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1/32 现代物流-物流管理案例 一、现代物流 案例:德尔菲公司的现代物流 总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司,生产深海鱼油和各种保健品。虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制.为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面.在重新组织之前,公司有 6 个大型仓库，8 家最重要的承运人和个相互独立的管理系统。其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品,他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。与此同时,该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。按平均计算,所有的生产线中 16%的产品在零售店脱销。德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。其建议是,除一家外,关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。单一的地点位于靠近美国的制造工厂现2/32 场,成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所.虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本,但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。公司知道,单一的服务地点与若干小型的服务地点相比,会有更多可以预料的流动,现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享,使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。运输成本通过存货的周转率的到弥补.事实上，德尔菲公司发现,由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。从美国仓库立即装运到零售店,虽然从订货到送达的前置时间大致相同,但是产品只需一次装运,而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。德尔菲公司得到的认识已超出了仅仅降低成本的范围。该公司正在瞄准机会增加服务和灵活性，它计划在44小时之内,向世界上位于任何地点的商店进行再供货。先进的系统和通信将被用于监督和控制世界范围的存货。联邦速递的全球化承运人网络将确保货物及时抵达目的地。德尔菲公司还在计划发动一项邮购业务,其特色是48 小时内将货物递送到世界上任何地点的最终顾客的家门口。它当前的 1000 万美元的邮购业务已经变得越来越强大，但是直到如今，该公司还必须限制其发展,因为它难以跟的上不断扩大的订货。新的优越的地点网络将会使这种发展成为可能并有利可图。3/32 二、存货管理 案例 2 R：一个应用样本 MH 有三个配送中心位于美国，在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍他们的配送资源计划（DRP）系统在为期 8 周的时间内是如何发挥作用的。波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在5 个单位的小器具.当储备下降到该水平以下时,配送中心就会发出订单，补给 5个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是 2 个星期。经波士顿配送中心的RP 显示,有 8 周的需求预测数，称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为 32 个小器具，配送中心预测在第五周内将只有 42 个小器具(现有存货 122 个小器具减去总需求数中的 8个小器具）。这将低于安全储备水平，于是，D在三周内（第五周减去前置时间 2 周）启动已计划订货数为 50个小器具。如已预测的那样，备货一到,该配送中心又恢复到安全作业水平。小器具在芝加哥是高销量货品，所以,芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。它一次订货的小器具更多。芝加哥配送中心的 DRP 显示，说明已经有 800 个小器具在运输途中(已定期接受数），并且应该在一周内抵达。它们如期抵达，并在第 6 周安排接下来的0个小器具的订货，已处理在第 8 周内即将到来的低于安全储备的情况。4/32 凭借经验,圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间（2周）.经检查R显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第 5 周内将剩余0 个小器具(0 减 3）,第 6 周内将剩余 5个小器具（0 减 2），在第周内现有存货余数将为0(减15).于是，圣地亚哥配送中心在第 3 周第 7 周减安全时间,再减前置时间（总计 4 周）启动已计划订货数,即 150 个小器具。中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第 3 周生成总计为50 个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第 6 周生成 80 个小器具的需求。中央供给设施发现，在第 6 周内现有存货余额将是负值。因此,它在第 3 周启动一项订货量为 200 个小器具的主计划，以弥补短缺。三、运输管理 案例 3 玻璃运输中的合伙关系 如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务.LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。OF 公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人,即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求 LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴.在过去，公司曾使用过多达 534 位承运人进行内向和外向运输。玻璃运输往往需要使用专业化设备,以使玻璃损坏降低到最小程度。但如果使用专门化设备,则意味着 LO公司无法提供回程运5/32 输的产品,因此，承运人要么以竞争性低价揽取回程运输品，要么OF 公司支付空载回程费用。值得庆幸的是，LOF 通过与两位承运人的联盟，解决了这个问题.所用内向和外向的零担装运货物全部安排给罗德威物流服务公司承担。虽然该公司负责与装运有关的所有日常业务、跟踪和支付，但它并不需要运送所有的货物。这种安排使 LF 公司向其供应商提供免费电话号码,对所有的内向装运给予协作。这种“礼仪路线系统为内向和外向的装运都选择了最低成本的运输方式和承运人。该系统已在 300 万美元的运输预算中减少了 50 万美元，并排除了 7 万件的书面工作。此外,凯斯物流公司提供第三方的付款服务,负责用电子手段处理所有的帐单信息。尽管成本是 LOF 联盟所要考虑的一个因素，但在建筑玻璃的整车运输中依然存在着强烈的质量意识。Scheider atil 公司的专门化卡车营运需要 18 个月的试运，才获准 LOF 的承运人之一。chneder Natol 的总裁,唐.斯纳德声称，这是他所经历的最严格的审查之一。Scneder Natinal 公司与拖车制造上 Wbas ation 公司是伙伴关系，他们对一种专业拖车申请了专利，专门来运输OF 公司的玻璃.这种拖车是一种 A 字型设计，改变了标准的平板卡车结构，也排除了专门化设备所产生的问题，但不适合其他货物的回程运输。在OF 公司、Schnid National 公司以及 Wbash Nation 公司之间的排他性安排,确保了所有设备都可以为三方合作人利用，任何一家公司都不会承担发展6/32 总量紊乱的风险或是财务风险。由于之中独特的运输合作伙伴关系，使这三家公司分别享受各自在其行业中的竞争优势.除技术方面外,LF 公司在其他承诺上也确定了非常高的服务期望和要求。LOF 公司不是利用价格来刺激业务,而是致力于降低总成本。尽管 LF 公司认识到它的合作人在业务上必须要有充分的回报，但它认为超额的利润反而会损害合伙关系。LO公司在所有的组织层次上保持着与合伙人之间的广泛沟通，这有助于进一步了解合伙关系的价值和状况。LOF 公司认为,在这种合伙关系的处理中，将会为其顾客创造重大的价值。四、采购和供应 案例 4 某工业品批发公司 沃尔特奈格利是工业品批发公司的采购部主任。他需要为高价值产品设定采购数量，公司买到这些高价值产品后,通常存入库存，并在相当短的订货周期内卖给工业客户。传送机所使用的备用发动机即是这类产品之一。备用发动机主要面向北美洲的客户进行销售，全年销售情况稳定。这些发动机在德国西部生产,从巴尔的摩进口以后，用卡车运至公司设在芝加哥的自营仓库。虽然德国制造商的价格包括了从德国巴尔的摩的运费,但是公司要承担货物那从巴尔的摩到芝加哥的运输费用.为帮助决策,沃尔特还搜集了以下信息：7/32 信息内容 数量/成本 信息来源 平均年销售量 1，500 台 销售部 补货提前期 一个月 采购部 每次订货的文书成本 2美元 会计部 库存持有成本 每年 3 财务部 每台机器的毛量 25磅 运输部 仓库的卸货成本 025 美元/担 会计部 仓库的仓储能力 00 台 仓库经理 每次订货的快递成本 5 美元 运输部 公共仓库的仓储费率 每年每台 10 美元 公共仓库 注：公司仓库只能存储 300 台发动机。如果补货订单的订货量超过 300 台，超过00 台的那部分将会存放在公共仓库里.每份订单的订货量 单价（美元）头00 台 70 其次 100 台 680 200 台以上 70 制造商刚刚发布了到巴尔的摩港新的价目表。沃尔特在与卡车运输公司商谈内陆运费时发现，卡车运输公司既可以每担2 美元的费率整车运送,也可以每担8 美元的费率零担运输。问题:8/32 如果制造商采用特殊价格策略,补货订单的订货量应设置在什么水平。如果制造商的价格策略是每个数量分界点的价格适用于订购的所有货物，沃尔特是否应该调整补货订单的规模.五、选址 案例 5 超级医疗设备公司 超级医疗设备公司生产的电子设备，是用在 MR、AT 扫描仪、扫描仪即其他医疗诊断设备中的零部件。超级医疗设备公司在亚利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷设有生产厂。需要这些零部件的客户位于美国和加拿大的某些地方。目前，位于堪萨斯周堪萨斯城的一家仓库负责接收工厂生产的所有零部件,随后再分拨给客户.由于竞争加剧、客户销售水平变化，公司的销售量有所下降，公司的管理层开始考虑仓库的选址问题。现有仓库的租赁期即将届满，管理层希望考虑一下是对现有仓库再续租约还是另觅租赁地点.仓库已经许诺如果再续约租金将及其优惠,为每年每平方英尺 2.美元,仓库面积为 20 万平方英尺。据估计在其他任何地点租同样规模的仓库，租金将为 3.25 美元每平方英尺。新租约与续约的期限均为 5 年。转移库存、主要人员的搬迁费用以及其他选址费用将导致一次性支出 30 万美元。各地的仓库的运营成本基本相同。最近一年，超级医疗公司销售额达到 7000 万美元.从各工厂到9/32 堪萨斯仓库的运输费用为 216535 美元，从仓库到客户的运输费用为 481959 美元。仓库的租赁费用为每年 100 万美元.为研究仓库选址问题而搜集的数据见表 1 和表。表 1 最近一年从工厂到堪萨斯仓库整车（第 100 级货物)运输的运量、费率、距离及坐标值数据 工 厂位置 年 需求量(担）运 输费 率(美元/担）距 离（英里）坐标 X 坐标 Y 菲 尼克斯 60 16。73.6 3。90 蒙 特雷 12 0 9.0 1。188 6。90 1。0 总计 182100 表 最近年份从堪萨斯城仓库到客户用0 磅卡车（第 100级货物）运输的运量、费率、距离及坐标数据 客户位置 年需求量（担)运输费率(美 元/担）距离（英里）坐 标 值（）坐 标 值（)西雅图 170 0 33.6 1858 0.9.10 洛杉矶 32000 30.3 196 1.9 4.丹佛 12 257598.60 610/32 00 5 达拉斯 950 18.32 60 。0 3。芝加哥 29500 25.4 504 10。20 60 亚特兰大 21000 1966 855 130 。95 纽约 40 26.52 130.6。55 多伦多 80 217 11 1。70 。80 蒙特利尔 00 27.98 495 14.0.25 总计 1 以仓库为起点的外向运输平均费率为。0235 美元/担/英里。根据今年的信息，堪萨斯城是否是最佳选址地？若不是，更好选址地的坐标是什么？新坐标地可以带来哪些成本的节约?管理层预计未来五年西雅图、洛杉矶和丹佛的市场将上升，而其他市场将减少0%。运输成本保持不变。菲尼克斯的产量将增加 5%，蒙特雷的产量将下降 1。你会改变仓库的选址决策吗？如果是,将如何改变？若到第五年，仓库外向运输费率上升 25,仓库的内向运输费率上升 15%。你会改变仓库的选址决策吗？11/32 若使用重心法来分析数据为仓库选址,这样做的好处和局限是什么?六、物流需求预测 案例 6 世界石油公司 世界石油公司是一家全球性加工和经销汽车、飞机、卡车和船舶用燃油的企业、经销点的形式是服务站和散装供油设施。如何供应00 多个经销点是企业经营中的主要难题。由于燃油收入构成其主要收入，而且其对客户服务水平（产品可得率）的要求高,所以企业主要考虑的是保证汽车加油站有足够的库存。良好分销运作的关键因素之一是这些加油站对产品的使用量.特别是，油罐车要要准确预测燃油的使用量来安排到加油站的运货以避免缺货。加油站的运营 加油站经营三种或四种的燃油，包括7、8和号辛烷和柴油。这些燃油储存在地下储存罐中。由于各加油站运量不同,储存罐的容量有限,补货的频率从每天 2 至 3 次到每星期仅几次。每个油罐只能装一种燃油.加油站的工作人员定期将带有刻度的小棍深入到储存罐中测量剩余的燃油量,另一些先进一些的加油站在储存罐中装有电子测量仪。补货时使用的油罐车一般有四个储油单元格。预测问题 每个加油站不同级别的燃油都代表一个具体的预测情况。这里要讨论的是某一家销售量很少的加油站，销售7 号辛烷。该加油站每星期只需补货几次，所以预测每天的用量就够了因为用量随每周12/32 各天有所不同，所以一周内某一天的预测会与其他任何一天的预测有所不同。表 1 列举了该加油站过去 2 年内每星期一 8号辛烷的历史使用量。图 1 是按用量描出的时间序列图.问题：1、请为该加油站制定预测流程，说说你为什么选择这种预测方法。2、预测时如何处理促销期间、假日或其他时间燃油用量偏离正常模式的情况。3、预测一下星期一的用量，说明预测准确度。七、物流信息系统 案例 7 神龙汽车公司 神龙汽车有限公司由东风汽车集团、法国雪铁龙汽车集团、法国国民银行和法国兴业银行共同出资于 192 年初成立于湖北省武汉市（中方投资占0)。神龙公司经过数年的发展,目前拥有零件加工、装配、包装、运输和销售等一整套设备、设施、人员机组织机构。随着国内轿车市场竞争越来越激烈，该公司感到原有的管理方法已经钳制了企业的进一步发展,尤其是和合作企业的沟通上，存在着较大的问题。神龙公司的信息管理系统存在着一些影响供应链运作效率的问题。生产计划中所需要的关键数据(如制造明细表、订货信息、库存状态、缺货报警、运输安排、在途物资等)只有部分的集成和共事,决策者在进行生产计划安排时无法快速获取有效数据。公司内部各部门信息系统在联网、系统接口、共享方面以及公司外部联系等方13/32 面存在较大难度,缺乏统一性和协调性。现存的销售系统侧重于现金流的管理和售后服务跟踪，而对于公司外部信息,主要是客户数据的收集、分析和处理等功能不够完善，缺少快速有效的顾客信息反馈机制，故而使供应部门、生产部门无法充分获得来自市场的反馈信息。因此,供应、生产和需求缺乏必要的沟通，公司内部和外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产.另外，神龙公司与其他合作企业之间的信息流尚未建立规范体系，无共同遵守的工作准则。如神龙公司与雪铁龙公司的业务往来是通过 EDI 进行数据交换，双方规定必须严格遵守文件的标准格式，任一方擅自改动格式都将导致对方的系统无法正常工作。199年 2 月雪铁龙公司更改了发货合同的格式,未提前神龙公司做好技术上的准备，从而导致神龙公司的翻译软件无法工作,无法获取数据。因此,从神龙公司在供应链中所处的核心企业的角度看,该公司的管理信息系统既要来接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，用以计划、组织和控制本企业的行为,然后将现有的状态反馈给不同的企业成员,因此，神龙公司的管理信息系统必须高度集成,为通过供应链管理实现企业经营目标提供可靠的保证。为此，要从一下几个方面考虑采取新的措施：信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求，信息之间关系也必须明确定义。信息处理程序必须规范化,处理信息要遵守一定的流程，不能因人而异。14/32 信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确,没有冗余的信息采集处理工作,保证信息的及时性、准确性和完整性.各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各有关部门的管理人员所共享,又有使用权限和安全保密措施。各部门按照统一数据提供的信息和处理管理事务的准则进行管理决策，实现企业的总统经营目标.案例 中海：完善的物流信息化系统 在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立了比较完善的信息化系统。转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的 2002 年，中海物流应运而生.按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业,并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的大物流发展框架。肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务,加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网15/32 点以及对该地区的成本控制；口岸公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作,并负责业务数据采集。而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的.中海物流总经理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的 I。为实施集团制订的“大物流战略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。模式：“一个心脏跳动”虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息（IS）、卫星定位(GPS)、无线通讯（Wiss）与互联网技术(WEB）集成一体,应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商.但为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。招商迪辰上海公司总经理曾辉军说:“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。”经过反复论证，双方一致认定,要在全国范围内应用一套企业级集成的系统,能实现信息的共享与交换,并保持数据的一致。曾辉军介绍说,该系统的核心就是以市场需求为驱动，以计划调度为核心，使物流各环节协同运作.它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结算等,可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式,而且有良好的扩展性和开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管理,围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度直至物流作业、质量监控等环节,都要有一个平滑共享的信息16/32 流。曾辉军坦言，软件项目最大的困难在于业务变更。中海物流的业务繁杂、需求众多且不断变化,信息系统也必须随之改进.他清楚地记得,项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从这个港拖到那个港,真正涉及的项目物流非常少,在经过去年的战略转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。“一个心脏跳动”,曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式.他解释说：“中海物流集团总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一盘棋.现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库,完全由中海物流自己来决策。仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。当前中海物流完全按这种模式运作，第三方物流强调一个心脏跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算,客户进来不是面对你单个分公司,而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。”令肖国梁自豪的是,目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。海信：初战告捷 从某种意义上来说,中海之所以要做战略调整,就是因为签了海信这样的项目物流大单。002 年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标,中海集团物流在经过为期一个月的投标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海的强势品牌和完善的物流方案,一举击败国内数家知名物流企业,中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。肖国梁不无得意地说:“我们之所以能拿下海信将近 45%份额,超过中远、中外运，关键就是 IT 系统。目前这套系17/32 统全部无纸化操作,海信所有的客户需求，发送到当地销售公司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部,接着到我们的物流中心，继而到我们的操作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。从他们的系统到我们的系统,整个过程是非常完美的.我们给海信的承诺是 2 小时，但实际上最快只需几分钟,而过去从客户指令发出到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回半天时间就过去了.”与此同时,招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里,为他们打单完成 IT 部分的“亲密接触”。而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息化的研讨会上“现身说法”。于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商,比如健力宝、椰树集团。扩张:以柔克刚 海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以一流的网络服务和先进的电子商务为手段,积极发展国内、国外物流合作，整合社会资源,构筑供应链一体化经营模式。肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入,中海将逐步向客户提供通过ntern订单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服务,并能根据 VI客户的需要，建立和客户自身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强,由物流层面提升到对供应链层面，成为客户业务模式的一部分。曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优化、人力的优化.系统最高18/32 层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据,都要成为决策层参考的重要依据。肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强,饮料类企业能使用,家电类企业也能使用,系统的平台能 力 很 强，只 不 过 要 和 客 户 系 统 搭 一 座 桥 接 起 来。应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今,已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GP跟踪系统等陆续投入使用.肖国梁透露说,目前中海物流的I项目已经投入000 多万，接下来还会源源不断地投入,近期要开发的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等.就在前不久,中海物流新开发的 GPS 系统已经在全国投入运营.CIO之痛 物流企业信息系统的开发不是一朝一夕的，要立足长远，就中海而言，整个过程是相当痛苦的，我们的需求再改变，开发商也要跟着改变.大的物流企业必须开发自己的信息系统，而规模稍小的公司,可以采用租赁的形式，例如租用S 系统或者可以跟大物流公司合作.物流企业实施信息化应该根据自己的资金实力、开发商的能力等具体情况，一步步地走。选择物流开发商的过程尤为重要,千万不要选择资金实力小、人员流动频繁的公司。八、物流战略 19/32 案例 9 美国福特汽车公司的及时制 20 世纪最初 20 年间，福特首先将泰勒的科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础，因此，也被称为泰勒制或福特制.其基本特点表现为大规模批量生产，以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工业的组织生产方式很快就扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。进入 70 年代后，福特制出现了严重的危机,欧美企业陷入困境,其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是他们无法对市场多样化的需求作出更快的、更适宜的反应。0 年代以来，美国,西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的 JT 管理方法.福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。生产重点在于汽车组装,依赖北美许多供应商供应零部件,于 1987 年开始实施 JIT。福特汽车的及时生产是以最低库存直接针对市场需求的小批量生产、其生产设计具有迅速转产或转型的灵活性。厂房的布局使机械加工过程组合的更密切，这样可以减少材料的移运。另外,由于与零售商达成协议,因此生产计划可以稳定。公司的及时生产需要及时制系统的支持.福特汽车公司的及时制系统具有以下几个特点：（一）厂内系统 福特汽车公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险库存,除非需要作安全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，消20/32 除大宗库存，取消库存用地。通过将原料直接传递到生产线进料地点,而取消了额外的物资管理.同时使用可退换容器来改进搬运效率。（二）包装系统 所用包装是专门为福特汽车公司设计的，采用可折叠式包装以便回收.减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性以便于运输，标签及文字记录的位置准确化，使得搬运快捷准确。优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率,尤其是生产线进料处的搬运效率。（三）运输系统 及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司尽量减少运输承运人的数量,谈判合同包括惩罚条款。随时检查运输系统的可靠性，必要时用汽车运输来代替铁路运输。在可能的情况下,用及时性铁路运输来取代常规铁路运输。(四)内向运输系统 汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送：使用转动式拖车卸货,而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连城一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少卸货车辆的等待时间。采用循环收取的办法,以便一辆车能够从若干的供应者那里收取物料，这样,重复和线路熟悉提高了效率。运输公司与福特公司每天通过计算机网络信息系统进行通讯，如一个实时的电子通讯系统，即物资需求系统（DMS）来联系.另外,还利用铁路运输来发展及时21/32 性服务.（五）供应者 供货方均以年度合同的方式向福特公司供货。供货方掌握0 天的关于福特公司每日生产需求的连续报表，以便做供货计划由每天物资需求系统来连接.每天晚上,DMS 将次日物资需求信息传递给运输公司。供应者必须及时将物资准备好以便装车。运输采用特定的集装箱、用特定的拖盘并在特定的时间、窗口进行。承运人将在特定的时间、窗口提取物资，货物往往在当日或连夜运送。（六)成功因素 从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是确保系统正常运行的关键:当供货者或承运人或福特厂家未能按计划运作时,及时管理协调员对系统进行调整；当供货者或承运人一方违约时,及时管理协调员要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运人三方按计划运作,建立伙伴关系，履行各自的承诺.福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助培训。九、供应链一体化 案例 1 日本某便利店如何将供应链管理运用到物流系统中 1996 年底，该便利店在日本已经拥有店铺 700 家，年销售额达兆日元，年入店顾客 16.5 亿人次，相当于日本总人口的0倍。然而,该便利店并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。22/32 起初,制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对便利店的货物供应。该便利店在物流管理中充分运用供应链管理的思想.公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的及提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部。加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况争取系统的最优化。该公司的硬件和软件信息系统形成生产-物流-销售的综合性网络,使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费,使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。由于由批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期的发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化.该公司凭借成功的供应链管理,实现了物流低成本化、效率化,在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。案例1 P公司的零售商得到有关付帐和装运的新计划 23/32 G 公司眼下正在告诉零售商们,它将采取标准化和流水型的方式支付其产品装运的款项和接收所装运的产品。虽然还无法精确的知道这种变化将总部位于辛辛那提的消费产品公司能节省多少钱,但是,P&G 公司的董事会主席,爱德文却公开抱怨,由于公司复杂的开票和订货系统而产生了额外的成本。PG 公司的一位发言人说道:“从长期的角度我们看到会有节约。”在过去的三四年间，G 公司已投资 2。亿美元进行广泛的努力来简化其批发和零售的配送系统。这位发言人说：“我们把这一举措看作是一种从系统中去掉各种消费的机会,并最终降低我们的品牌产品到消费者手中的成本.”目前,零售商向G 公司订购健康美容用品，诸如 P香波和玉兰油洗液等，如果他们在 3天之内向公司付款的话，就有资格获得 2的现金折扣。零售商向G 公司订购诸如 Iry 或est 牌子的肥皂,以及诸如uncan ins 糕饼原料或 Haaiia Pnh 之类品牌的食品饮料时，只有在0 天内付款在有资格享受%的折扣,而他们在 1天内支付诸如 Puffs 面纸之类的纸品,就能获得 2的折扣.在新系统下,在这些类别的产品中将不再有任何区别。不管是他们在订购 Crico 酥松油脂、Crico 牙膏,还是harmn 卫生纸，零售商都将有 19 天的付款期，并获得%的折扣。总之,这种变化并不影响G 公司的化妆品和香料的品牌。此外,在新的计划下,付款期从零售商收到商品算起，而目前它是24/32 从商品离开 P&G 公司的仓库算起.这将给零售商更多的时间向公司付款。然而,对于购买健康美容产品多余食品的零售商来说获得折扣的支付时间平均略少的一些.与此相反，超级市场却有多几天的时间。PG 公司还将重新设计一种购物系统，以鼓励零售商订购其整车产品,这是 1993 秋季以来一直考虑的一项计划。目前，零售商可以根据其需要订购部分的或整车的货物。此外，他们还仅能够订购一种类型的产品.例如，订购 Tde 衣服清洁剂的零售商不能结合订购 Folers 咖啡。结果，零售店面临所需的远不止某类产品脱销。在新系统下，零售商被允许订购包括各种不同类别的公司品牌产品组成的整车货物。“选择整车订购的顾客能够更好的控制存货,因为在他们需要时只需收取其所需要的产品数量，”PG公司说道,“顾客将订购更少的货物而不常会面临脱销。”在新系统下，零售商还将能够订购单一品种的整车货物.不想订购整车货物的小型零售商可以和其他小型零售商拼车，但他们将必须支付溢价。&G 公司正在告诉其零售商,虽然他们中一些人必须付款以获得折扣资格,但人人都将获益，因为将出现更少的货票数，并且在期仓库中将堆放更少的存货.根据零售商的说法，通过改变支付和装运条件，&G 公司将会减少这些公司 25-75%的发票数.对于零售商来说,搬运 PG 公司25/32 的每票货的成本在 3575 美元之间，G 公司如是说。&公司估计,从长期看，其自身的节约将是客观的。该公司说,需要由 P&G 公司的雇员手工修正的订货达 25%,或每月 2000 次。十、物流战略 案例 12 莫而斯公司的物流战略 莫而斯公司是澳大利亚的一家大型的零售企业,成立于 1953年。改公司经销上千种商品,在全国有上百家商店，从世界各地000 多个供应商处进货.蓝德是澳大利亚一家家具制造企业,主要生产床上及室内装潢用品,向澳大利亚上千家零售商供货。传统方式 两家企业最初的合作采用传统的订货、发货方式,即蓝德生产出产品后，存放到仓库中,然后根据莫而斯的订单进行订货处理,最后进行发货。这种方式的特点是准备时间长、重复存货、仓库周转率低、搬运次数增多,每一环节都存在着效率低下等问题。二、热线卡车 由于企业意识到传统方式所带来的各种问题，于989 年开始采用“热线卡车（ho truck)”,其运作方式为，莫而斯的销售人员即时输入客户订单，莫而斯受齐订单后通过 EI 将订单传给蓝德，蓝德收到订单后进行订单处理并开出工作单,然后进行生产并于当日发货。莫而斯根据发货中验货、卸货、贴标签、装车,为客户发货。莫而斯根据发票向客户付款。这种方式有效地降低了库存、提高了对客户需求地反应能力。26/32 三、快速反应 两家公司为进一步降低成本、提高效率，于 1993 年开始实施快速反应战略。其具体做法是：莫而斯销售人员即时输入客户订单,然后通过 EDI 传送客户订货数量和标签信息，汇总所有订单后发出一张工作单并进行生产。蓝德根据“预先运货通知(SN)”打印莫而斯客户的标签并于当日发货。莫而斯根据 ASN 接货及验货，然后运向站台发往客户。最后莫而斯根据S向蓝德付款。一体化对于蓝德公司来说,减少了单据的传递，实现了无纸化贸易。管理费用大幅降低，销售量增加,生产效率显著提高,顾客全面满意，提高了市场竞争力。对于莫而斯公司来说，首次订货满足率由 54增加到了 99以上，存货周转率由每年次增加到每年 20 多次，库存费用和仓库面积大大减少。由此可见，一体化管理为双方带来了巨大的受益。综上所述，供应链是一个单一的实体,竞争已不再是企业间的竞争，而是供应链与供应链的竞争,企业的战略已经发展成为供应链的战略。对于供应链进行系统化、一体化管理时以有效的降低库存、提高效率，增强整个供应链的竞争优势。十一、第三方物流 案例 13 安泰达：家电业第三方物流 安泰达的优势在于可以集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术,达到流程的优化，进而节省生产商、批发商、零27/32 售商的总体物流成本。在高尔夫球场，中远的魏家福看着被击中而飞向目标的高尔夫球，对和他一起打球的科龙原老板徐铁峰说：“怎么样,联合搞个家电第三方物流?也不是要赚你们多少钱，只是想在这方面带个头。”徐铁峰觉得很不错，于是打完球,就跑去找小天鹅商量，小天鹅正有此意，只是还不知怎样下手而已。众所周知,家电企业内部制造成本越来越接近，利润空间正在逐渐紧缩。作为国内洗衣机龙头企业，从不打价格战的小天鹅怎么办?WTO 以后，企业还能拼什么?看来只有小天鹅换一种飞法，去降低成本了.况且物流也是第三利润源,能与物流业老大一起做自个儿产业的第三方物流,肥水不流外人田,何乐而不为？一拍即合，三家联手托起中国家电业第三方物流安泰达。四年来，这全国首家家电业第三方物流给小天鹅带来了什么？当初是怎么想的,如今的发展和当时预期是否一样？对行业起怎样的作用。达成协议：2:：6 节约原材料是企业的“第一利润源”、提高劳动生产率是企业的“第二利润源”,而建立高效物流系统则是企业的“第三利润源”。物流作为“第三利润源”已为成熟企业所关注。小天鹅和科龙两大家电企业都有其独到的专业化生产的战略.行业龙头小天鹅洗衣机年销量当时在 260 万台以上，行业领头雁科龙冰箱年销量在 20 万台以上,每年这两家公司的物流成本超过 4 亿元,占生产成本的 4%，这28/32 4 个亿散在外面成不了气候，集中起来就能做成大事.生产企业为了提高核心业务的竞争力，把非核心部分的业务委托“外包”,就可以集中精力从事自己的核心业务，全力以赴地适应变化，谋求发展.安泰达公司所做的业务模式在中国还没有先例，它不同于传统的运输或仓储企业，而是专业化的现代第三方物流