HR开发与管理实务人力资源招聘.pptx

1案例一：宝洁公司的校园招聘 r始创于1837年的美国宝洁公司(P&G，Procter&Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。r1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。目前，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。r宝洁公司目前在中国销售的产品有：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列，舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII，护舒宝卫生巾，佳洁士牙膏、佳洁士牙刷，碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片，得宝纸巾等。第1页/共73页2r宝洁公司完善的选拔制度得到商界人士的首肯。在2003年中华英才网首届“英才大学生心目中最佳雇主企业”评选活动中，宝洁名列综合排名的第五位和快速消费品行业的第一位。r考察宝洁所取得的成就时，肯定不能忘记的是宝洁独特的人力资源战略。其中，尤其值得称道的是宝洁的校园招聘。曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。”第2页/共73页3一、宝洁的校园招聘程序u1前期的广告宣传派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生，以达到吸引应届毕业生参加其校园的招聘会的目的u2邀请大学生参加其校园招聘介绍会宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。第3页/共73页4u3网上申请从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。第4页/共73页5u4笔试笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。第5页/共73页6u5面试宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在3045分钟。通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。第6页/共73页7(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分：第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。第7页/共73页8(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。宝洁的面试由8个核心问题组成：第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。第8页/共73页9p根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：p打分分为3等：12(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，35(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，68(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。p具体项目评分包括说服力毅力评分、组织计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。u6公司发出录用通知书给本人及学校通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。第9页/共73页10二、校园招聘的后续工作发放录取通知后，宝洁的人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职、离校手续。除此以外，宝洁校园招聘的后续工作还包括：1招聘后期的沟通宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，“感情投资”便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。2招聘效果考核在公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。第10页/共73页11三、对宝沽公司招聘的评价1宝洁公司招聘的特点：(1)大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。(2)科学的评估体系。与一般的国营企业不同，宝洁的招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。(3)富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。第11页/共73页122宝洁公司的招聘中值得商榷的方面：(1)宝洁公司招聘程序多，历时较长，最短也需要1个月左右。普遍来看，在学生有很多选择机会，又有尽快落实用人单位倾向的情况下，用人单位很容易因为决策缓慢而导致一些优秀的人才转投其他用人单位。(2)宝洁坚持每年只在中国少数几所最著名的大学招聘毕业生，但最著名的学校并不总是宝洁公司最理想的招聘学校。这些学校的毕业生自视颇高，进入公司之前，在签约后出国留学时毁约事件经常发生；在进入公司后，又不愿承担具体繁琐的日常工作。这有碍于他们对基层工作的掌握和管理能力的进步，而且这些员工的流失率相比之下也颇高。第12页/共73页13主要内容招聘过程管理招聘渠道的类别及其选择人员的甄选测试员工录用方法(略)员工的录用决策第13页/共73页14第一节：招聘过程管理p是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。缺。p员工招聘是由招募，甄选，录用，评估等一系列活动构成。员工招聘是由招募，甄选，录用，评估等一系列活动构成。一、员工招聘的含义一、员工招聘的含义第14页/共73页15二、作用二、作用员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量；员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量；员工招聘有助于员工充分发挥自身能力；员工招聘有助于员工充分发挥自身能力；员工招聘有助于提高组织的管理效率员工招聘有助于提高组织的管理效率员工招聘有助于组织知名度的提高。员工招聘有助于组织知名度的提高。第15页/共73页16三、现代招聘的特点三、现代招聘的特点1.招聘是员工与组织之间的双向选择过程，招聘是员工与组织之间的双向选择过程，2.招聘内容上强调申请者的人格、兴趣和爱好应适合职务说明书、组织文化和价值招聘内容上强调申请者的人格、兴趣和爱好应适合职务说明书、组织文化和价值观的要求；观的要求；3.职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能；职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能；4.在决策中，起决定作用的是用人部门；在决策中，起决定作用的是用人部门；5.注重从组织内部发现挖掘人才注重从组织内部发现挖掘人才;6.员工甄选和聘用方法的科学化员工甄选和聘用方法的科学化第16页/共73页17四、招聘的原则四、招聘的原则1.因事择人多招或招错人人力成本、低效率人浮于事企业文化、组织形象差2.信息、方法公开p接受监督，防止不正之风；p吸引应聘者，招聘高质量人才3.公平竞争第17页/共73页18 4.能岗匹配原则C原因：v能级区别v专长区别v不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人第18页/共73页19五、招聘的程序五、招聘的程序第19页/共73页20六、真实工作预览六、真实工作预览(Realistic Job Preview)p真实工作预览是出现在20世纪80年代的一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。第20页/共73页21真实工作预览的优点：r这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。如果对职位的不利情况一无所知，那么求职者可能接受这个职位。一旦受到现实冲击，则会觉得心理契约受到了违反，可能离职。r降低了员工的期望值。真实工作预览使员工的期望比较现实，减少不满意感。从心理契约的角度讲，双方都比较能尽到自己的义务，满足彼此的期望，从而产生满意感。r应聘者已经做出了选择的承诺。在应聘者接受或拒绝某个职位之前，企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后，他们觉得自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难，可能要做哪些不合心愿的事情。到了实际的工作岗位以后，遇到了这些困难，自己没有理由一走了之。r使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。第21页/共73页22真实工作预览的实施步骤：r1招聘实施前J选取代表性样本。对工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路线，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。J制作宣传资料。分为书面材料、音像和让应聘者实际参观本企业。2招聘实施中J本阶段分为宣传和面试。在宣传阶段分为发布招聘广告和给应聘者提供书面及音像材料。即可网上公布，也可现场取得。J现场招聘时，发放印刷自己本企业和职位的广告或小卡片；同时播放音像。J面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试也有利于恰当的形成心理契约。r3招聘结束后J企业在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，如对企业整个工作流程进行参观或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受测验等，并可以对自己关心问题向工作人员或随从人员进行询问（如薪酬福利、培训、职业发展等），从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望。第22页/共73页23真实工作预览的要求：内容的真实性。详细程度。内容的全面性。可信性。工作申请人关心的要点。第23页/共73页24第二节：招聘渠道的类别及其选择一、利用组织内部的人力资源（内部招聘）1.利用组织内部的人力资源的利弊利用组织内部的人力资源的利弊p优点：优点：准确性高；准确性高；适应较快；适应较快；激励性强；激励性强；费用较低费用较低p缺点：缺点：u 可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；u容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”第24页/共73页252 利用组织内部的人力资源的方利用组织内部的人力资源的方式式内部提拔内部提拔工作调换工作调换工作轮换工作轮换内部人员重新聘用内部人员重新聘用内部公开招募内部公开招募第25页/共73页26二、引用组织外部的人力资源二、引用组织外部的人力资源1.外部招聘的主要来源外部招聘的主要来源（1）学校招聘）学校招聘（2）竞争对手与其他单位）竞争对手与其他单位（3）劳动中介机构）劳动中介机构（4）下岗失业者）下岗失业者第26页/共73页272.外聘的利与弊外聘的利与弊利：利：+（1）给组织带来新观念、思想、技术、方法给组织带来新观念、思想、技术、方法+（2）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观）外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题地评价组织的工作，洞察组织的问题+（3）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工+（4）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作期或临时工作弊：弊：!（1）筛选难度大，时间长；）筛选难度大，时间长；!（2）进入角色慢）进入角色慢；!（3）招募成本高；）招募成本高；!（4）决策风险大）决策风险大；!（5）影响内部员工的积极性。）影响内部员工的积极性。第27页/共73页28内部招聘与外部招聘的比较内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性第28页/共73页29三、招聘的方法三、招聘的方法1.内部招聘的方式内部招聘的方式 职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表。职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表。第29页/共73页302.外部招聘的方式+招聘广告+劳务市场+校园招聘+猎头公司+网络招聘+自荐+朋友或同事推荐法第30页/共73页31外部招聘方法的比较招聘方法招聘方法工作类型工作类型速度速度区域区域成本成本员工推荐员工推荐所有所有快快所有所有低低毛遂自荐毛遂自荐所有所有快快所有所有低低招工广告招工广告所有所有快快/适度适度所有所有适度适度公共就业公共就业代理代理低层次员工低层次员工适度适度当地当地低低猎头公司猎头公司经理经理慢慢地区地区/全国全国高高校园招聘校园招聘大学毕业生大学毕业生慢慢地区地区/全国全国适度适度/高高网络招聘网络招聘所有所有快快地区地区/全国全国适度适度第31页/共73页32第三节：人员的甄选测试r甄选测试含义r甄选步骤r甄选测试常用方法r甄选测试的可靠性分析第32页/共73页33一、甄选测试含义一、甄选测试含义1.甄选就是从应聘者中选出组织需要的人员的过程。直接决定了企业所雇佣的人员；也是技术性最强的一步。2.人员甄选的信息依据知识、技能、能力人格、兴趣、偏好第33页/共73页34二、甄选步骤二、甄选步骤初步筛选初步面试决策和录用心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检 根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者分析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者第34页/共73页35三、甄选测试常用方法三、甄选测试常用方法申请表申请表笔试笔试面试面试心理测试法心理测试法评价中心法评价中心法第35页/共73页36(一一)申请表申请表l作用：初始阶段筛选工具。l目的：收集背景资料和现在的情况，是否满足工作要求。l内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训、能力特长、兴趣等l要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况l问题：精确性l注意：避免非法的或不适宜的问题第36页/共73页37申请表中的问题实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？第37页/共73页38审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题审查申请表的指导性问题l他（或她）目前的成就说明什么？l记录中有无明显或未说明的差别？l背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？l有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？l工作经历的记录有无进步趋势？l有无才智、精力或进取精神？l在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？l如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？l他（或她）知道什么或不知道什么？l有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？第38页/共73页39申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申 请 表J直接了当J结构完整J限制了不必要的内容J易于评估L封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵个人简历J开放式：有助创新J允许申请人强调他认为重要的东西J允许申请人点缀自己J费用较小，容易做到L允许申请人略去某些东西L可以添油加醋L难以评估第39页/共73页40(三三)面面 试试z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析1 1 1 1 面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的面试的真正目的第40页/共73页412 2、面试过程、面试过程1)预备阶段：营造一个轻松和谐的面试环境，以消除应聘人员的紧张戒备心理。2)引入阶段：就简历内容提出问题。3)正题阶段：提问与交流、观察、记录。4)变换阶段：提议更敏感的问题，比如期望薪酬等。5)结束阶段：补充回答 回答问题。第41页/共73页423 3、面谈的方式、面谈的方式模式化面谈（定型面谈）模式化面谈（定型面谈）由主持人根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。适用于招聘熟练工人、一般管理者、科技人员和各类后备人员。问题式面谈（状况面谈）问题式面谈（状况面谈）由主持人对应聘者提出一个问题或一项计划，请应聘者解决和处理。观察应聘者在特殊情况下的表现情况，以判断其解决问题的能力。适用于招聘中级管理者第42页/共73页43非引导性面谈（自由面谈）非引导性面谈（自由面谈）p由主持人海阔天空地与 应聘者交谈，无固定题目，无限定范围，让应聘者自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在闲聊中观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度以及它的思维能力，表达能力和组织能力。这是一种高级面谈。p适用于招聘企业高中级管理人员。压力式面谈（深度面谈）压力式面谈（深度面谈）!由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。!适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员第43页/共73页441一个员工连续三天迟到，你怎么办？1当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？1你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？1如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？1假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？1假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？1假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈情景面谈情景面谈情景面谈第44页/共73页454 4、面试问题所涉及的内容、面试问题所涉及的内容应聘动机的性质和强度；以往的生活和工作经历；兴趣爱好和特长；与所聘职位的相关知识经验；对待工作价值、责任、挑战、成就的看法；对工作条件和奖酬待遇的要求和看法；处理人际关系的方式和态度；研究和解决问题的习惯及思路等。第45页/共73页465 5、面试的影响因素、面试的影响因素、面试的影响因素、面试的影响因素M 第一印象（首因效应，仓促结论）M 对比效应M 晕轮效应M 负面效应M 面试者缺乏工作的相关知识M 雇佣的压力M 非言语行为的影响第46页/共73页47l仅限于与工作有关的内容l面试者经过训练，能够客观地评价行为l按一套具体规则进行l使面试规范化l如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题6 6、如何使面试有效、如何使面试有效、如何使面试有效、如何使面试有效第47页/共73页48通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs)。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效面试的规范化面试的规范化第48页/共73页49与行为有关的问法与行为有关的问法z举一个当你的例子。z讲述一下你的具体例子。z你有过的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？M如果你会怎样做？M。如果是你，你也许会怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果第49页/共73页50如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效如何使面试有效区别三种问题类型区别三种问题类型区别三种问题类型区别三种问题类型第50页/共73页51(四四)心理测试心理测试v1、智力测验智力测验 一般认知能力 智商(IQ)v2、个性测验个性测验 性格特征 16个性因素问卷 v3、心理健康测验心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验v4、职业能力测验职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验v5、职业兴趣测验职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表v6、创造力测验创造力测验 创造力 创造性思维测验 第51页/共73页52管理技能及其最佳测量方法管理技能及其最佳测量方法管理技能及其最佳测量方法管理技能及其最佳测量方法F 经营管理技巧：文件篓测试法F 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法F 智力状况：笔试方法F 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏F 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟F 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查F 依赖他人的程度：想象能力测验法第52页/共73页53各种测评工具的比较各种测评工具的比较 比较指标比较指标测评工具测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多职业能力测验中高中低少人格品德测验中高低中少情境模拟测评中高低中多观察评定高高低高少诊断面试低中高中多背景分析 高中高低多第53页/共73页54甄选测试的可靠性分析信度信度:可靠性可靠性测试结果的可靠性和一致性可接受的最低信度系数再测信度（test-retestreliability）复本信度内部一致性信度（internalconsistencyreliability）评分者信度效度：有效性或准确性效度：有效性或准确性p实际测到应聘者的有关特征与想要测得特征的符合程度。p内容效度p校标关联效度p构想效度p效度一般常见的系数第54页/共73页55第四节：员工的录用决策p一、录用决策要素一、录用决策要素p二、录用决策的程序二、录用决策的程序 第55页/共73页56一、录用决策要素一、录用决策要素应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩应聘人员的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价应聘过程中各种测试的成绩和评语信息准确可靠第56页/共73页57一、录用决策要素一、录用决策要素资料分析方法正确3、注意对特长和潜力的分析工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。2、注意对职业道德和品格的分析1、注意对能力的分析对具备某些特长和潜力的人要特别关注。包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等.第57页/共73页58一、录用决策要素一、录用决策要素6、注意对面试中现场表现的分析。学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。5、注意对学历背景和成长背景的分析。4、注意对个人社会资源的分析。面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。第58页/共73页59一、录用决策要素一、录用决策要素最后第三轮第二轮第一轮人力资源部的初步筛选；业务部门进行相关业务的考察和测试；招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；进行能岗匹配度分析；招聘程序科学第59页/共73页60一、录用决策要素一、录用决策要素某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）能力与岗位的匹配第60页/共73页61二、录用决策的程序实施目的基本程序为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。分析录用的影响因素总结应聘者的信息决策方法的选择最后决定第61页/共73页62二、录用决策的程序二、录用决策的程序(一)总结应聘者的信息根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现=能做愿做 第62页/共73页63二、录用决策的程序二、录用决策的程序1注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。3以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？（二）分析录用决策的影响因素5高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？4合格与不合格是否存在特殊要求？第63页/共73页64二、录用决策的程序二、录用决策的程序（三）选择决策方法1.诊断法方法简单，成本较低，但主观性强。主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。第64页/共73页65二、录用决策的程序二、录用决策的程序2.统计法这种评价方法对指标体系的设计要求较高。首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。第65页/共73页66三种模式二、录用决策的程序某些指标的高分可以替代另一些指标的低分要求候选人达到所有指标的最低程度 只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判 补偿模式多切点模式跨栏模式第66页/共73页67二、录用决策的程序二、录用决策的程序(四)最后决定让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。第67页/共73页68案例：耐顿公司的招聘哪里出了错NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理周建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理周建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理周建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。第68页/共73页69总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收第69页/共73页70在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。周建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：姓名性别学历年龄工作时间以前的工作表现结果李楚男企业管理学士学位328年一般人事管理及生产经验在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇男企业管理学士学位327年人事管理和生产经验以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用第70页/共73页71从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理周建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与周建华商谈何人可录用，周建华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”于欣：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”周建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。第71页/共73页72王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任