明确的方向和内容；考核领导者也准；培训和使用领导者要有明确的方向和内容；考核领导者也应有严格的指标。应有严格的指标。三种不同领导的比较三种不同领导的比较比较三种不同的领导作风对群体产生的影响，可以明显地看到，放任式领导作风工作效率最低。他所领导的群体在工作中只达到了社交的目标，而没有达到工作目标。独裁式的领导，虽然通过严格的管理，使群体达到了工作目标，但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长。而民主的领导作风工作效率最高，他所领导的群体不仅达到了工作目标，而且达到了社交目标。（二）亥俄洲立大学的研究（二）亥俄洲立大学的研究19451945年，美国俄亥俄州大学进行了的研究，试图年，美国俄亥俄州大学进行了的研究，试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。把领导行为找出领导的有效性与哪些行为因素有关。把领导行为进行了分类，概括为进行了分类，概括为“抓组织抓组织”和和“关心人关心人”两种基两种基本倾向。本倾向。“抓组织抓组织”是以工作为中心，是指领导者为了实是以工作为中心，是指领导者为了实现工作目标，即规定了他们自己的任务，也规定了下现工作目标，即规定了他们自己的任务，也规定了下级的任务，包括进行组织设计、制订计划和程序、明级的任务，包括进行组织设计、制订计划和程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立工作目标等。而确职责和关系、建立信息途径、确立工作目标等。而“关心人关心人”则是以人际关系为中心，包括建立互相信则是以人际关系为中心，包括建立互相信任的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和问题任的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和问题等。他们认为，领导行为是这两种行为的具体组合，等。他们认为，领导行为是这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两度空间的领导者的行为可以用两度空间的“四分图四分图”来表示。来表示。见图见图领导行为理论领导行为理论抓组织低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人（高）（低）（低）（高）图4-2俄亥俄州大学领导行为四分图“四分图”关心人（三）管理方格图理论（三）管理方格图理论 在论俄亥俄州大学领导行为四分图的基础上，在论俄亥俄州大学领导行为四分图的基础上，布莱克布莱克(RBlake)(RBlake)和莫顿和莫顿(JFMouton)(JFMouton)于于19641964年年就企业中的领导方式提出了管理方格图。这是一就企业中的领导方式提出了管理方格图。这是一张九等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的张九等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。关心程度，纵坐标表示管理者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为从两条坐标轴各划分为从1 1到到9 9的九个小格作为标的九个小格作为标尺。整个方格图共有尺。整个方格图共有8181个小方格，每个小方格个小方格，每个小方格表示表示“关心生产关心生产”和和“关心人关心人”这两个基本倾向这两个基本倾向相结合的一个领导方式。相结合的一个领导方式。领导行为理论领导行为理论1.91.9 9.99.9 5.55.5 1.11.1 9.19.1 关心生产 高高 低管理方格图管理方格图关心人三、领导权变理论三、领导权变理论 权变理论的基本观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素及客观环境的影响，因此，讨论领导效能要考虑人的动机、态度和当时当地所处的环境。我们这里主要介绍三种权变理论：费德勒模型、领导生命周期理论和途径目标理论费德勒模型费德勒模型 1 1、费德勒权变理论、费德勒权变理论 费德勒认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。费德勒认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下3 3个方面：个方面：一是领导者与被领导者的关系一是领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。二是工作任务的结构二是工作任务的结构。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。三是领导者所处职位的固有权力三是领导者所处职位的固有权力。这是指与领导者职位相关联的。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一度。这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。车间工人。由于上述三种情境都有由于上述三种情境都有“有利有利”和和“不利不利”两种状态，所以，共可组成两种状态，所以，共可组成8 8种情境因素，种情境因素，见表见表情境情境1 12 23 34 45 56 67 78 8领导领导者与被者与被领导领导者的关系者的关系好好好好好好好好差差差差差差差差工作任工作任务结务结构构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确领导领导者所者所处职处职位的固有位的固有权权力力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱费德勒模型费德勒模型菲德勒归纳的8种情境因素情境情境1 1的三个条件齐备，是最有利的情境；适合采用的三个条件齐备，是最有利的情境；适合采用“以任务为中心以任务为中心”的领导方式。的领导方式。情境情境2 2、3 3的三个条件基本齐备，也属于有利情境；适合的三个条件基本齐备，也属于有利情境；适合采用采用“以任务为中心以任务为中心”的领导方式。的领导方式。情境情境8 8的三个条件都不具备，是最不利的情境；适合采的三个条件都不具备，是最不利的情境；适合采用用“以任务为中心以任务为中心”的领导方式。的领导方式。其余其余4 4种属于中间状态，适合采用种属于中间状态，适合采用“以人为中心以人为中心”的领的领导方式。导方式。菲德勒模式表明，不存在单一的最佳领导方式，而是在菲德勒模式表明，不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。类型是否相同。费德勒模型费德勒模型途径途径目标理论目标理论由加拿大多伦多大学的伊万斯于1968年提出，豪斯1971年补充。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径一目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。领导生命周期理论领导生命周期理论美国俄亥俄州大学卡曼首先倡导，后由赫西和布兰查德发展主要观点：领导类型应适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要 做相应的调整，应将领导方式以“工作为主”转为“以关系为主”，这样才能实施有效的领导。第三节第三节 激励理论激励理论一、内容激励理论内容激励理论主要研究员工的各种需要的内容和性质。主要包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 1 1、需求层次理论、需求层次理论 该理论观点主要如下：该理论观点主要如下：（1 1）人的需要分为）人的需要分为5 5种：生理的、安全的（低）、社交的、尊种：生理的、安全的（低）、社交的、尊重的和自我实现（较高）需要。重的和自我实现（较高）需要。(2)(2)有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用起激励作用 (3(3）人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的）人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次性。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。层次的需要。(4)(4)人的行为是由主导需要决定的。人的行为是由主导需要决定的。马斯洛把生理需要、安全需要称为人的基本的低层次的需要；马斯洛把生理需要、安全需要称为人的基本的低层次的需要；社交需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。这种社交需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要。这种两分法的前提是，高级需要是从内部使人得到满足，而低层次两分法的前提是，高级需要是从内部使人得到满足，而低层次的需要则主要是从外部使人得到满足。的需要则主要是从外部使人得到满足。赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 该理论由赫茨伯格提出。他认为，影响人们行为的因素主要有两该理论由赫茨伯格提出。他认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如企业政策、工有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，能够励因素能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，能够激励职工。激励职工。只能起到保健作用的因素，即保健因素有（强调外部情景的改变，只能起到保健作用的因素，即保健因素有（强调外部情景的改变，防止职工产生不满情绪）：组织规章制度的监督；公司政策；工防止职工产生不满情绪）：组织规章制度的监督；公司政策；工作条件；工资、福利待遇；同事关系；与监督者的关系；与下属作条件；工资、福利待遇；同事关系；与监督者的关系；与下属的关系；个人生活；地位；其他保障。的关系；个人生活；地位；其他保障。真正影响激励人的行为的因素即真正影响激励人的行为的因素即 激励激励 因素，赫茨伯格所称的因素，赫茨伯格所称的 激励激励 因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的，能够激励职工的工作热情身所具有的内在激励感联系在一起的，能够激励职工的工作热情的因素。它包括：工作的成就感；自己的努力获得承认；工作内的因素。它包括：工作的成就感；自己的努力获得承认；工作内容和性质本身；责任感；晋升；个人成长。容和性质本身；责任感；晋升；个人成长。成就需要理论成就需要理论美国心理学家美国心理学家麦克利兰麦克利兰经过对成就动机的几十年研究，于经过对成就动机的几十年研究，于5050年代初提出了成就激励理论。其主要观点是：年代初提出了成就激励理论。其主要观点是：1 1、除了生理需、除了生理需要外，其他需要是友谊需要、权力需要与成就需要；要外，其他需要是友谊需要、权力需要与成就需要；2 2、具有强、具有强烈的成就需要的人往往显示出以下三个共同特征烈的成就需要的人往往显示出以下三个共同特征:喜欢能够发挥喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境；往往倾向于谨慎的确定有限的成独立解决问题能力的工作环境；往往倾向于谨慎的确定有限的成就目标；希望得到他人的工作业绩的不断反馈。就目标；希望得到他人的工作业绩的不断反馈。3 3、培养人们高、培养人们高成就需要的方法主要有三个：首先，个体应努力获得有关自己工成就需要的方法主要有三个：首先，个体应努力获得有关自己工作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功作情况的反馈，以提高自己获得成功的信心，从而增强追求成功的欲望；然后，选择一种获得成功的模式，如模仿成功任务的做的欲望；然后，选择一种获得成功的模式，如模仿成功任务的做法；第三是努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和法；第三是努力改变自己的形象，把自己设想为某个追求成功和挑战的人；最后要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，挑战的人；最后要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，并付诸于实施。并付诸于实施。ERG理论理论与马斯洛的理论相对应的是阿尔德佛的ERG理论。他根据对其工人进行的大量调研，认为人的需要可以归结为三种：生存需要（E）；关系需要（R）；成长需要（G）。其主要观点是：1、人的需要可以归结为三种：生存需要、关系需要、成长需要；2、这三种需要并不都是生来就有的，有的是通过后天的培养而产生的；3、三种需要之间存在着多样化关系。过程型激励理论 过程型激励理论研究动机转化为行为的过程。主要包括：期望理论公平理论强化理论期望理论美国心理学家美国心理学家弗鲁姆弗鲁姆提出。该理论认为人们在预期他们的提出。该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。或者时，才会被激励起来去作某些事情以达到这个目标。或者说：个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达说：个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。期望理论包括三个变量：期望理论包括三个变量：j j努力努力-绩效的关系。个体对通过一定程度的努力而达到工绩效的关系。个体对通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性的认知。作绩效的可能性的认知。k k绩效绩效-奖赏的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获奖赏的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的理解。得理想的奖赏结果的理解。l l吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对吸引力。如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。期望理论 期望理论用公式可表示为：激励期望理论用公式可表示为：激励=效价效价*期望值（期望值（M=M=VEVE）。）。MM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。部潜力的强度。VV效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。人们对期望值的某一成果的可能性的大小，以概率表示。人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工认知包括两个环节的主观判断因素：一是对努力转换为工作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预作绩效的可能性的判断；另一是个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。期报酬可能性的判断。评论：期望理论是深受行为科学家欢迎的理论，因为他们认为这一理论能够被实践验证，并且比较清楚地说明了个体受到激励的原因。从实用的角度讲，期望理论为管理者提高员工的工作业绩制止出了一系列可供借鉴的途径。期望理论公平理论由美国心里学家由美国心里学家亚当斯亚当斯提出。提出。该理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。公平理论认为，员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。n n该理论用公式表示为：该理论用公式表示为：QP/IP=QX/IXQP/IP=QX/IXn nQPQP：自己对所获报酬的感觉：自己对所获报酬的感觉n nIPIP：自己对付出的感觉：自己对付出的感觉n nQXQX：自己对他人所获报酬的感觉：自己对他人所获报酬的感觉n nIXIX：自己对他人的付出的感觉：自己对他人的付出的感觉n n如果等式左边大于右边时，个人可能会一时感到如果等式左边大于右边时，个人可能会一时感到满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间以后，满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间以后，他会满足于侥幸所得，致使工作又恢复常态。因他会满足于侥幸所得，致使工作又恢复常态。因此只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的此只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为才会得到有效激励。公平感，其行为才会得到有效激励。公平理论n n公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有公平理论关于组织报酬分配对员工行为的影响有以下几方面的影响：以下几方面的影响：n n1 1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工,生生产率水平将高于收入公平的员工。产率水平将高于收入公平的员工。n n2 2）按时间付酬时，收入低于应得报酬的员工，将）按时间付酬时，收入低于应得报酬的员工，将导致生产的数量或质量下降。导致生产的数量或质量下降。n n3 3）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而可能主要是提高产品质量。而可能主要是提高产品质量。n n4 4）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。入公平的员工相比，产量提高而质量降低。公平理论n n评论：公平理论不仅就员工对自己所得奖酬比较厚的心理状态作了详尽的描述，而且还对比较后可能引起的行为变化进行了预测。这些研究结果对管理者客观的评价工作业绩和确定合理的工作报酬，以及敏锐地估计员工的行为是非常重要的。公平理论强化理论美国心理学家美国心理学家斯金纳斯金纳认为认为,人的行为是对其所获刺激的反应，人的行为是对其所获刺激的反应，当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现；若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有利，他的行为就可能减弱。强化的具体方式有4 4种：种：1 1）正强化：正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便）正强化：正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强使这些行为得以进一步加强，重复地出现。科学有效的正强化方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不化方法是，保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。不定量地实施强化。2 2）惩罚：当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚）惩罚：当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。3 3）负强化：是一种事前的规避。通过对何种行为会不符合）负强化：是一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即只有当其使员工对自己的行为形成约束即 规避规避 作用时才是。作用时才是。4 4）忽视：对已出现的不符合要求的行为）忽视：对已出现的不符合要求的行为 冷处理冷处理，达到，达到 无为而治无为而治 的效果。的效果。评论：管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上。负强化和忽视的作用也不能轻视；四种方式应配合使用；要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化；及时反馈。强化理论激励理论的应用1、认清个体差异，实行个性化激励 需要层次理论、三种需要理论、期望理论2、确保个体认为目标是可达到的 3、奖励与绩效挂钩4、检查公平性系统5、采用多种激励方式第四节 沟通一、沟通的概念二、沟通类型三、信息沟通网络四、沟通过程 五、沟通的障碍与改善沟通的概念沟通是人们在互动过程中通过某些途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解德过程。沟通类型在信息传递过程中，可以使用不同的方式。在信息传递过程中，可以使用不同的方式。换句话说，组织沟通方式多种多样，从不同的角换句话说，组织沟通方式多种多样，从不同的角度有不同的沟通方式。度有不同的沟通方式。1 1按照沟通渠道的不同，可以分为正式沟通和非按照沟通渠道的不同，可以分为正式沟通和非正式沟通正式沟通。一般来说，正式沟通是指以正式组织。一般来说，正式沟通是指以正式组织系统为渠道的信息传递，如会议、工作报告、财系统为渠道的信息传递，如会议、工作报告、财务报表等。非正式沟通指非正式组织系统或个人务报表等。非正式沟通指非正式组织系统或个人为渠道的信息传递，如聚餐、闲谈、打球、舞会、为渠道的信息传递，如聚餐、闲谈、打球、舞会、小道消息等形式。小道消息等形式。n n2按照传递媒介的形式划分，有口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介。n n口头沟通是人们最常见的沟通方式，包括演说、讨论、传闻或小道消息的传播。其优点是快速传递与快速反馈。但缺点是当信息通过多人传递时，信息容易失真。比如，让10个人传话“吃饭”，到最后可能就变成了“翅膀”。因此组织中的重要决策决不能通过口头方式进行。沟通类型n n书面沟通：书面沟通：包括备忘录、信件、组织内部发行的刊物、布告栏、工作报告或包括备忘录、信件、组织内部发行的刊物、布告栏、工作报告或其他任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通的优点是持久、有形、可以其他任何传递书面文字或符号的手段。书面沟通的优点是持久、有形、可以核实。一般情况下，发送者与接收者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以核实。一般情况下，发送者与接收者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以无限期地保存下去，如果对信息内容有所疑问，过后的查询是完全可能的。无限期地保存下去，如果对信息内容有所疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂的或长期的沟通这一点非常重要。书面沟通比口头沟通考虑的更为对于复杂的或长期的沟通这一点非常重要。书面沟通比口头沟通考虑的更为周全、正式、逻辑性强、条理清楚。但书面沟通也有其缺陷，由于书面沟通周全、正式、逻辑性强、条理清楚。但书面沟通也有其缺陷，由于书面沟通要求精确，所以耗费时间较多，而且书面沟通缺乏反馈，有时无法保证信息要求精确，所以耗费时间较多，而且书面沟通缺乏反馈，有时无法保证信息的准确传递与理解。的准确传递与理解。n n非言语沟通：非言语沟通：主要是指通过一些肢体语言或媒介物传递信息的方式。如交通主要是指通过一些肢体语言或媒介物传递信息的方式。如交通管理中十字路口的红灯、人的手势、面部表情、坐姿等表达了不同的内容。管理中十字路口的红灯、人的手势、面部表情、坐姿等表达了不同的内容。举例说明。举例说明。n n电子媒介：电子媒介：是指我们依赖电话、电视、计算机、复印机和传真机等一系列电是指我们依赖电话、电视、计算机、复印机和传真机等一系列电子设备进行信息传递的形式。随着电子技术的高度发展和电子技术产品在工子设备进行信息传递的形式。随着电子技术的高度发展和电子技术产品在工作和生活中的普遍运用，象电话、电子邮件、电视电话会议等形式将会成为作和生活中的普遍运用，象电话、电子邮件、电视电话会议等形式将会成为最普及和发展最快的现代沟通形式。电子媒介沟通的优缺点除了与书面沟通最普及和发展最快的现代沟通形式。电子媒介沟通的优缺点除了与书面沟通相同以外，还具备迅速而且廉价，覆盖面广，同时可将一份信息传递给多人。相同以外，还具备迅速而且廉价，覆盖面广，同时可将一份信息传递给多人。沟通类型n n3 3按照信息传递的方向划分，有垂直沟通、水平沟通和斜向按照信息传递的方向划分，有垂直沟通、水平沟通和斜向沟通。沟通。n n垂直沟通垂直沟通，主要包括组织内部由上而下、由下而上的沟通，即，主要包括组织内部由上而下、由下而上的沟通，即组织内部上级与下级的沟通以及下级与上级的沟通。比如，与组织内部上级与下级的沟通以及下级与上级的沟通。比如，与上级沟通时，根据上级的需求，下级应该尽职尽责地执行上级上级沟通时，根据上级的需求，下级应该尽职尽责地执行上级的指示，为领导分忧，定期给领导汇报工作进展情况、理解上的指示，为领导分忧，定期给领导汇报工作进展情况、理解上级，敢挑重担，并进行信息反馈，使领导掌握信息；与下级沟级，敢挑重担，并进行信息反馈，使领导掌握信息；与下级沟通时，上级应根据下级的需求，给予下级关心、指导和支持，通时，上级应根据下级的需求，给予下级关心、指导和支持，聆听下属心声，协调组织内部冲突等。聆听下属心声，协调组织内部冲突等。n n水平沟通水平沟通，是指发生在组织内部同级同层次成员之间的信息沟，是指发生在组织内部同级同层次成员之间的信息沟通。这种沟通要求同级之间相互尊重、合作、帮助、理解，带通。这种沟通要求同级之间相互尊重、合作、帮助、理解，带有协商性和双向性。有协商性和双向性。n n斜向沟通斜向沟通，是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次人员，是指发生在组织中不属于同一部门和等级层次人员之间的信息沟通。如财务部的一位主管会计与等级比他高的销之间的信息沟通。如财务部的一位主管会计与等级比他高的销售部经理联系时，就是一个斜向沟通。斜向沟通的目的是为了售部经理联系时，就是一个斜向沟通。斜向沟通的目的是为了加快信息的传递，主要用于相互之间的情报通报、协商和支持。加快信息的传递，主要用于相互之间的情报通报、协商和支持。职能权力的实施采用的大多数是斜向沟通，斜向沟通往往伴随职能权力的实施采用的大多数是斜向沟通，斜向沟通往往伴随着由上而下的沟通或由下而上的沟通。着由上而下的沟通或由下而上的沟通。沟通类型信息沟通网络n n信息沟通网路是指由若干环节的沟通途径所组成的总体结构。在正式组织环境中具体表现为五种形态，如图所示轮型 全通道型环型 Y型 链式 以上各种不同的沟通类型在不同的时间和场合中需根据实际情况和要求采用不同的沟通手段。n n从图中可以看出，链型网络的交流只能是向上或向下进行。这种情况一般发生在只有直线型权力关系而没有关系的组织中。如生产员工向生产组长报告、组长向车间主任报告，主任向生产经理报告，生产经理向总经理报告，这几个人的关系就代表了一种链型关系。信息沟通网络n nY Y型网络型网络有有2 2个下属向其经理报告，在经理上面有个下属向其经理报告，在经理上面有两级管理层。实际上是一个两级管理层。实际上是一个4 4个层次的结构。个层次的结构。n n轮型网络轮型网络则是则是4 4位下属都向他们的经理汇报，而这位下属都向他们的经理汇报，而这些下属之间却没有沟通，所有交流都是通过经理些下属之间却没有沟通，所有交流都是通过经理进行的。进行的。n n环型网络环型网络允许相邻成员之间的交流，但不允许其允许相邻成员之间的交流，但不允许其他交流。它实际表示三个层次的交流结构，即在他交流。它实际表示三个层次的交流结构，即在上下级之间的垂直交流，而水平交流则只能在最上下级之间的垂直交流，而水平交流则只能在最底层进行。底层进行。n n全通道网络全通道网络允许每一个成员自由地与其他四位成允许每一个成员自由地与其他四位成员交流。这种网络交流没有任何限制，所有的成员交流。这种网络交流没有任何限制，所有的成员都是平等的。这种沟通常适用于团队或委员会员都是平等的。这种沟通常适用于团队或委员会组织结构中。组织结构中。信息沟通网络沟通过程沟通在发生之前，必须存在一个意图，这就是传递的信息，信息在发送者与接受者之间传送。信息首先要被转化为编码，然后通过通道传送至接受者，由接受者对收到的信号进行解码，并反馈。这就是一个完整的信息沟通过程。通过以上沟通过程模型图通过以上沟通过程模型图,我们可以总结出沟我们可以总结出沟通包括通包括7 7个部分：（个部分：（1 1）信息源，（）信息源，（2 2）信息，）信息，（3 3）编码，（）编码，（4 4）通道，（）通道，（5 5）解码，（）解码，（6 6）接收）接收者，（者，（7 7）反馈。同时我们注意到，在整个沟通过）反馈。同时我