《高绩效团队建设》课件.ppt

高绩效团队建设高绩效团队建设课程单元课程单元I.了解团队了解团队II.团队管理者的角色转换与领导艺术团队管理者的角色转换与领导艺术III.团队的有效决策和冲突管理团队的有效决策和冲突管理课程单元课程单元I.了解团队了解团队II.团队管理者的角色转换与领导艺术团队管理者的角色转换与领导艺术III.团队的有效决策和冲突管理团队的有效决策和冲突管理哪一个是团队？哪一个是团队？团队的概念和基本要素团队的概念和基本要素团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。和方法而相互承担责任的人们组成的群体。为数不多的成员为数不多的成员互补的技能互补的技能共同的目的和业绩目标共同的目的和业绩目标共同的工作方法共同的工作方法相互承担责任相互承担责任形成阶段形成阶段大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫震荡阶段震荡阶段团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会到的任务，缓慢推进工作。随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队，有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。因为他们要表达与团队联合相对立的个性。规范阶段规范阶段团队成员之间的关系已确立好了、大部分团队成员之间的关系已确立好了、大部分矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的角色、团队规则得以改进和规范化、控制角色、团队规则得以改进和规范化、控制和决策的权力由团队领导移交给了团队、和决策的权力由团队领导移交给了团队、信任在成员间建立起来、凝聚力形成、信任在成员间建立起来、凝聚力形成、成员间大量地交流信息、成员间大量地交流信息、表现阶段表现阶段成员积极工作、集中精力于实现团队目标、成员积极工作、集中精力于实现团队目标、团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、互相帮助、相互依赖程度高。互相帮助、相互依赖程度高。高绩效团队的特征高绩效团队的特征 充分的沟通充分的沟通相互信任与尊重相互信任与尊重有效的领导有效的领导高效的工作程序高效的工作程序取长补短取长补短灵活和适应灵活和适应持续地学习持续地学习共同目标共同目标课程单元课程单元I.了解团队了解团队II.团队管理者的角色转换与领导艺术团队管理者的角色转换与领导艺术III.团队的有效决策和冲突管理团队的有效决策和冲突管理管理者与非管理者的根本差别？管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？什么是管理？管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。核心职责。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。得更有成效的过程。管理追求管理追求“效率效率”和和“效果效果”手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果资资源源利利用用目目标标实实现现低浪费低浪费高成就高成就目标目标管理者从事的主要活动管理者从事的主要活动计划计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制控制对活动进行监控以确保其按计划完成导导 致致实实现现组组织织目目标标管理风格：权威型管理风格：权威型 VS 参与型参与型 权威型交流是自上而下的，很少是自下而上的职权授权少人们因“不得不”而做事人们只按定额完成工作 参与型更多的向上的和 横向的交流领导能力善于授权人们因“想要”而做事人们超额完成工作授权的作用授权的作用 让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，让下属分担工作，帮助领导人员减轻自己负担，并争取时间处理重要的事情并争取时间处理重要的事情 借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才 激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常 常发生正面作用常发生正面作用 培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力不愿授权的原因不愿授权的原因 缺乏信心缺乏信心 害怕失去控制害怕失去控制 效率假象效率假象 失败的经验失败的经验授权的原则授权的原则 适当原则适当原则 可控原则可控原则 带责原则带责原则 信任原则信任原则授权的过程授权的过程确定需要授权的任务确定需要授权的任务选择被授权者选择被授权者说明任务并指派说明任务并指派控控 制制评估和反馈评估和反馈案例分析案例分析 你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分析了你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分析了这五位下属的状况如下：这五位下属的状况如下：张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验，张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验，而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏经验，现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏经验，能力也需进一步提高。能力也需进一步提高。刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年，刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年，有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差，老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差，对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。权变的管理方法权变的管理方法员工状态：员工状态：没能力，没愿望没能力，没愿望员工状态：员工状态：有能力，有愿望有能力，有愿望员工状态：员工状态：没能力，有愿望没能力，有愿望员工状态：员工状态：有能力，没愿望有能力，没愿望 S3S3支持型支持型 S2S2教导型教导型 S1S1指挥型指挥型 S4S4授权型授权型支支持持行行为为指挥行为指挥行为低低高高高高组织气氛组织气氛组织气氛是组织气氛是“工作场所的氛围工作场所的氛围”。它是员工努力程度的。它是员工努力程度的主要决定因素。美国哈佛大学主要决定因素。美国哈佛大学W.JamesW.James教授研究发现：教授研究发现：薪酬制度能让员工发挥薪酬制度能让员工发挥20%20%30%30%的能力的能力 良好的组织气氛，员工可发挥良好的组织气氛，员工可发挥80%80%90%90%的能力的能力建立信任和谐的团队氛围建立信任和谐的团队氛围 尊重尊重 正直正直 坦诚坦诚 负责任负责任 关心和支持关心和支持团队领导的自我反省与以身作则团队领导的自我反省与以身作则组织气氛组织气氛员工激励员工激励高绩效产出高绩效产出管理者行为管理者行为管理者对下属工作的影响是管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。法和愿望实现的。课程单元课程单元I.了解团队了解团队II.团队管理者的角色转换与领导艺术团队管理者的角色转换与领导艺术III.团队的有效决策和冲突管理团队的有效决策和冲突管理团体决策的优点团体决策的优点 范围更广的可选方案范围更广的可选方案 更多的信息更多的信息 减少了对沟通的需求减少了对沟通的需求 提高了协调能力提高了协调能力 增强了承诺力度增强了承诺力度团体决策的缺点团体决策的缺点 消耗时间消耗时间 责任不清责任不清 少数人控制少数人控制 群体思维群体思维“群体思维群体思维”（group think）“群体思维群体思维”指的是由于过分强调群体的统一性，指的是由于过分强调群体的统一性，个人观点被对组织的忠诚和追求和谐统一所压制。个人观点被对组织的忠诚和追求和谐统一所压制。凝聚力：凝聚力：成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 隔离：隔离：群体在决策上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力：高度压力：决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 强势导向的领导统御：强势导向的领导统御：群体的领导已表明他所偏爱的大方针有效的团体决策过程有效的团体决策过程 团队领导应重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法问题问题 辩论辩论 行动行动情报收集情报收集分歧思考分歧思考下结论下结论集中思考集中思考“决策分析决策分析”方法方法明确决策目的和目标明确决策目的和目标 建立可选方案建立可选方案 描述方案的结果描述方案的结果 权衡并选择方案权衡并选择方案明确决策目的，避免贸然投入明确决策目的，避免贸然投入 决策目的为我们提供以后要做的一切事情的焦点，决策目的要能指出某种行动，以及所需要的结果。例：挑选一位新的品管经理 明确决策目的要求我们要认真分析问题的真正动因 及确定决策要解决的问题。问问什么触发了这项决定，为什么要考虑它？做这个决策的目的是什么？真有必要作这个决策吗-是不是多余的？怎样作该决策-最恰当的机制是什么？紧迫性/时限-决策什么时候作？决策目标决策目标决策目标描述决策需要满足的要求和标准。决策目标描述决策需要满足的要求和标准。1 1、写下决定的过程中希望关注的所有事项2、将关注事项转换为简洁的目标 3、将目的目标与手段目标分离来建立你的目的目标集 4、澄清每个目标意义建立可选方案建立可选方案不要因循守旧（源于人的懒惰心理和对习惯的依赖性）将判断与评价从创意产生过程中分离出来考虑所有提出来的创意情报收集必须适度，太多太少都不恰当描述方案的结果描述方案的结果 选取能够体现相关目标的实质的标尺 对结果的描述要把握一定的准确度 不要过分依赖数据（重要的是标尺是否 与目标相关，而不是数据是否容易得到）找专家咨询例：结果表例：结果表目标目标工作工作A A工作工作B B工作工作C C 工作工作D D工作工作E E月收入月收入20002400180019002200工作时间工作时间弹性弹性中等低高中等没有可以培养可以培养的技能的技能计算机管理，计算机操作，计算机组织时间管理，多项工作假期（每假期（每年的天数）年的天数）1412101512福利福利医疗保险，牙医，养老保险医疗保险，牙医，医疗保险医疗保险，养老保险医疗保险，牙医工作内容工作内容非常愉快愉快愉快非常愉快乏味权衡：剔除被支配的方案权衡：剔除被支配的方案第一步是看一看在进行艰难的选择之前能否先剔除一些现有的方案。方案越少，你所需进行的权衡就越少，决策就更容易。要找出可以被剔除的方案，只需遵循以下这条简单的规则：如果方案A在某些目标上优于方案B且在其他目标上不比方案B差，方案B就可以被剔除。在这种情况下，我们说方案B被方案A支配-相对于方案A，它只有劣势。例：剔除被支配的方案例：剔除被支配的方案目标目标工作工作A A工作工作B B工作工作C C 工作工作D D工作工作E E月收入月收入31542工作时间工作时间弹性弹性2（并列）412（并列）5可以培养可以培养的技能的技能41352假期（每假期（每年的天数）年的天数）23（并列）513（并列）福利福利12（并列）542（并列）工作内容工作内容1（并列）3（并列）3（并列）1（并列）5E E被被B B支配支配期望值决策期望值决策1、列出决策的目标2、赋予每一目标权重以反应其相对的重要性3、列出各方案针对各目标的数字化的评比结果，借以表示各方案所含事实证据切合目标的程度4、以每项评比结果分数乘以相应目标的重要性权 重的分数，然后加上所有的得分求出每一方案 的总分例：期望值决策例：期望值决策 标标 准准至少至少80008000平方英尺平方英尺三个月的期限三个月的期限第一年的租金低于第一年的租金低于2525万美圆万美圆长期租赁合同的形式长期租赁合同的形式年租金上涨率不高于年租金上涨率不高于10%10%附近有停车场附近有停车场距离餐馆比较近距离餐馆比较近具有芝加哥的临近湖泊的特色具有芝加哥的临近湖泊的特色租金尽可能的低租金尽可能的低绝对标准绝对标准绝对标准绝对标准绝对标准绝对标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准希望标准9 96 64 43 310106 6例：期望值决策例：期望值决策希望标准希望标准价值价值得分得分加权加权得分得分得分得分加权加权得分得分3 3个月入住个月入住101010101001008 88080可以长期租赁可以长期租赁6 6101060607 74242附近有停车场附近有停车场9 93 3272710109090距离餐馆很近距离餐馆很近5 5101050502 21010有芝加哥临湖有芝加哥临湖特色特色3 3101030305 51515租金较便宜租金较便宜4 45 5202010104040总分总分287287总分总分277277密执安大街密执安大街格兰德大街格兰德大街冲突冲突冲突是一种过程，这种过程始于一方冲突是一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。消极影响或将要产生消极影响。练习：冲突分析（练习：冲突分析（6分钟）分钟）一、思考你目前遇到冲突的一件事情（一、思考你目前遇到冲突的一件事情（3 3分钟）分钟）v冲突的本质是什么？冲突的本质是什么？v冲突对人际关系、工作和团队合作有什么影响？冲突对人际关系、工作和团队合作有什么影响？v你（计划）如何处理该冲突？你（计划）如何处理该冲突？二、小组讨论并由一名代表发言总结（二、小组讨论并由一名代表发言总结（3 3分钟）分钟）v团队内冲突的来源团队内冲突的来源v冲突对团队的影响冲突对团队的影响冲突的影响冲突的影响冲突具有破坏性，当冲突具有破坏性，当使精力偏离更重要的活动和问题使精力偏离更重要的活动和问题破坏士气破坏士气使团队分化，导致形成内部小圈子，降低了合作使团队分化，导致形成内部小圈子，降低了合作加深了价值观的不同加深了价值观的不同产生不负责任和令人遗憾的行为，如人身攻击产生不负责任和令人遗憾的行为，如人身攻击冲突具有建设性，当冲突具有建设性，当公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案使问题对之重要的人参与进来通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人 与人之间的凝聚力和增进相互的了解有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中冲突处理方式冲突处理方式试图使他人的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足不合作态度不合作态度 合作态度合作态度试图使自己的关试图使自己的关心点得到满足心点得到满足坚持己见坚持己见不坚持己见不坚持己见对抗对抗逃避逃避迁就迁就妥协妥协合作合作合作性冲突管理的五阶段结构合作性冲突管理的五阶段结构I.确定争论点确定争论点/问题问题II.集中于双方的利益而不是结果上集中于双方的利益而不是结果上III.形成备选方案形成备选方案IV.选择一个或几个备选方案，并付诸实施选择一个或几个备选方案，并付诸实施V.评估评估合作还是对抗合作还是对抗1、针对个人还是针对问题2、赢得一场比赛还是解决一个问题3、先定指标还是敞开大门4、集中于立场还是寻求利益满足5、双项选择还是多项选择6、打垮对方的意志还是针对公平的结果进行说服工作7、损害对方的结果还是改进已方的结果