财务共享服务中心总体解决方案.pptx

目录 项目目标与方法项目目标与方法 财务共享中心模型财务共享中心模型-总体设计规划总体设计规划-组织组织-流程流程 财务共享实施规划财务共享实施规划附录附录1 1 现状分析现状分析附录附录2 2 财务流程高层设计财务流程高层设计第1页/共98页项目目标与方法项目目标与方法1第2页/共98页共享服务中心的定义共享共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进行运作行运作 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 通常设立在低成本、高技能的地区通常设立在低成本、高技能的地区第3页/共98页共享模式与传统模式的区别规规模模与与效效率率服务与责任服务与责任集中模式分散模式共享服务模式同时强调效率的升高与服务质量水同时强调效率的升高与服务质量水平的提升平的提升共享服务模式的运行有赖于共享服务模式的运行有赖于ERP、工作流、影像技术的发展工作流、影像技术的发展对流程进行再造：对流程进行再造：-扩大共享的范围以获取规模效应-最佳实践与标准化相结合-提供端到端服务其他企业的先期实践证明共享服务其他企业的先期实践证明共享服务能够最终提升服务的效率。能够最终提升服务的效率。共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式：共享服务有别于传统的集中或分散的业务模式：第4页/共98页XX的项目方法(1)(1)潜力潜力(2)(2)战略战略(3)(3)发展发展(4)(4)转变转变(5)(5)掌握掌握与与XXXX相关方法相结合相关方法相结合持续参持续参与的阶与的阶段段阶段阶段模块模块高层设高层设计分析计分析阶段阶段详细详细设计设计设计变设计变革方案革方案目标环目标环境准备境准备计划并实计划并实施转移施转移固化目固化目标环境标环境实施持续实施持续改进改进详细设计共享服详细设计共享服务中心的解决方务中心的解决方案案成功实施操作型变成功实施操作型变革革固化变革并实施改固化变革并实施改进进建立战略性建立战略性运行模式运行模式建立运建立运行模式行模式建立操建立操作模式作模式收集业收集业务数据务数据财务转型财务转型信息系统信息系统设计可选方案并评设计可选方案并评价风险，并与高层价风险，并与高层管理层确认管理层确认评价共享服务中心评价共享服务中心的价值的价值变革途径变革途径:流程，人员，组织，技术，客户，服务流程，人员，组织，技术，客户，服务项目进度管理项目进度管理设计和系统设计和系统实施配合阶实施配合阶段段系统开发和实施系统开发和实施第5页/共98页本阶段的主要工作任务组织组织SSC的组织责任?-服务提供者？-战略建议者？文化文化共享服务中心的人员共享服务中心的人员应是什么性格的人？应是什么性格的人？能力能力共享服务中心的人员共享服务中心的人员应具体哪些专业能力应具体哪些专业能力流程流程共享服务中心包括哪些流程？共享服务中心包括哪些流程？这些流程在这些流程在SSCSSC与业务单元之与业务单元之间如何分配？间如何分配？选址选址SSCSSC选址的选址的基本原则基本原则绩效绩效对共享服务中心进行对共享服务中心进行绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则战略战略实施共享服务的基本实施共享服务的基本动因？动因？-成本节约成本节约-运行效率运行效率-标准化标准化数据管理数据管理数据管理的基本责数据管理的基本责任由谁来承担任由谁来承担？系统系统共享中心模式共享中心模式下的系统要求下的系统要求？现状分析第6页/共98页财务共享中心模型财务共享中心模型3 总体设计规划总体设计规划 组织组织 流程流程第7页/共98页提升后端职能，提升后端职能，最终支持集团整最终支持集团整体发展体发展建立专业的财务服建立专业的财务服务组织提升服务水务组织提升服务水平平通过共享服务实现数通过共享服务实现数据集中，为管理层提据集中，为管理层提供准确、及时和完整供准确、及时和完整的会计信息，加强财的会计信息，加强财务管控务管控核算体核算体系共享系共享集中数集中数据平台据平台财务共财务共享组织享组织集中资集中资金管理金管理财务管控加强财务服务质量提升支持业务快速发展财务运行成本降低前瞻性前瞻性统一性统一性适应性适应性共享财务职共享财务职能，降低成能，降低成本本中英推行财务共享服务的目标第8页/共98页财务共享中心的总体职能定位“核算、报账、资金一体化核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。，这是对未来财务共享中心的职能定位。集中报账集中报账报账是集中核报账是集中核算的主要实现算的主要实现手段手段集中收支集中收支在收支双轨基在收支双轨基础上实现集中础上实现集中支付支付集中核算集中核算以集中数据平以集中数据平台为基础集中台为基础集中操作操作核算核算工厂工厂内部内部银行银行财务共享渐进过程财务共享渐进过程第9页/共98页本项目旨在使财务共享的主体成型使用统使用统一集成的财一集成的财务系统，使务系统，使核算和财务核算和财务管理具有一管理具有一致、共享的致、共享的数据数据集集中中数数据据平平台台和和收收支支双双轨轨本项目要实本项目要实现的财务共现的财务共享享财务财务共享共享和专和专业管业管理最理最终型终型主体成型主体成型本本项项目目可可创创建建的的财财务务共共享享主体成型主体成型财务共财务共享的组织和享的组织和职能外延固职能外延固化化和和收收支支双双轨轨要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会要通过本次项目成型的财务共享主体包括：财务共享组织和职能框架确立、会计流程整合、集中数据平台、集中收付计流程整合、集中数据平台、集中收付这是中英实现财务转型的关键起步。这是中英实现财务转型的关键起步。第10页/共98页财务共享中心规划的总体原则公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高资产及资金安全性的转变措施 收益性与安全性收益性与安全性显著提高原则显著提高原则数据集中与标准数据集中与标准集中原则集中原则外延固化与内涵外延固化与内涵灵活原则灵活原则 循序渐进原则循序渐进原则1234通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中共享、以及公司所有标准集中管理 公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次到位、对其内涵则可以循序渐进的实施 按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。第11页/共98页财务共享中心模型财务共享中心模型3 总体设计规划总体设计规划 组织组织 流程流程第12页/共98页财务共享中心组织设计原则财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。是一个专业的服务提供部门。执行和监督执行和监督专业分工专业分工扁平化管理扁平化管理 共享服务中心通常设立为独立的执行单位共享服务中心通常设立为独立的执行单位 其服务的对象是公司内的全体机构其服务的对象是公司内的全体机构比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性有效性通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率务的效率第13页/共98页财务共享中心四川分公司四川分公司中英人寿总部中英人寿总部北京分公司北京分公司广东分公司广东分公司福建分公司福建分公司财务共享服务中心在整体组织架构中的位置共享服务中心建立后，中英人寿的财务组织架构仍可保持目前现状不变共享服务中心作为中英人寿总公司财务部下属的独立运作业务单元共享服务中心作为服务提供单元，面向中英人寿的所有机构提供服务。中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司中支公司支公司行政管理线行政管理线服务提供线服务提供线第14页/共98页总部财务部门的组织架构总部财务部（总部财务部（1 1）制制度度管管理理报报表表管管理理运运营营管管理理税税务务管管理理会计税务部会计税务部(1)财务管理财务管理财务分析财务分析成本管理成本管理分公司管理分公司管理预算及财务管理部预算及财务管理部(1)预算管理预算管理预算预算计划计划资资产产管管理理财务共享中心财务共享中心(1)资资金金管管理理单单证证管管理理收收付付核核算算组组总总帐帐核核算算组组结结算算组组支支持持维维护护分公司筹分公司筹备支持备支持内部控制内部控制会计规则与核算要求会计规则与核算要求会计基础数据会计基础数据8534_=财务共享中心所需人力现有人力人力缺口21129人力人力测算测算1120.50.50.50.5121第15页/共98页财务共享服务中心内部组织结构：模式一业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责另有1个小组支持业务小组的运行共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。财务共享服务中心财务共享服务中心行政支持行政支持资资金金调调拨拨付付款款管管理理银银行行账账户户管管理理费费用用报报销销固固定定资资产产投投资资核核算算业业务务凭凭证证总总帐帐/税税务务/报报表表模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业务小组和务小组和1 1个支持小组构成个支持小组构成系系统统支支持持维维护护第16页/共98页共享服务中心内部组织结构：模式二结算组结算组收付核算收付核算资资金金出出纳纳费费用用会会计计总帐核算总帐核算应应付付会会计计投投资资会会计计税税金金会会计计财务共享服务中心财务共享服务中心行政支持行政支持根据业务流程性质划分四个业务团队：结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成组构成支持维护组支持维护组知知识识管管理理系系统统维维护护Call-center档档案案管管理理总总帐帐会会计计资资产产会会计计付付款款会会计计内内部部稽稽核核第17页/共98页共享服务团队中：财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务一个支持小组中：业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务中心内部组织结构：模式三共享服务中心经理共享服务中心经理结算组结算组资金调拨资金调拨应付帐款应付帐款银行帐户银行帐户核算组核算组费用报销费用报销固定资产固定资产投资核算投资核算报表组报表组总帐总帐/报表报表税务税务行政支持行政支持财务共享服务经理财务共享服务经理系统开发系统开发应用系统开应用系统开发与实施发与实施基础架构设基础架构设计与开发计与开发网络设计与网络设计与开发开发网络维护网络维护热线支持热线支持热线热线支持支持IT共享共享服务经理服务经理系统维护系统维护基础架构基础架构维护维护应用系统应用系统维护维护系统管理员系统管理员模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。支持维护组支持维护组系统维护系统维护知识管理知识管理Call-center第18页/共98页共享服务中心内部组织结构：模式四共享服务中心经理共享服务中心经理业务支持组业务支持组财务共享服务财务共享服务其他共享服务其他共享服务信息技术共享服务信息技术共享服务采购共享服务采购共享服务模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务务、采购共享服务和其他共享服务根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人第19页/共98页因素因素模式模式评价评价一一二二三三四四可控性可控性1455向共享服务中心主管进行汇报的单元的数量决定了可控性：模式一中直接主管多个业务单元削弱了整个结构管理质量模式二较优，主管负责监管四个主要团队扩充共享扩充共享服务中心服务中心功能的可功能的可能性能性1345共享服务中心功能可能从建立财务共享服务中心扩充到提供全方位共享服务中心，包括人力资源管理、信息技术等：模式一主要功能是提供会计类服务，最不适宜功能扩充模式三已包括财务共享服务和信息技术共享服务，可进一步考虑建成多方位服务实体人力成本人力成本5333薪酬费用包括了员工薪资、福利、培训等费用：模式一成本最低，因为其层次简单，功能单一，人数最少模式二和模式三的薪酬费用可被视为一项战略投资，未来能从共享服务中心的收益中获得补偿执行难易执行难易程度程度5521建立全方位多功能的共享服务中心任重道远，耗时数年目前实施专业提供会计核算服务的共享中心更为可行11151414综合以上的评估结果，目前在中英人寿我们建议采用第二种组织结构模式模式评分范围：；代表最佳水平 共享服务中心四种组织结构模式的对比第20页/共98页共享服务中心经理方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报方案一：共享服务中心经理直接向本领域的负责人汇报筹划指导委员会首席执行官优点优点缺点缺点共享服务中心直接向本功能领域的专家汇报易于执行 如果共享服务中心集中了数项功能，则该中心需要同时向数位高层汇报 方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报方案二：共享服务中心经理直接向筹划指导委员会汇报 共享服务中心经理财务经理优点优点缺点缺点如果共享服务中心集中了数项功能，委员会则代表了所有的利益相关者 。它们之间的汇报关系避免共享服务中心被认为只代表某一利益相关群体 设计和实施耗时长 共享服务中心汇报流设计方案第21页/共98页共享服务中心关键绩效考评指标工作效率工作效率服务质量服务质量处理差错率财务系统操作熟练度KPIKPI工作能力工作能力执行能力沟通能力系统操作能力团队合作精神财务基础知识学习能力处理速度响应速度反馈速度服务态度服务态度 上班考勤电话接通率对客户反馈时间对客户服务态度共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要共享服务中心作为一个服务提供机构，以下方面为设计其岗位绩效考核指标的主要考虑方面：考虑方面：第22页/共98页整体财务的组织管理模式总公司分公司支公司会会计计税税务务部部财财务务管管理理部部财务共享中心财务共享中心总公司财务部总公司财务部预算及财务管理预算及财务管理分公司财务部分公司财务部核算会计核算会计核算会计核算会计支公司财务部支公司财务部财务共享中心对下属公财务共享中心对下属公司的会计操作活动行使司的会计操作活动行使业务指导职能业务指导职能对每个财务人员而言，评对每个财务人员而言，评价和考核来自行政管理和价和考核来自行政管理和业务指导双线，两者的权业务指导双线，两者的权重由其工作内容决定，不重由其工作内容决定，不存在绝对的行政管理主线存在绝对的行政管理主线行政管理线行政管理线业务指导线业务指导线业务支持业务支持支公司作为一种销售单支公司作为一种销售单元，未来财务部门主要元，未来财务部门主要行使出纳的职责，其财行使出纳的职责，其财务管理活动将集中由分务管理活动将集中由分公司财务部门完成公司财务部门完成出纳出纳出纳出纳第23页/共98页财务共享中心模型财务共享中心模型3 总体设计规划总体设计规划 组织组织 流程流程第24页/共98页财务共享的总体运行模式公司报帐点报帐点报帐中心报帐中心核算中心核算中心结算中心结算中心系统维护中心系统维护中心总总分分中中支支/支支报帐报帐报帐审核系统性审核凭证生成与过账凭证归档会计档案保管集中收付总部报账资金调拨出纳银行对帐系统维护操作系统变更申请分级审核账户管理信息录入资金上划资金申请第25页/共98页外部报帐关系分析报帐中心报帐点总公司分公司支公司报帐信息客户银行营销员员工供应商税务局Life-Asia业业务务凭凭证证HR系统工工资资及及福福利利费费费费用用报报销销采采购购税税务务业务业务收付收付佣金佣金手续费手续费小手续费小手续费发票发票/申请单申请单发票发票/验收单验收单完税完税凭证凭证团险系统第26页/共98页财务共享内部运行模式分析报帐中心核算中心报帐审核信息录入系统审核凭证生成凭证归档会计档案保管2报账审核要求 系统上线初期，对单据进行系统上线初期，对单据进行严格的审核，未来预算和内严格的审核，未来预算和内审制度完善后，部分报帐审审制度完善后，部分报帐审核将转移至事后的稽核。核将转移至事后的稽核。完善的全面预算管理3会计档案保管在总公司 与当地税务局保持良好关系与当地税务局保持良好关系良好的税务关系严格的内审制度内外部条件内外部条件4报帐中心与核算中心的关系 报账审核、信息录入与会计报账审核、信息录入与会计凭证保管通常为同一地点凭证保管通常为同一地点单据单据传递传递1单据传递方式 通过快递方式传定原始单据通过快递方式传定原始单据快递公司的质量第27页/共98页对外结算关系分析核算中心共享服务的网银平台分公司支公司银行1支票/现金客户银行1营销员员工供应商税务局银行银行转账转账支票支票/现金现金银行2银行3银行2手续费手续费工资报销工资报销佣金佣金业务收付业务收付采购采购税金税金1银行账户管理银行账户管理2员工及营销员员工及营销员帐户管理帐户管理3支票管理支票管理第28页/共98页财务共享中心涉及流程的原则基于控制要求，执行业务管理职能?决策支持或业务竞争相关？第三方能提供更便宜或更好的服务？多个分支机构需要该项服务集团总部财务部分支机构外包共享服务分支机构是是否否是是否否否否否否是是是是财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活财务共享中心涉及的流程通常包括标准化的交易过帐或报告，而高附加值的财务活动通常不能共享。动通常不能共享。第29页/共98页财务共享的职能范围n业务凭证生成n费用报销n固定资产n税金n准备金与再保n工资及福利费n费用预提n费用摊销n库存管理n投资核算职能核算职能n资金调拨n行政付款n银行对帐n业务收付（第四阶段）结算职能结算职能n凭证归档n报表n月结/年结帐薄管理职能帐薄管理职能nOracle财务系统维护系统维护职能系统维护职能以下流程未来将纳入财务共享的服务范围：以下流程未来将纳入财务共享的服务范围：第30页/共98页各项职能在共享中心与下属公司的分配投资核算投资核算摊销计算、财务入账信息提供预提计算、财务入账信息提供财务入账财务入账税务信息维护、计算税务信息收集、申报、缴纳新增、调拨、折旧、清理、盘点盘点、财务帐与实物帐核对单据复核、费用入账单据初核、付款控制业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成SSCSSC总分支机构财务部总分支机构财务部核算职能分配核算职能分配第31页/共98页各项职能在共享中心与下属公司的分配（续）部门、人员等财务系统部门、人员等财务系统维护维护信息收集与反馈系统月结、年结月结/年结支持（如：业务收付方面）标准报表的制作非标准报表的制作凭证打印、清分、保管原始单据传送总公司开设银行的对帐各公司开设银行的对帐业务收付款项支付票据初核业务系统调帐、业务日结核对、业务凭证生成资金归集、资金余额周报报送、资金需求SSCSSC总分支机构财务部总分支机构财务部资资金金结结算算帐帐簿簿管管理理系系统统维维护护第32页/共98页下属公司财务部门的职能定位现状财务共享实施初期财务共享实施全面推广交易处理报表与控制决策支持n业绩评价n单据审核n审批流程复核n税务申报n财务核算n会计凭证制作n行政收付n业务收付n银行对帐n资金调拨n会计报表n付款控制n预算编制n业绩评价n绩效考核n财务计划n现金流预测n单据审核与传递n税务申报n行政收付n业务收付n银行对帐n资金调拨n付款控制n非标准报表n预算编制n预算控制n预算分析n单据审核与传递n税务申报n付款控制n非标准报表n预算编制n预算控制n预算分析n业绩评价n盈利分析n成本分析n绩效考核n差异分析n财务计划n现金流预测n项目价值分析共享实施后，下属公司财务部门将从目前集中于交易处理，向财务控制与决策支持方向转共享实施后，下属公司财务部门将从目前集中于交易处理，向财务控制与决策支持方向转化。化。第33页/共98页财务共享实施规划财务共享实施规划4第34页/共98页财务共享中心的分步实施规划-外延固化达成财务共享最终目标没有唯一路径：小步渐行的优点是某一时期风险低、缺点达成财务共享最终目标没有唯一路径：小步渐行的优点是某一时期风险低、缺点是整体实现不确定性高；其实只要是整体实现不确定性高；其实只要“变革变革”是自然形成和难度不大的外力促导，是自然形成和难度不大的外力促导，步子可尽量放大。步子可尽量放大。中英人寿中英人寿中英人寿推行财务中英人寿推行财务共享服务的几大优共享服务的几大优势：势：高层管理层的大高层管理层的大力支持力支持 机构少，共享实机构少，共享实施阻力小施阻力小 会计人员固有的会计人员固有的操作规范尚未形操作规范尚未形成成 财务系统财务系统ERPERP配配合实施，从技术合实施，从技术上推动了财务共上推动了财务共享的进程享的进程SSC外延调整路线图外延调整路线图第35页/共98页财务共享中心的分布实施规划-内涵灵活在建立全国性财务共享中心的基础上，具体共享的职能范围建议采用分布实施策在建立全国性财务共享中心的基础上，具体共享的职能范围建议采用分布实施策略，主要的考虑因素包括如下：略，主要的考虑因素包括如下：共享组织建立人员接受程度与Oracle配合辅助技术的成熟度对业务的影响度共享职能实现循序渐进原则变革管理第36页/共98页财务共享中心的分步实施规划总体规划第二阶段第一阶段第三阶段分职能逐步实施分职能逐步实施分技术手段逐步推广分技术手段逐步推广核算核算共享核算职能共享核算职能共享核算职能结算结算部分行政收付（支票支付仍由当地完成）行政收付业务收付行政收付业务收付单据单据传递至总公司传递至总公司传递至总公司支付方式支付方式DD/DC网上银行支票DD/DC网上银行银企互连银行接口（1-2年）年）（1-2年）年）（3-4年后）年后）第37页/共98页财务共享中心的分布实施规划各阶段实施条件财务基础工作n财务内部管理机制完善n共享中心前期运行平稳n强化资金管理，特别是对“支票”管理n业务系统与财务系统之间的互动运行机制完善n下属公司银行帐户清理n财务流程改造完成n共享机制下，财务整体运行机制建立n共享中心与下属财务机构的分工明确组织人员nSSC熟悉银行接口的操作n结算中心岗位扩充，人员到位nSSC熟悉业务收付操作n建立公司财务共享中心，财务组织调整到位，人员到位n共享模式宣导完毕n财务人员熟练操作财务系统n熟悉共享模式下财务流程第一阶段技术条件n与主要银行建立银行接口n财务系统端的集中收付平台建立n银行接口相关的硬件到位n与主要银行的网上银行业务开通n网银系统支持集中扣收与扣付业务n业务财务系统接口建立n财务Oracle系统上线n财务系统硬件到位n快递服务供应商协调完毕n共享中心配套设施准备完成第二阶段第三阶段第38页/共98页财务共享中心上线策略选择一：共享中心与Oracle相同地点试点全国上线全国上线广东与总部试广东与总部试点点06.706.9广州与总部试广州与总部试点点全国上线全国上线OracleOracleSSCSSC06.8项目整体推广成本和培训成本较低优优点点风险高，特别是上线初期Oracle系统本身可能的不稳定，将对共享服务中心本身的运作带来较大的压力。缺缺点点n共享服务中心人员（约20名）到位；n共享服务中心办公场地与办公设备解决。实实施施前前提提第39页/共98页财务共享中心上线策略选择二：共享中心与Oracle不同地点试点全国上线全国上线广东与总部试广东与总部试点点06.706.907.3共享服务在北京、山东、共享服务在北京、山东、福建和安徽试点福建和安徽试点纳入广州和四川，全国上线纳入广州和四川，全国上线OracleOracleSSCSSCn实施策略较为稳健；n共享服务在Oracle系统运转稳定后试点上线，其运作效率受Oracle系统的影响较小；n在业务规模相对较小的区域试点，对财务共享中心压力较小，且整体实施风险较小；优优点点n财务共享服务全国实施的进度相对较慢；n四川和广东分公司Oracle系统上线需进行较多培训和支持；n四川和广东分公司正式实施共享之前，可能出现财务关键人物的流失。缺缺点点第40页/共98页财务共享中心上线策略根据2006年4月8日，中英人寿高管委员会讨论决定：中英人寿财务共享服务中心将采用选择一的方式进行上线。中英人寿财务共享服务中心将采用选择一的方式进行上线。第41页/共98页建立财务共享服务中心的主要障碍及应对措施风险风险风险风险相应的策略相应的策略相应的策略相应的策略实施财务共享服务中心时可能遇到的困难和阻力被低估建立包括公司高管的项目管理委员，及时汇报项目的进展和主要内容，在项目实施过程中获得高层的支持；全国推广前，选择单位进行方案试点；选择业务经验丰富员工作为项目小组成员；要求共享服务中心员工具备服务精神，在运行初期，需要延长工作时间，以保证整个服务质量；在共享服务实施之前，在下属公司提前推广部分新的管理制度与规定。财务共享服务中有关法律和税务的问题共享实施之前，与业务所在地税务机关进行及时的沟通，就凭证保留在总部的情况取得其认可；在税务机关就有关税务涉及问题进行备案现有关键员工离职，造成服务水准降低及时与关键员工进行沟通，讨论其未来的职业发展道路财务共享服务中心建立初期，人员操作与技能未能达到要求与公司人力资源部协调，确保能够及时招聘到符合要求的员工 安排充分的员工系统操作与流程培训 共享成立初期，安排有经验人员进行辅导和监督，并对单据进行大规模的复核，减少错误的发生第42页/共98页附录一 附录一：附录一：现状分析现状分析第43页/共98页财务现状分析框架组织组织/职能职能组织架构组织架构职能分配职能分配aaaa汇报管理汇报管理流程流程绩效标准绩效标准服务水平约服务水平约定定客户中客户中心心全球化结全球化结构构人员人员呼叫中心呼叫中心系统系统杠杆杠杆ERPERP系系统统商务智商务智能能 因特网因特网/局局域网技术域网技术财务现状分析财务现状分析我们对于中英共享的现状评估将从组织、流程与人员三个方面入手，以期了解现状，我们对于中英共享的现状评估将从组织、流程与人员三个方面入手，以期了解现状，并对共享实施的基础和风险进行评估。并对共享实施的基础和风险进行评估。评价财务共享实施基础分析财务运行效率与未来改进重点确定方案设计考虑风险123第44页/共98页组织分析部门架构与报告线付款管理固定资产管理税务管理帐务管理保单相关收款公共关系管理资金管理编制财务报告预算编制与管控财务状况分析制度建设风险管理会计税务部财务管理部分公司财务部保费出纳专员出纳会计总帐会计税务会计管理会计财务分析员保费出纳助理n总公司财务单元基本按照两级管理，部门下属员工直属汇报给部门主管，并在业务上接受部门主管的领导。整体的管理报告线比较明确n而分公司在财务组织和岗位的分配上差异很大不同的财务岗位设置因工作负荷不均匀，只能因人配岗业务管理线和人事汇报线基本不设置财务管理部会计税务部财务管理部总公司财务部主要发现主要发现第45页/共98页组织分析财务运行成本-各分公司各分公司财务运行成本类型分析财务运行成本类型分析-人均财务运行成本分析人均财务运行成本分析-n从财务部运行成本来看，人力费用平均占总费用的80%，是费用最主要部分；n分公司人均财务运行成本约为10万/人/年，但总部由于人员素质较高，成本也高。主要发现主要发现主要发现主要发现单位：元单位：元第46页/共98页流程分析职能分配（集团层面）总公司出纳会计其他会计人员分公司出纳会计其他会计人员支公司出纳其他会计人员会计核算费用报销会计凭证编制总帐报表固定资产管理会计科目、帐户管理资金管理付款资金调拨银行帐户管理采购会计核算费用报销会计凭证编制总帐报表固定资产管理会计科目、帐户管理资金管理收付款资金调拨银行帐户管理采购资金管理收付款资金调拨银行帐户管理会计报账n总分公司各自具备完整的会计和资金收付职能，支公司的会计职能已经集中在分公司核算；n总公司、分公司、支公司拥有独立的帐簿，完成辖内会计业务的小循环；n各级公司间的信息传递主要通过报表报送的方式进行；n目前已实现的“收支两条线”的资金管理方式是总公司财务管理职能的重要方式。业务系统主要发现主要发现第47页/共98页流程分析职能分配（机构层面）分公司（包括所辖支公司）分公司（包括所辖支公司）主要财务职能主要财务职能岗位时间分布统计岗位时间分布统计数据来源：中英人寿Oracle财务系统和共享服务实施调研问卷中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计 总共：总共：15FTE（单位：FTE）对照中英人寿目前的“分公司财务职能单元组织架构图”，我们发现：n部分预定财务职能缺位部分预定财务职能缺位如会计税务部的固定资产管理、财务管理部的预算编制与管控，工作量并不饱合n岗位职能分布失衡岗位职能分布失衡财务管理相关职能投入的人工时间过少，在15FTE中仅占2.625FTE，即17.5%；而会计帐务相关职能占用了大量人工时间，如帐务和资金收付方面的工作，分别占比50.4%和30.3%n单人跨多职能现象普遍单人跨多职能现象普遍财务部人员所实际负责的职能均比较综合，所以实际工作中基本无法按照组织结构图中规定的专业职能设置岗位主要发现主要发现第48页/共98页流程分析职能分配（机构间对比）各分公司各分公司主要财务主要财务岗位岗位工作量分布统计工作量分布统计 数据来源：中英人寿Oracle财务系统和共享服务实施调研问卷中财务人员对自己的岗位职责描述和相应工作时间估计 总共：总共：55FTE（单位：FTE）n部分分公司财务岗位缺失部分分公司财务岗位缺失 如有的分公司没有设合规遵循岗、税务岗，而有的分公司没有设预算岗，可能和该分公司成立时间、规模和人员数量有关 n会计出纳岗位占据大量人工时间会计出纳岗位占据大量人工时间 由于各分公司规模和业务特点不同，所以在会计核算和资金收付方面的人员比例从50%到75%不等，但这两部分职能仍然是分公司财务部门的主要职能 n部分岗位在各分公司间分布差异大部分岗位在各分公司间分布差异大 如预算岗，在有的分公司占用人员比例大于20，而在有的分公司该岗位缺失 主要发现主要发现主要发现主要发现第49页/共98页流程分析年度处理量分析业务凭证随着业务类型增多，呈稳步上升的态势。如未来改成“日清月结”的模式，该类凭证数量将形态将完全不同；费用报销凭证在12月会有60%增长；公司内部代收代支业务呈上升趋势，内部往来的核对随着公司业务的发展发展；一般会计凭证在年末决算时数量增长较快。分公司整体会计凭证类型分析分公司整体会计凭证类型分析数据来源2005年1月至2005年12月广州分公司财务会计帐簿记录。按照分录数而不是凭证数量进行统计。第50页/共98页流程分析月度处理量分析（以费用报销为例）20052005年年1111月每日费用报销处理量分布月每日费用报销处理量分布图图各分公司处理费用报销方式存在一定的差异：各分公司处理费用报销方式存在一定的差异：报销处理频率报销处理频率部分公司采用集中处理的方式，尤其是在月末反映明显。而部分公司处理均衡。未来在共享模式下，将有效调节处理的不均衡，同时也利用平衡系统的运行压力。报销处理的单据起始期间报销处理的单据起始期间单据处理起始期间存在差异，而本质在于各地关帐时间不统一，这也是未来共享实施时，需要在流程和操作上需要统一的重要一环。高峰期高峰期数据来源：2005年11月各分公司财务会计帐簿记录。分公司的数据为合并了支公司数据的结果第51页/共98页报销与付款流程分析报销类型分析员工费用金额所占比例较小，仅为8，但其报销频次占49部门费用金额所占比例较大，达到82借支申请金额所占比例较小，仅为10预支款项报销/还款的周期：30天内：46%60天内：73%90天以上：14%注：此处分析将借支单独列出，后面分析将不对借支与报销进行单独区分以下对费用借支/报销的分析数据来自总公司、广州分公司和中山支公司2005年11月份的所有费用报销凭证，共965张，其中借支分析应用的样本为这三家公司2005年7月至12月的所有借支交易第52页/共98页报销与付款流程分析周期分析审批周期：支公司最长，为10天，分公司与总公司相近付款周期：支公司付款最快，仅为3.3天，分公司与总公司相近整体周期：总、分、支公司的整体报销审批与付款周期相近，在1112天之间注：由于实际样本限制，上述付款周期样本库少于审批周期样本库分公司费用主要由本级审批，占总笔数的85%以上，而支公司费用主要由上级（分公司）审批，占总笔数75%以上总分支公司的费用审批模式决定了支公司的审批流程较长(频次频次)支公司审批支公司审批分公司审批分公司审批总公司审批总公司审批分公司分公司费用费用85.09%14.91%支公司支公司费用费用20.29%75.36%4.35%第53页/共98页报销与付款流程分析金额区间分析大额费用报销（大于10,000元）在金额上占总费用的90以上，但是其交易笔数只占总数的13%左右，该类费用的审批天数较长，平均需要8天以上，最多达到58天。总分公司在不同金额权限类报销频次上的呈比较正常的分布，中间管理层的审批任务量相对较大第54页/共98页人员分析数据来源：中英人寿Oracle财务系统和共享服务实施调研问卷中财务人员基本情况描述和工作性质描述 n公司整体财务人员的构成比较多元化，平均具有会计专业资格人员比例约42%，这和一般公司财务人员50-60%的会计职称比例不尽相同 n总公司具有会计专业资格人员比例为47%，财务人员的学历和专业能力水平是全公司最高的，但是当前其执行的职能仍主要集中在会计核算方面，所以如何更好的利用好这些高素质的员工，是总公司财务职能转变的一个关键目标 n分公司财务人员的会计专业特点最不明显，具有会计专业资格人员比例只有37%，平均财务服务年限比例也最低，这和其年轻化的年龄结构有一定关系，但会影响未来分公司作为重要的会计管理中心的职能的执行 主要发现主要发现总、分、支公司财务人员素质指标总、分、支公司财务人员素质指标统计统计 （程序化）（本科及以上）（3年以上）（2年以上）（各级会计师资格和注会资格）第55页/共98页附录二附录二：附录二：财务共享涉及流程高层设计财务共享涉及流程高层设计第56页/共98页共享模式下财务流程 财务核算流程财务核算流程 资金结算流程资金