管理干部的职责角色认知及作法.ppt

管理干部的职责、角色、认知及作法Prepared by:健峰企业管理顾问股份有限公司管理干部的立场经营层经营层（公司内）（公司内）高级主管高级主管管理干部管理干部市场、客户市场、客户部属部属部属部属其它部门其它部门/同僚同僚管理干部的责任5MMAN-POWER 人力资源MONEY 预算、成本、毛利MACHINE 设备、工具METHOD 规章、办法、标准MATERIAL 情报、时间、原材料故事一则有一天，有一个人沿着海边走的时候，看到有一个小男孩，一边捡着某种东西，一边丢到海里。那个人，就问那个小男孩：你在做什么？小男孩回答：我把海星丢回海里。不然太阳越来越大，海水渐渐消退，不把它们丢近海里，它们会死的。那个人说：孩子，你难道不知道绵延数里的海滩上，有数以千计的海星吗？你不可能做出多少的改变！小男孩有礼貌的听完后，弯下腰，拾起一只海星丢到海里，微笑着对那个人说：这只海星因我而有改变个性与态度管理者总是会拿个性的因素，作为员工发生问题的挡箭牌，或是怪罪员工没有一个正确的态度。个性的冲突与不好的态度，确实存在。那要如何管理呢？试着建立好的团队，让员工因喜欢团队而喜欢主管，透过组织内的横向沟通连带来凝聚大家的向心力。一、P-D-C-A管理循环(一)何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：再发防止工作实施应急措施检查原因决定的目标决定达成目标的方法教育、训练定期以结果来检讨APCD计划实施调查处置(二)对管理的误解 将管理当成理论性、抽象性、精神性 将管理当成管制、限制、控制 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加 欠缺全员教育 没有重视管理项目或目标不明确 将管理局限于打拼才会赢，不重视方法 完全用 KKD，不重视QC手法 将管理着重于人治，本位主义强(三)管理活动的分类1.管理活动-维持、改善2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常 状态，采取措施使其恢复正常(安定)状态，使 实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基 本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着 处理，是不太可能有什么大改善的(三)管理活动的分类3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目 标放在较现在水平高的地方4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA管 理循环，而且能自主性地转动 PDCA，从稳定中 求发展，如此单位的 Q.C.D.M.S 的实力才能不 断地提高，管理能力也能不断地进步PDAC维持改善维持PDAC改善时间QCDMS期望目标设定目标现况成效(四)P-D-C-A管理循环1.拟定计划(Plan)P1：明确目的、目标掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化 考虑公司现状、技术水准、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理基准值(四)P-D-C-A管理循环P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案多角度评估各方案，选定最适者拟订计划，以5W2H予以整合，并对如何做 订定相关标准订计划须让相关人员参与2.实施（Do）D1：教育训练主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任 及自发性动机以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的 整体及实施作业的相关标准2.实施（Do）D2：工作执行贯彻实施意志的传达确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出命令下达一次完成且要明确适当授权收集有关数据3.调查（check）C1：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因最好以具体表格来查检过程原因3.调查（check）C2：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林4.处置措施（Action）A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证须掌握时效4.处置措施（Action）A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向作水平展开，纵向作源流管理与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认5.彻底转动 P-D-C-A 使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能 活性化，而避免形式化6.PDCA 需在有质量意识，问题意识及改 善意识的基础上运转始能踏实有效重新检讨每天的工作应有的认识n工作要一项一项的处理n要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念n不仅仅是作业时间的制造时间n作业速度的判断n标准时间可以减低n作业日报表的活用n作业的查核方法n安全管理的查核表凡事都说没有办法的人，才是真正无药可救的人制度之革新计划之研拟个人及部属管理技能之提升公关之促进问题之调查与追踪设备发生故障，致使生产停摆重伤害之急救员工之间生成肢体冲突紧急插单生产有些交际应酬有些文件之处理处理部属职务内之事自我干扰(如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌看报)有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓之请托重要的事紧急的事制作期间的结构本制程前制程后制程搬 运等待加工(制程等待)停滞时间准 备加 工收拾整理等待搬运(制程等待)停滞时间作业时间加工时间平均每一批 1 1 制制程程的的制制作作时时间间 (日日程程 )为了要善于处理工作应有的认识n应该了解制造的流程n明确订出工作的程序n日常管理的高明作法n突发性紧急赶工作业要如何处理n依工作项目分配表决定工作的分担n没有目标就无法成功n标准时间是作业管理的基础n事务性作业要以基准日程表来管理对工作改善应有的认识n消除找东西时间的浪费n观测工作的方法n作业动作要考虑经济性n研究出可以舒适工作的作业环境n以制程分析找出浪费n有没有无谓的物品搬运错误的方法，看起来始终都是有道理以图表作为研究工作的工具n工作场所的绩效应以图表来管理n以鱼刺图分析原因n用图解来发现问题并解决问题n要活用数据n正确掌握问题的七种工具正确地掌握住问题点，就等于问题解决了一大半改善常用的工具（QC七大手法）一、层别法一层层分别找方向二、柏拉图找重点用三、鱼骨图找要因用四、推移图看效果用五、散布图看两者关系用六、直方图看整体品质七、管制图看制程管理用使自己更充实成长应有的认识n编订自己的职务说明书n培养有弹性的思考能力n九.九型与九.一型的管理者n阿谀奉承不如锻炼脑力n让部下也成长的管理者本身之自我启发n成为指使人的管理者，不如成为有理解的领导者n管理者的主要业务是例外管理n要自愿承担不易对付的工作进步是与反省的严肃性成正比的管理方格1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 对业绩、绩效的关心度 高高 对部属的关心度 低(1，9 型)人际型(9，9 型)团队型(9，1 型)任务型(1，1 型)放任型(5，5 型)平衡型对激发部属工作意愿的应有认识n先要具备能受部属仰慕的能力n不要辜负部属的工作意愿n利诱与惩罚的管理是行不通的n使部属亲身体验到工作的意义n要引导部属生成兴趣n诉诸于视听的有效教导率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心创造良好的工作场所应有的认识n管理者要先打招呼n想要告诉他的话，以及不能说的话n看什么样的场合怎样责备n要注意非正式组织的领导者n部属会有三次危险期(来厂7天、3月、2年6月)n人事考核的进行方法n公正评定部属的应有认识万人异心，则无一人可用中坚干部应具备的管理五力1、规划力针对企业不同的工作任务、状况 详加考虑后统一战略、采取行动的力量。2、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量。3、控制力让部属学习战术的基本项目并贯 彻之的力量。4、协调力有部属及其它单位保持密切协调 以凝聚共识的力量（组织力）5、用人力透过工作培育优秀部属的力量。二、SWOT分析知己知彼 百战百胜Strength 优势-是公司拥有独特竞争力。Opportunity Opportunity 机会机会 -是一种促使公司是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上能有相得益彰之效果。财务及组织配合上能有相得益彰之效果。Weakness Weakness 弱弱势是公司与竞争者比是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力。较而缺乏的关键性竞争力。Threat Threat 威胁威胁 -是让公司利润及市场是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素。立足点均有负面影响的外在因素。三、领导教导&命令建立共识 培养使命感何谓领导定义所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。领导方式依权力运用可分为：独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：“适当时，使用适导方式”。下达命令的四种方式直接命令式(吩咐)紧急时、严格控制时请托法一般工作、非对方任务时暗示法水准高时、自动自发时征召法危险工作时、艰难工作时下达命令的技巧态度和善、用词礼貌让部属事前参与让部属明白这工作的重要性用反问的方法，并让其提出疑问共同研商处置方式给他更大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息下达命令的注意点命令的目标、目的要明确正确传达命令的内容遵循下达命令的技巧依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性明确表达下令的意志选择适当下属执行追踪执行状况协助其有执行命令的适当环境命令的下达方式与部属的立场 状况命令下达方式承担责任部属的立场例如主管部属1.情况紧急时2.必须严格管理吩咐完全责任部属一经接到命令后不得另行提议或判断“胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限时寄出”1.工作具危险性时征求一切责任“工作必须彻夜加班，谁愿意留下来？”1.欲加强对方责任感时2.欲培育对方时征询立足点同立足点同“我认为不妨如此，你以为如何？”1.一般状况时2.部属可自由时请托相当责任可提出个人建议运用自己的创意“张先生！请参考这个案例，拟妥一张报告书好吗？”1.暗示即可完成量时2.超出职权范围时暗示承担责任管理者应使之了解执行概要“办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内变得更宽一些。”教导部属主管人员必备的五条件说 耐心、期许、计划、方法、关怀教导四阶段法善用工作分解表四、如何活用时间追踪考核 奖惩分明机会、能力(2)危机、问题(1)安适、逃避(4)习惯(3)重要性和紧急性重要重要紧急紧急 会议管理追踪考核 奖惩分明会议管理订定目标参加成员议程安排会议资料分发会议前咨询议时间与地点之安排订定目标注重会议的目标为何团队成员是否知道目标将会导引出人事时地物的概念参加成员成员须对会议有贡献会议决策将会影响的人员将会导引出人的技能及相关资源需确保参加之人数与目标能符合议程安排会议目的参加人员准备使用数据讨论议题开始与结束间将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向会议资料分发暗示会议前参加成员须作准备参与人员作时间上的调整与工作安排将会导引出参加人员做好整理会议前咨询确保会议进行是有效率的将会导引出确保具有争议性的议题能及早掌握现况与预期发生之状况会议时间与地点之安排影响会议质量（打扰、工作安排、脑袋最清楚）时间不超过120分钟超时中途要消息补充燃料会议时间与地点之安排地点营造气氛位子的作法说明会议的预兆相关设备器材之使用将会导引出有效之会议 绩效评核追踪考核 奖惩分明绩效评核常见绩效评核的偏误1.标准不明确2.月晕效果(近期效果)3.太松或太紧4.类同偏误(盲点效果)5.范围局限6.膨胀压力7.不适当的替代8.偏见五、用人力 如何做个称职的主管知人善任 适才适所主管形象的建立1.身教重于言教-遵守公司规定2.笑容可掬、亲切待人3.对上司的态度4.远离桃色-以全体参加或家庭聚会方式5.避谈私人事件-自己、上司或部属6.控制自己的情绪-喜怒不形于色主管的做事态度1、不怕事不推事 不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔 鬼”就藏在细节里。所谓“事事洞明皆学问，人情练达即文章”。2、凡事全力以赴 凡事全力以赴，找事而不等事。学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”。3、虚心学习，一切事物皆为吾师 凡事多疑多问，Why?Why?Why?Why?Why?才能追根究底。4、使命感的自我期许随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感。甚至要有松下幸之助：“小便呈红色的历练与 干劲”。5、一天洗两次手主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并 肩作战。遵守“一天洗两次手”的名训。6、切记单位出事时，自己身处何处让部属可以找到人。7、建立专家的风范必要时要露几手证明自己的实力。养成为工作赌命的专家精神。主管的做事态度用人力 如何解决冲突知人善任 适才适所冲突的定义个体或个体间有不同的目标(互斥)，而必须前去完成时；在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之。例：A借由某些阻挠性行为，抵制B的企图；使得B在达到其目的和增进其利益上受挫。冲突的型态及原因冲突型态:1.个人内心冲突2.人际冲突3.组织冲突构成冲突的原因1.沟通不足或不确实2.组织权力斗争所造成3.不同的个人处世方式或个人目标所引发4.主管间不同的领导风格所造成冲突思想的演进观点观点盛行年代盛行年代基本假定基本假定对冲突的看法对冲突的看法传统观点1930-1940冲突的防治将冲突视为组织功能的异常现象冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起人群关系观点1940-1970冲突的接受冲突是组织中自然而且无法避免的现象管理者必须以平常心来面对它将冲突的存在视为一种合理的现象互动观点1970-至今冲突的激励主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至对组织或群体的有效运作，是不可或缺的组织有时必须鼓励冲突，透过适度的冲突，组织可以激发出组织成员的创意与变革如何处理冲突处理冲突的方法1.没有十足说服对方的理由时，最好是2.退避与回让。2.冲突如涉及属下的利益时，应极力争 取交涉空间。3.两下属发生冲突时，应依事实加以 判定，务必对事不对人。用人力激 励知人善任 适才适所激励的概念领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了约10%的激励才华要先激励别人前，先激励自己激励的概念知识 +动机 =力量 动机=能力努力 能力：能不能做？努力：愿不愿做？需求理论 过度的压力可以让天才变白痴，适度的 激励，却可以让白痴变天才激励需注意之处绩效=激励+能力激励的挑战不同人须用不同的方法不同阶段须用不同的方法资源有限方法使用不当，反引起不平恐惧激励法惩戒责骂、恐吓降级、降薪革职削权冰冻不重用诱因激励法加薪加薪奖金奖金(个人、团个人、团 体体)红利红利(目标达成目标达成)特别津贴特别津贴奖励性福利奖励性福利分红入股分红入股人性激励法人性激励法成就感被肯定兴趣责任与权力挑战性的环境荣誉依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励激励的方式激励误区别误解激励的意义错把激励当福利激励法则1.设定目标2.沟通管道畅通3.正面激励4.激励制度之建立5.个性激励用人力 授权有效的授权领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情有时间做策略思考学习新知，有自我发展空间提升绩效与士气有效授权的原则授权要说清楚，知道限度权与责的关系单一指挥路径监督与反馈公开化授权的步骤与方法目的有效地授权可使主管进行更多的策略性思考员工可学习新技巧与专长，提升工作满意度步骤事前：1.检视授权计划 2.慎选授权对象 3.充分沟通 4.排定支持措施事中：1.真正授权 2.规划进度事后：检讨与回馈六、组织力 团队绩效团队合作 大家一条心创造高绩效团队高绩效团队的共同特质1.有目标2.有适当的成员3.成员个个具备符合需求的技巧4.有时间去改善目标5.人人都将团队工作列为优先6.团队成员间的沟通良好团队规范热炉法则：一、预先警告：有言在先，达成共识。二、言出法随：不碰不烫，一碰则烫。三、一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面。四、前后一致：不知悔改，一烫再烫。五种创造高绩效员工的途径一、使命、价值与荣耀 （Mission,Value,and Pride，）二、流程与工作评估标准 （Process and Metrics，）三、创业精神 （Entrepreneurial Spirit，）四、个人成就 （Individual Achievement，）五、表扬与庆祝活动 （Recognition and Celebration，）创造高绩效团队要：挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工要：界定团队的目标和个人的角色 在任何工作开 始之前要：澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产生 误会要：建立决策的准则，并确立不同任务各自的权限尺 度要：当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升 团队士气创造高绩效团队不要：把无法和他人好好共事的人放在同一个团队。不要：允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。把焦点集中再他们身上 如果他们不想发展 自己的舞台。不要：让问题搁在那儿。加入并协助当事人找出解决 的方法。不要：强势指挥团队。让他们做自己的决定，并发展 团队所需要的才能。不要：允许团队中产生不信任与不忠诚。和队员一起 创造一个良好信誉的气氛。vP:Purpose 确定团队组成的目的vE:Empowerment 团队能授权，扩张每个人 的力量vR:Relationship 重视成员间的关系vF:Friendly 每位成员友善vO:Opportunity 大家的合作，创造更多的机 会vR:Recognition 彼此都有充足的认知vM:Morale 大家的士气高昂vA:Appreciate 常常欣赏与赞美vN:Negotiation 保持妥协的可能性vC:Communication 有效的沟通vE:Effectiveness 符合期望的成果绩效(PERFORMANCE)七、决策团队合作 大家一条心决策决策误区谁做决策最好决策过程光是思考，不会找到新的行动方式;要行动，才能找到新的思考方式。