人力资源战略与规划教材课件.pptx

第五章第五章人力资源战略与规划人力资源战略与规划第一节人力资源战略概述一、企业战略管理过程一、企业战略管理过程使命说明使命说明环境分析环境分析竞争竞争/行业结构行业结构政府规章政府规章技术技术市场趋势市场趋势经济趋势经济趋势组织自我评价组织自我评价资源资源财、物、人财、物、人技术、资本技术、资本管理体系管理体系文化、结构文化、结构权力动机权力动机/政治政治决策过程决策过程以往战略与以往战略与业绩业绩工作体系工作体系目的与目的与目标目标战略战略二、人力资源战略分析二、人力资源战略分析（一）诱引战略（一）诱引战略主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，适用主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，适用于高科技企业和高度专业化企业。于高科技企业和高度专业化企业。丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬及附加福利等。效奖酬及附加福利等。（二）投资战略（二）投资战略主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。（三）参与战略（三）参与战略主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机会和权力，适用于团队型企业和员工素质高的企会和权力，适用于团队型企业和员工素质高的企业。业。该类企业特别注重：团队建设、自我管理及分权管该类企业特别注重：团队建设、自我管理及分权管理。理。第二节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义u人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。u简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。u人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（2）u要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：u人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。u人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。u人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：u企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。u企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。u在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容u人力资源规划包括两个方面的内容u人力资源总体规划u人力资源业务规划（一）人力资源总体规划（一）人力资源总体规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：u供给和需要的比较结果，也可称作净需求。u阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。u确定人力资源投资预算。（二）人力资源业务规划（二）人力资源业务规划u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。u人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用三、人力资源规划的分类三、人力资源规划的分类u1、按照规划的独立性划分u独立性的人力资源规划u附属性的人力资源规划u2、按照规划的范围大小划分u整体的人力资源规划u部门的人力资源规划u3、按照规划的时间长短划分u短期的人力资源规划u中期的人力资源规划u长期的人力资源规划四、人力资源规划的意义和作用四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社15企业经营战略与人力资源战略规划企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将 战 略规 划 落实 到 人力 资 源具 体 职能 活 动之 中，执 行 相应 的 职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社16基于外部战略观思考企业经营战略基于外部战略观思考企业经营战略企业企业战略战略一般组一般组织特征织特征人力资源人力资源战略规划重点战略规划重点低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计招招聘聘录录用用：因因岗岗定定编编、外外部部招招聘聘多多为为基基层层职职位位、以以岗岗位位为为核核心心、明明确确的的工工作作说说明明书书、详详尽尽的的工工作作规规则则、强强调调具具有有技技术上的资格证明和技能术上的资格证明和技能薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本绩效评估：绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招招聘聘录录用用：外外部部招招聘聘为为主主、松松散散的的工工作作规规划划、工工作作范范围围广广、工作边界模糊工作边界模糊薪酬：薪酬：强调以个人为基础的薪资强调以个人为基础的薪资绩效评估：绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性培训：团队为基础的训练、培训种类多样化培训：团队为基础的训练、培训种类多样化专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略规划的重点 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社17三个层次的企业计划对的影响三个层次的企业计划对的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划u1、与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。u2、与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u3、与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。u4、与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。u5、与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u6、与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社22六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（2）外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息u1、预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。u2、实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。u3、评估阶段：u在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。u对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社25人力资源规划的流程人力资源规划的流程人力资源规划人力资源规划控制与评价阶段控制与评价阶段人力资源规划人力资源规划制定和实施阶段制定和实施阶段人力资源供需人力资源供需平衡分析阶段平衡分析阶段人力资源人力资源供需预测阶段供需预测阶段人力资源规划人力资源规划准备和分析阶段准备和分析阶段u搜集并了解搜集并了解企业外部环企业外部环境、战略决境、战略决策、经营环策、经营环境的相关信息境的相关信息u认清企业战认清企业战略目标和内略目标和内外部条件的外部条件的变化趋势变化趋势u选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量u确定工作分析项目和工作调查的方法u制定工作分析规范u选择工作分析人员u准确剖析人准确剖析人力力资源需求和给资源需求和给供的相关信息供的相关信息u寻找并分析寻找并分析人人力资源供给和力资源供给和需求的影响因需求的影响因素素u确定供给和确定供给和需需求预测的具体求预测的具体方法方法u比较可提供比较可提供的供给、需的供给、需求的预测值求的预测值u确定未来某确定未来某一时间整个一时间整个企业和每一企业和每一个岗位的人个岗位的人员净需求（包员净需求（包括某类人括某类人员的短缺或剩员的短缺或剩余）余）u根据人力资根据人力资源预测的结源预测的结果，制定供果，制定供求平衡的总求平衡的总计划计划u根据预测未根据预测未来人员短缺来人员短缺或剩余的具或剩余的具体情况，制体情况，制定出相应的定出相应的人力资源政人力资源政策和措施策和措施u对人力资源对人力资源规划的执行过规划的执行过程进行监督、程进行监督、分析分析u确定评估标确定评估标准准，对规划，对规划过程的质量、过程的质量、成本、时间效成本、时间效率、效果等进率、效果等进行评价；行评价；u及时反馈评及时反馈评估结果，找出估结果，找出规划不足的原规划不足的原因，并提供修因，并提供修正建议正建议 第三节 人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测的含义一、人力资源需求的预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。二、人力资源需求预测的思路二、人力资源需求预测的思路u按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：u企业的发展战略和经营规划u产品和服务的需求u职位的工作量u生产效率的变化u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社29内部：内部：1.组织的发展战略和竞争战略组织的发展战略和竞争战略2.企业的业务量及与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；企业的业务量及与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；3.导致生产率提高的技术与管理方面的变化；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；4.组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等5.可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；6.雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，这一点尤为关键）；这一点尤为关键）；7.本部门能够获得的经济资源。本部门能够获得的经济资源。需求预测中需要考虑的因素 外部：技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社30三、人力资源规划的需求预测技术三、人力资源规划的需求预测技术人人力力资资源源需需求求预预测测方方法法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型生产函数模型工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法u主观（经验）判断法u德尔菲法u趋势预测法u回归预测法u比率预测法1、主观判断法、主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。1、主观判断法、主观判断法u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。u例如所需要的新职位，要撤销或不需要进行补充的职位，现有职位的变化，预期的加班等，预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等），计划期内工作量波动；u变化的预算影响（成本）等的主观判断2、德尔菲法、德尔菲法u德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。u德尔菲法的特点：u吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；u采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；u采取多轮预测的方式，准确性较高。u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法（德尔菲法（2）采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社36德尔菲法的步骤：德尔菲法的步骤：u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。u将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。u由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。u再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。u经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社37u法的主要步骤法的主要步骤提出要求，明确预提出要求，明确预测目标测目标提出预测问题提出预测问题修改预测修改预测再次（最后）进行预测，请专再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意见及根据家们提出最后的意见及根据3、趋势预测法、趋势预测法u趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。u这种方法比较简单直观，比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。u趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。年度12345678人数450455465480485490510525趋势预测法举例趋势预测法举例人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出435.35710.476由此得出趋势线可以表示为：435.357+10.476X。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：435.357+10.47610.476（8+2）=540.117541435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为562人。4、回归预测法、回归预测法u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。回归预测法举例回归预测法举例病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出2.321，0.891，回归方程就是2.321+0.891X也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1000个，所以需要的护士数就是：2.321+0.8911000=893.321894（人）5、比率预测法、比率预测法u这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。u进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即u所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率u例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社43劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，指在一定的生产技术和劳动组织条件量标准，指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的工作所必须消耗的工下，员工为完成一定量的工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内所必须生产的合格产时，或者在规定的时间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时定额，后者即为产量品的数量，前者即为工时定额，后者即为产量定额。定额。该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。算出所需人数。6.工作负荷预测法人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社44u例例1.某某工工厂厂新新设设一一车车间间，设设有有四四类类工工作作，根根据据计划产量来预测未来三年所需的员工数。计划产量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作工时）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分别为定额分别为0.5、1、1、0.5小时小时/件。件。（2）估计今后）估计今后3年每一类工作的计划产量，年每一类工作的计划产量，见表。见表。类别类别年度年度第一年第一年第二年第二年第三年第三年1100001500020000230000400004500033000030000350004400004500050000某新车间的年计划产量某新车间的年计划产量单位：件单位：件人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社45（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。）将工作量折算成所需工作时数，见表。类别类别年度年度第一年第一年第二年第二年第三年第三年15000750010000230000400004500033000030000350004200002250025000工作时数工作时数总计总计8500010000011500单位：小时单位：小时人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社46（4）若若一一年年365天天除除去去104天天双双休休日日、7天天国国定定假假日日，工工人人出出勤勤率率为为80%，产产品品合合格格率率为为95%，则则可可根根据据工工作作一一天天8小小时时及及出出勤勤天天数数（365-104-7）80%计计算算出出平平均均每每人人每每年年的的工工作作时时间间为为1625.6（小小时时）。这这样样，得得到到3年所需人数为：年所需人数为：第一年：（第一年：（8500095%）（1625.6)=55.0456人人第二年：（第二年：（10000095%）（1625.6)=64.7565人人第三年：（第三年：（11500095%）（1625.6)=74.4675人人四、人力资源供给的预测四、人力资源供给的预测u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u由于超出组织获取能力的人力资源供给对组织来说是没有任何意义的，因此在预测供给时必须要对有效的人力资源供给进行预测。u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。五、人力资源供给的分析五、人力资源供给的分析u人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。u由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分析也要从内外两个来源进行分析。u相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重于内部的供给。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社49确确定定企企业业现现有有员员工工是是否否具具有有必必要要的的能能力力承承担担工工作作以以及及未未来来所所需需员员工工来来自自何何处处的的过过程程称称为为供供给给预预测测。它它可可以以帮帮助助人人力力资资源源经经理理确确定定所所需需员员工工是是从从公公司司内内部部、还是从外部，或者同时从两方面获得。还是从外部，或者同时从两方面获得。首首先先要要做做的的是是企企业业内内部部人人员员供供给给预预测测，若若内内部部供供给给不足，则要考虑外部人员的供给状况。不足，则要考虑外部人员的供给状况。人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社50人力资源供给预测人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测影响因素员工流失：离职、退休、辞退内部流动：晋升、降职、调换等企业外部人力资源供给预测宏观经济形势当地劳动力市场供求情况本行业劳动力供情况供给来源1、外部供给的分析、外部供给的分析u外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。给的有效性和变化趋势作出预测。u影响外部供给的因素主要有：影响外部供给的因素主要有：u外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。增多。u人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。少。u企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。2、内部供给的分析、内部供给的分析u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。u内部供给的分析主要有以下几种：u现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。u人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。u人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。六、人力资源供给预测的方法六、人力资源供给预测的方法u技能清单u人员替换u人力资源“水池”模型u马尔科夫模型1、技能清单、技能清单u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。u技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。u技能清单主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。技能清单举例技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？2、人员替换、人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图甲（X）A/1B/0.3乙（Y）C/0X/0.5丙（Z）D/1X/0丁（M）E/2Y/0戊（N）3、人力资源、人力资源“水池水池”模型模型u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。u例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用u首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况u未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量u对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。u在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人人力资源人力资源“水池水池”模型示例模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人4、马尔科夫模型模型应用举例（、马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150确定人员转换率ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（2）结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测的供给44661059560七、人力资源供需的平衡（七、人力资源供需的平衡（1）u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。u人力资源供给和需求预测的比较结果：u供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等u供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配u供给大于需求u供给小于需求u对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。u1、供给和需求总量平衡，结构不匹配、供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。2、供给大于需求、供给大于需求应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训。3、供给小于需求、供给小于需求应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。4、供需平衡的调节方法、供需平衡的调节方法方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社68u1、Geniusonlymeanshard-workingalloneslife.(Mendeleyer,RussianChemist)天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03u2、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二二年八月五日2020年8月5日星期三u3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020u4、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.-R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10u5、Youhavetobelieveinyourself.Thatsthesecretofsuccess.-CharlesChaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/2020u6、Almostanysituation-goodorbad-isaffectedbytheattitudewebringto.-LuciusAnnausSeneca差不多任何一种处境-无论是好是坏-都受到我们对待处境态度的影响。11时3分11时3分5-Aug-208.5.2020u7、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.-HellenKeller,Americanwriter虽然世界多苦难，但是苦难总是能战胜的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二二年八月五日u8、Formanismanandmasterofhisfate.-Tennyson人就是人，是自己命运的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,2020u9、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-JoyceBrothers成功来到门前时，爱情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020u10、Lifeismeasuredbythoughtan