人力资源管理(第2版)4-人力资源规划课件.ppt

第4章 人力资源规划招聘学学习组织形式员工工素素质读写写什么是人力资源规划？人力资源规划人力资源规划：人力资源规划：又称劳动力计划或人事计划，是指根据组织的发展战略发展战略、目标、目标及组织织内外环境的变化内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求供给和需求达到平衡达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的作用人力资源规划的种类2.按人力资源计划的性质来划分战略计划（长期计划）策略计划（短期计划和项目计划）人力资源规划的种类3按人力资源规划的内容来划分外部人员补充规划内部人员流动规划培训开发计划薪酬激励规划组织文化规划退休解聘规划人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划的内容与过程可分为两大类：人力资源总体规划人力资源业务规划人力资源规划的内容 人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础;它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划 人力资源总体规划的人力资源总体规划的主要主要内容内容：阐述在企业战略目标期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置 的总的框架。阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。确定人力资源投资预算 人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关重要 方针、政策和原则。人力资源规划的程序2.预测供需阶段现实人力资源需求预测1未来人力资源 需求预测2未来流失人力资源需求预测3具体步骤如下：根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论为现实人力资源需求 根据企业发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总 统计 该统计结论为未来人力资源需求2.预测供需阶段3.制订规划阶段3.制订规划阶段组织人员的供给过剩的解决办法临时解雇鼓励自动辞职3.制订规划阶段 应付人员的供给不足的解决方法方法方法速度速度可撤回程度可撤回程度1、加班快高2、临时雇用快高3、外包快高4、再培训后换岗慢高5、减少流动数量慢中等6、外部雇佣新人慢低7、技术创新慢低4.规划实施、评估与反馈阶段在实施过程中需要注意以下几点：a.必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有 保证人力资源规划方案实现的权利和资源；b.要确保不折不扣地按规划执行；c.在实施前要做好准备；d.实施时要全力以赴；e.要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与 环境、组织的目标保持一致。4.规划实施、评估与反馈阶段在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：a.是否忠实执行了本规划；b.人力资源规划本身是否合理；c.将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规 划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。人力资源规划的方法人力资源需求预测的方法(定性判断法)（1 1）管理估计法）管理估计法根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。较适用于较适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。（3 3）主）主观判断法判断法主观判断法指由若干位有经验的专家或管理人员作直觉判断进行预测的一种方法。这种方法适用于适用于环境变动不大，组织规模较小，缺少信息资料的情况下；其缺点缺点是易受人际关系、群体压力的影响，另外，若干位专家也难集中在一起。（2 2）描述法）描述法描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。人力资源规划的方法人力资源需求预测的方法(定性判断法)（4 4）德尔菲法）德尔菲法德尔菲法：用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。在德尔菲技术这种方法中，专家小组中的每一个成员对于未来的需求将会是什么样的作作出独立的估计出独立的估计，也包括任何基本的假设。然后，由一个中间人把每一个专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正自己的立场。这个过程一直持续到出现一些一致意见为止。它也常被用来预测和规划因技术的变革带来的对各种人才的需求。这种方法适用于适用于长期的、对技术人员的预测规划。从时间和费用来看，这种方法不适用于不适用于短期的、或对一般人力资源需求的预测规划。此方法的优点优点是避免了人际关系、群体压力，缺点缺点是难以将专家在同一时间集中在同一地方；适用于短期（常为一年内）的预测问题。此方法操作的关键点关键点：一是如何提出意义明确的预测问题，二是如何将专家意见进行梳理、归纳。人力资源规划的方法人力资源需求预测的方法（定量判断法）（1）总体需求结构分析预测法 计算公式：NHR=P+CT NHR：未来一段时间需要的人力资源 P：现有的人力资源 C：未来一段时间需要增减的人力资源（主要由生产计划的调整所引起，可正可负）T：指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源（即效率提高所引致的人力资源的 节省）这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。人力资源规划的方法人力资源需求预测的方法（定量判断法）（3）人力资源发展趋势分析预测法 NHR=P 1+（b%c%）T P：目前现有的人力资源 b%：企业计划平均每年发展的百分比 c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异（如企业计划人力资源发展百分比为5%，而企业发展百分比为15%，这说明企业发展了15%，而人员未同步增长，而只增长了5%，体现了人力资源效率的提高，提高了（15%-5%=10%）T：指未来一段时间的年限人力资源规划的方法人力资源需求预测的方法（4）人力资源学习曲线分析法人力资源供给预测组织内部的供给预测方法员工流动可能性矩阵图1马尔可夫矩阵图2继任卡法3人力资源供给预测工作级别终止时间流出（离职）总 量ABCD起始时间A0.70（留任率）0.100.0500.151.00B0.15（晋升率）0.600.050.100.101.00C000.800.050.151.00D000.050.850.101.00（1 1）员工流动可能性矩阵图）员工流动可能性矩阵图人力资源供给预测（2 2）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图现有员工数ABCD流出A600.7 420.1 60.05 30 00.15 9B700.10 70.6 420.10 70.10 70.10 7C500 00 00.80 400.10 50.10 5D1000 00 00.05 50.85 850.10 10 终止期员工数280 5148559731预测将来某时期各岗员工的数量人力资源供给预测（3 3）继任卡法（也叫替补图法）继任卡法（也叫替补图法）ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE紧急继任者DEBE现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用现任者的职务现任者晋升可能性，颜色不同表示晋升可能不同现任者的姓名现任者的现职年限人力资源供给预测组织外部供给预测方法外部招聘外部招聘：从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法补充方法。人口因素 经济与教育因素 劳动力市场状况 科技因素 相关的政府政策、法规影响外部供给的因素影响外部供给的因素THE ENDTHE END谢谢谢谢