论层次分析法在制药企业供应商评估中的应用.pdf

I 摘 要 药品作为治病救人的特殊商品，其产品质量与人的身体健康和生命安全息息相关。制药企业科学的供应商管理是保证药品质量的基本要素之一。本文以证明层次分析法可以帮助制药制药企业建立系统、科学、有效的供应商评估体系为目标，阐述供应商管理基本理论,结合药品生产质量管理规范的法规要求，总结出制药企业供应商管理流程。依照该流程，参考众多文献，联系制药行业特点，提出制药企业供应商评估指标体系，包括六大指标和隶属的 21 项指标。文章重点介绍应用层次分析法构建数学模型来定量评估供应商的方法和步骤。最后以某制药公司的供应商评估为实际案例，对比分析两个产品生产所需乙酸乙酯的供应商评估结果，进一步验证了层次分析法能够对制药企业的供应商进行系统、科学和有效的评估，对供应商管理具有重要的现实意义。关键词：供应商管理；评估指标体系；层次分析法 II ApplicationofAnalyticHierarchyProcesstoEvaluationofSuppliersforPharmaceuticalManufacturers Abstract Pharmaceuticalproductsareaspecialcommodityforusebypatientstotreatdiseasesorsavelife,andtheirqualityiscloselyboundtothehealthandlivesofpeople.Scientificmanagementofsuppliersforpharmaceuticalmanufacturersisoneoftheessentialelementsensuringdrugquality.ThisthesisaimedtodemonstratethattheAnalyticHierarchyProcessmethodologycanhelppharmaceuticalmanufacturerstoestablishasystematic,scientific,effectivesupplierevaluationsystem.ByassessingvarioussuppliermanagementtheoriesandincorporatingregulatoryrequirementsofGoodManufacturingPractices,asuppliermanagementprocessforpharmaceuticalmanufacturerswasoutlined.Subsequently,asupplierevaluationsystemconsistingofsixtypesofmajorindicatorsandtwenty-onerelatedindicatorswasestablishedbasedontheoutlinedsuppliermanagementprocess,theliteratureknowledge,andthecharacteristicsofthepharmaceuticalmanufacture.Moreeffortswerethen focused on the application ofAnalytic Hierarchy Processmethodologytobuildingamathematicalmodelaswellasdevelopmentproceduresandstepsforquantitativesupplierevaluation.Finally,acasestudywaspresentedwheretheresultsfromsupplierevaluationofaceticetherfortwodifferentdrugproductswerecomparedandanalyzedbyapharmaceuticalmanufacturer.Theoveralloutcomefurther demonstrated thatapplicationoftheAnalyticHierarchyProcessmethodologytosupplierevaluationforpharmaceuticalmanufacturersisasystematic,scientificandeffectiveapproach,thushavingpracticalsignificanceforsuppliermanagement.Keyword:suppliermanagement,evaluationindicatesystem,AnalyticHierarchyProcess 3 目 录 第一章绪论.1 1.1.论文背景.1 1.2.研究目标.2 1.3.研究方法.3 1.4.研究内容.3 第二章供应商管理.4 2.1.供应商管理概述.4 2.1.1.供应商管理的概念.4 2.1.2.供应商管理的目标.4 2.1.3.供应商管理的内容.4 2.2.制药企业的供应商管理.4 2.3.制药企业供应商管理流程.6 第三章制药企业供应商评估指标体系.9 3.1.制药企业供应商评估指标体系建立的原则.9 3.2.建立制药企业供应商评估指标体系.10 3.3.制药企业评估指标体系评分.12 第四章基于层次分析法的数学模型评估.13 4.1.供应商评估方法.13 4.2.层次分析法.15 4.2.1.层次分析法的优点.15 4.2.2.层次分析法的局限性.15 4.3.层次分析法的基本方法.16 4.3.1.建立递阶层次结构.16 4.3.2.单一准则下元素相对权重的计算以及判断矩阵的一致性检验.18 4.3.3.计算各层元素对目标层的总排序权重.20 4 4.4.制药企业应用层次分析法评估供应商的步骤.20 第五章案例分析.22 5.1.公司简介.22 5.2.供应商评估目标.22 5.3.供应商评估.23 5.3.1.缬沙坦的乙酸乙酯供应商评估.23 5.3.2.兰索拉唑的乙酸乙酯供应商评估.27 5.4.总结.29 第六章结论与讨论.30 6.1.结论.30 6.2.讨论.30 参考文献.32 附 录.34 1 1.1.论文背景 第一章 绪论 在全球化经济的大趋势下，市场经济日趋复杂，商业经营活动的不确定性也随之增加，客户需求层次越来越复杂，要求也变化多样。这就导致制企业必须缩短商品生产和库存周期，来快速响应客户。因而企业面对的竞争越来越激烈，过去单一市场个体的竞争模式已经无法适应。企业只有与上下游的企业建立协作关系，才可能获得双赢。企业为了参与更大的市场竞争，就一定要通过供应链协作的方式，在客户快速响应、生产成本、主流技术和客户服务等多个方面形成强大的竞争力。供应链协作方式的起点就是企业采购商品。互联网的发展和电子商务的兴起使得企业可以在更广泛的范围内购买商品，也就是说可供企业选择的供应商数量相应增多，进而影响企业采购的因素也增多。许多企业已经意识到供应商评估的重要性，一个供应商所在的地区资源、生产、质量和研发等越来越多的因素都被纳入评估体系中去。在现代化全球市场经济高速发展的背景下，伴随着中国新一轮医疗制度的改革，中国制药行业进入了全新的时期，面对的市场越来越复杂，竞争也越来越激烈。作为全球药品第三大市场，中国制药企业虽然拥有着各种发展机遇，但同时制药行业规模大，集中度低，原料药价格优势日渐减少，新药开发不足，跨国大型制药巨头纷纷进驻中国，建立研发、生产中心，在一定程度上削弱了部分中国制药企业的竞争力。面对这些挑战，制药企业已经意识到必须加强自身核心竞争力，提高对市场变化的反应能力，以期在市场经济的环境下生存和发展。这样制药企业势必要把内部不具有竞争力的业务委托给其他专业企业来负责，实现由单一竞争转变为分工协作、高端专业的供应链协作模式。这种协作商业运作模式是把研发中心、供应商、生产商、销售商和服务商紧密的联系在一个供应链上，实现了市场资源最优化配置，使得整个生产经营活动价值最大化，整体上提高了制药企业的竞争力。而如何评估和管理供应链中的供应商，如何建立双赢的战略合作伙伴关系，受到中国制药企业越来越多的重视。2 药品作为治病救人的特殊商品，其产品质量与人的生命健康密切相关，而消费者不能完全自主判断药品的质量，而药品使用又必须根据医生的指导，因此其研发生产流通销售使用等一系列过程都受到国家法律法规的强制管理，特别是生产过程 3 中必须符合药品生产质量管理规范（以下简称 GMP）。而采用符合国家和企业质量标准的物料进行药品生产是保证药品安全有效的第一步，也是保证药品质量基本要素之一，因此物料供应商的评估和管理，绝不仅仅只是制药企业控制生产成本，还是制药企业从源头开始控制药品的质量。制药企业所面临的诸多药品质量风险问题中，不受其直接控制的物料供应商因素已成为最严重的风险因素之一。制药企业与供应商由于信息不对称，供应商很可能为了自身的利益而去损害制药企业的利益，尤其是近年来国内外药品质量负面新闻层出不穷，其中有很多是因为制药企业对供应商的风险控制不当。例如 2012 年 4 月 15 日，媒体曝光河北一些企业用生石灰处理皮革废料，熬制成工业明胶，卖给绍兴新昌部分企业进而制造成药用胶囊，被少数制药企业购买后制成最终的胶囊药品，流入销售流通领域。因为皮革在工业加工时要使用含铬的鞣制剂，所以用此制成的药用胶囊往往重金属铬超标。最终经检测，修正药业、通化金马等多家知名制药企业生产的胶囊重金属铬含量严重超标。以上事件表明一旦供应商风险发生很可能对制药企业产生不可逆转的损害和巨大的损失，尤其是危害到人的身体健康，严重冲击消费者的用药安全信心，由此导致市场药品短缺，影响患者正常的治疗。长期以来，中国制药企业的物料采购仅仅以质量或者价格等单一指标为主导，不仅没有对供应商进行综合性的评估，更没有建立科学的供应商管理流程。制药企业面对众多物料供应商，通常是依靠自身长期积累的经验，定性地评估和选择供应商。随着市场竞争日趋激烈和中国制药企业不断进入欧美市场，先进的供应商管理思想和风险管理理念，正被越来越多的制药企业所接受。制药企业已经意识到，建立科学的供应商管理，运用科学的方法来选择评估供应商，将更加有利于企业的长期发展。在质量管理体系下如何科学的评估和选择供应商，有效管理供应商进而控制风险，保证药品质量，提高企业综合竞争力，已经成为中国制药企业必须面对解决的问题。1.2.研究目标 本文针对制药企业供应商管理中缺乏科学评估体系等问题，提出基于4 制药企业供应商评估指标体系的层次分析法数学模型来实现对制药企业供应商的系统、科学和有效评估，并通过对 A 制药公司基于不同需求两个产品同样的物料供应商评估实例进行验证。5 1.3.研究方法（1）理论分析与实际研究相结合在阐述供应商管理基本理论的同时结合制药行业现状，总结制药企业供应商管 理流程。在研究应用层次分析法数学模型评估制药企业供应商的理论上，以 A制药公司为实例，进行实证研究，验证理论方法的科学性和可行性。（2）文献法参考众多相关文献的基础上建立制药企业供应商评估指标体系。（3）定性分析与定量分析相结合定性研究主要集中在供应商管理理论的介绍方面，定量研究主要是综合应用层 次分析法数学模型对制药企业供应商进行评估。（4）对比法通过对比多个供应商评估办法，分析层次分析法的优势。另外实例研究中通过 对比两个产品不同需求的乙酸乙酯供应商，证明层次分析法的有效性。1.4.研究内容 本文首先介绍制药企业竞争激烈，供应商管理愈加重要的研究背景，然后指出制药企业应该将质量管理和供应商管理相互结合的，联系当前制药行业现状，分析提出制药企业供应商管理的流程。依据此流程，首先明确制药企业供应商评估指标体系的建立原则，根据现有文献和研究结果，对照实际情况列出各项评估指标及其具体评估内容。进而引出基于层次分析法的数学模型，详细介绍层次分析法的建立步骤和计算方法。最后通过以 A 制药公司为例，应用层次分析法进行供应商评估，具体说明层次分析法的实例应用。最后对全文进行总结，并提出文中的尚待改进的地方。6 2.1.供应商管理概述 第二章 供应商管理 2.1.1.供应商管理的概念 供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。其中了解是基础，选择、开发和控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物料供应。12.1.2.供应商管理的目标 供应商管理的具体目标是：（1）获得符合企业质量标准和数量需求的产品或服务；（2）确保供应商供货的及时性；（3）以较低的经济成本获得供应商的产品或服务；（4）维护和发展与供应商的双赢关系；（5）开发新的潜在供应商。1 2.1.3.供应商管理的内容 供应商管理的内容包括供应商的调查、评估、选择和管理四个方面的内容。（1）供应商的调查供应商的调查就是了解哪些供应商可能成为企业合适的供应商及其基本资料情 况，进行初步的筛选，为后续深入的评估做准备。（2）供应商的评估供应商的评估指的是企业对初步筛选出的供应商进行质量审计和评估，选出符 合企业要求的供应商。（3）供应商的选择供应商的选择是企业根据供应商的调查、质量审计和评估结果进行综合分析，最后确定合适的供应商，并与之签订供货商合同。（4）供应商的管理供应商的管理是在与选定的供应商开展正常商业活动基础上，通过激励和控制 的各种手段促使双方建立一种不断提高质量、降低成本的战略性双赢合作关系。7 2.2.制药企业的供应商管理 制药企业的供应商管理同其他制造型企业基本相同，其根本目的是为了保证药 5 品质量、保障供货和降低成本。制药企业初步筛选出潜在的合格供应商，然后对供应商进行质量审计，包括供应商的质量体系、厂房设备、生产工艺、人员培训、财务信用等多方面的内容，再用小样进行工艺评估，最后结合质量审计和工艺评估的情况综合评估，选择合适的供应商，签订质量协议。在供应商日常供货时实施管理，对物料质量进行跟踪，必要时再次进行供应商审计。然而与一般制造企业不同的是，制药行业是一个特殊的行业，具有高技术、高投入、高风险、高回报、长周期和高监管的市场特征，决定了其采购物料必须遵守相关法律规定。按照质量管理体系中的 GMP 规定要求：供应商的确定及变更应当进行质量评估，并经质量管理部门批准后方可采购，必要时应当对主要物料供应商提供的样品进行小批量试生产，并对试生产的药品进行稳定性考察。2这些严格的控制措施虽然增强了对药品质量的保证，但是也对制药企业的快速市场反应和降低成本等方面造成了不少负面影响。另外已颁布国家药品标准的药用辅料，必须符合国家标准要求，供应商还必须严格执行药用辅料生产质量管理规范19，也在一定程度上减少了供应商的选择余地。部分药用辅料相对化工行业等制药企业用量较小，无形中使制药企业对部分供应商的管理处于被动地位。不仅如此，制药企业按照质量管理体系中的 GMP 规定对进厂物料必须做到批批检验，尤其是涉及到微生物检验的结果等待时间比较长，这样制药企业就无法实施少批量多批次的灵活采购策略。因为多批次到货不仅造成检验成本大幅度上升，同时会增加物料检验与其他（包括成品检验、环境监测等）生产过程中所需有的检验发生冲突的概率，而一旦冲突发生，或是影响物料放行及后续生产，或是延误最终成品的批准放行，都制约了制药企业对市场的快速反应，进而影响患者用药的及时供给。制药企业的质量管理与供应商管理冲突，表面上看是客观存在，相互制约影响，其实从本质上分析并不存在根本矛盾。制药企业质量管理的根本目的是保证所有影响药品质量的因素全程受控，最大限度的降低药品生产过程污染、交叉污染以及混淆、差错等风险，确保持续稳定地生产出符合预定用途和注册要求的药品。2而供应商管理最重要的一个目标也是提高产品质量。因此两个管理体系的最终目标都是一致的，都是通过一系列的管理措施来提6 高最终产品的质量，提升自身核心竞争力。而二者之间互相制约影响的仅仅是各自流程、手段上的错位。化解制药企业质量管理与供应商管理的错位，既要供应商保证物料质量，又要 6 实现市场快速响应，最根本的方法就是与供应商建立长期双赢的战略合作伙伴关系。这种合作模式强调制药企业和合作的供应商之间沟通交流，分享信息，通过合作和协商协调各自的生产经营。制药企业对进厂物料的质量要求比较高，只有通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以合作双赢的目的帮助供应商降低运营成本，提高产品质量，减少发生物料质量不合格而造成退货和重新发货的风险。2.3.制药企业供应商管理流程 按照质量管理体系中的 GMP 规定制药企业应当建立物料供应商评估和批准的操作规程，明确供应商的资质、选择的原则、质量评估方式、评估标准、物料供应商批准的程序。如质量评估需采用现场质量审计方式的，还应当明确审计内容、周期、审计人员的组成及资质。需采用样品小批量试生产的，还应当明确生产批量、生产工艺、产品质量标准、稳定性考察方案。2这是从质量管理的角度规定了制药企业对物料供应商的管理流程，但是从供应商管理的角度来看供应商的评估管理过程是建立制药企业和供应商战略双赢的合作伙伴关系，核心重点已经不再是传统的供应商提供产品，而是和供应商之间的合作关系，这就需要依据一套完整的供应商评估指标体系，经过有效的科学评估后才能做出正确的判断。根据中国制药企业实际生产情况、质量管理的要求和供应商管理的基本理论，制药企业供应商管理可以分成：供应商初选、供应商评估指标体系建立、质量审计、工艺评估、综合评估、供应商确认、供应商资质管理、供应商物料变更等八个步骤。3（1）供应商初选根据制药企业对物料的要求对供应商进行初步筛选，可以通过原辅料的注册和 备案信息、供应商信息数据库、企业过往采购信息、行业杂志以及互联网站等多种媒介了解市场上能提供所需物料的供应商。然后从侧面收集或者电话咨询供应商的有关资料，如供应商的基本信息、市场销售情况、供应商的信用资质、其他制药企业使用物料情况等等，列出候选的供应商名单。与候选的供应商分别取得联系，交流购买意向并向供应商索取物料小7 样以及相应的化验证书，由制药企业的质量控制部门对不同供应商提供的物料小样进行分析检验，必要时还应该进行稳定性考察。制药企业应及时将检验最终结果或者发现的问题及时反馈供应商，以便供应商采取必要的改进措施。（2）供应商评估指标体系建立 供应商评估指标是制药企业对供应商进行评估的各项依据或者标准，是一系列 7 相互制约、相互联系、相互影响的指标按照隶属关系、层次结构所组成的科学、系统的整体。供应商评估指标不仅要能够反映制药企业所评估的供应商自身特点，同时也要能够体现不同需求的物料对供应商关注点的不同，还应该能够全面覆盖影响双方合作与发展的主要因素，进而在制药企业供应商评估的过程中提供有益的参考。（3）质量审计质量审计是指通过对供应商的质量和管理体系进行审查，从而确认供应商是否 具备长期稳定地供应符合质量标准要求的物料能力的相关一系列活动。物料小样品检验合格，并且调查收集的相关资料表明该供应商很可能成为最终合适的供应商时，应组织相关专业人员按照事先制定的供应商评估指标体系对供应商进行系统的质量审计。（4）工艺评估现场质量审计后，研发人员和审计人员还要对供应商提供的物料对最终药品的 质量影响进行详细分析，确认关键物料属性。同时从该供应商采购少批量物料，按照预先制定的工艺评估方案进行必要的实验，确定由供应商提供的物料制备成的最终产品符合质量标准要求，必要时还要进行稳定性考察。（5）综合评估制药企业根据质量审计和工艺评估的结果，综合各方面的因素，应用科学的方 法进行评估，可以使用数学模型，最后选出合适的供应商。（6）供应商确认选出合适的供应商以后，如有必要制药企业在和供应商确认以后应该及时上报 药监部门办理注册批准或备案。注册批准或备案完成后，制药企业必须同供应商签署质量协议，通常质量协议包括：供应商必须按照注册批准或备案的工艺进行生产、供应商提供的物料必须符合药品法规要求和制药企业的质量标准要求、供应商不得擅自更改生产工艺，对生产工艺作任何变更前都需要及时通知制药企业，获得同意后方可实施变更、供应商必须按照完善的质量体系管理物料生产的整个流程、供应商物料的运输必须符合要求、供应商有义务协助制药企业开展偏差调查、供应商发生的任何可能影响物料质量的重大偏差必须及时8 通知制药企业、供应商起始物料的来源必须符合协议要求。（7）供应商资质管理制药企业确认合适的供应商之后，应该建立供应商的相关档案，内容包括供应 9 商的资质证明文件、质量协议、物料质量标准、质量审计报告、供应商评估报告等。制药企业质量保证部门应当定期、回顾分析物料质量检验结果、质量投诉和不合格，一旦发现物料存在质量偏差或者任何其它偏差，应该要求供应商采取纠正措施或预防措施。（8）供应商物料变更供应商按照质量协议要求将物料相关变更及时通知制药企业时，质量保证部会 同相关部门对供应商的变更进行评估，并根据评估结果反馈给供应商，批准或拒绝其变更。如生产工艺、质量标准和检验方法等可能影响药品质量的关键因素发生重大变更时，还应当尽快对供应商进行再次质量审计，确定供应商仍然符合要求。寻找新的供应商 否 否 否 否 否 供 供 应 应 商 质 商 评 量 初 估 审 步 指 计 筛 标 选 体 系 供 供 工 综 供 应 应 艺 合 应 商 商 评 评 商 资 物 估 估 确 质 料认 管 变 理 更 沟通交流、建议改进 供应商 图 1 制药企业供应商管理流程根据总结出的制药企业供应商管理，可以绘制出制药企业供应商管理流程图（图 1）。从图中可以看到整个流程已经覆盖制药企业最初对供应商评估选择到日常管理的全部过程，既符合质量管理的要求，同时也融合了供应商管理理论。整个流程是一个持续改进不断循环的过程，是建立在制药企业和供应商相互交流沟通，合作共赢的基础上。10 第三章 制药企业供应商评估指标体系 3.1.制药企业供应商评估指标体系建立的原则 为使建立的评估指标体系能够全面、客观、真实的反映供应商的情况，在设立评估指标体系时应遵循以下的原则：（1）系统全面性原则供应商是一个将严密组织、质量管理和专业技术相结合的开放体系，其中各个 部门要协调统一才能发挥最大效率，因此评估指标体系必须全面反映供应商目前的整体水平，而且还要能够体现供应商潜在的发展能力。评估指标体系必须综合各方面的因素，合理设计层级和指标数量，各指标之间的关系应能准确反映事物之间的相互联系，这是实现对供应商系统、科学、有效评估的前提和基础。（2）简明科学性原则评估指标体系必须简单扼要，设置指标数量应该适宜，如果指标体系过大，指 标层次过多、指标过细，不仅会增加供应商评估的总成本和操作过程的复杂性，而且势必会将评估的关注点集中到各种细小问题上，不利于对供应商进行综合评估；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平和各供应商之间的差别。所以必须坚持科学的态度，减少主观因素，设立合适的评估指标体系，从而可以综合应用各种调查方法和统计分析方法，以得到科学的结论。（3）灵活实用性原则评估指标体系必须具有足够的灵活性，在发现预先设置的体系不能完全反映供 应商真实情况时，制药企业可以根据自身要求和实际情况对指标体系进行适当调整，并能够根据产品不同要求对指标进行修改，增加或删除部分指标。一方面尽可能利用现有制定的评估指标体系，不宜加入过多的评估指标，必须在满足指标体系功能的前提下简单易行。另一方面评估指标体系应该易于定量评估，可操作性强，减少主观评估的成分。（4）独立重要性原则评估指标体系中的各项指标必须有非常高的区分度，便于判断识别。如果不能 11 完全独立出来，或者虽然能够独立出来但区分度比较差，那么就将影响供应商评估的正确性。而且评估指标体系应该将重要的、对供应商选择影响较大的、发生风险可能性较大的因素列入体系内，将非重要因素排除在外。10 3.2.建立制药企业供应商评估指标体系 根据以上四条原则，参考并总结现有研究成果4,5,6,7,8,9,10,18,20,22和咨询相关专家后，供应商评估指标体系可分为六大类，经过细化的底层指标都是直接定量或者比较容易定性评估。（1）企业概况地理位置：定性指标。这是指制药企业和供应商之间的空间距离，距离将直接 影响运输费用、库存量以及订单等。企业信誉：定量指标。企业的信誉问题是企业长远发展的大问题。包括合同执 行率、合作历史情况、外界满意度、企业道德水准、还贷信誉等。即企业信誉=1-（企业不诚信事件数量一定时间）。市场占有率：定量指标。是供应商销售量或者销售额在市场同类产品中所占的比重。这里可以是供应商全部销售产品的，也可以是制药企业所需要的产品，根据实际情况选择。即市场占有率=供应商产品销售量（或销售额）市场同类产品数。节能减排：定性指标。因为制药企业所需要的原辅料往往是化工产品，不管是从产品本身质量的角度，还是从企业社会责任出发，都应该要求供应商的生产能够节能减排，保证环保达标。（2）研发技术新品研发：定性指标。主要评估供应商新产品开发数量以及研发耗费时间等等，还包括对现有产品工艺改进的情况。技术人员比例：定量指标。指供应商的技术研发人员占总人数的比例。即技术 人员比例=专业从事研发的技术人员的人数企业总人数。研发费用比例：定量指标。指供应商上一年度所投入的研发费用占总销售额的 比例。即研发费用比例=研发费用额企业产品销售总收入。研发设备：定量指标。供应商研发所用的实验设备和分析设备是否先进。即研 发设备先进度=达到国内先进程度以上的研发设备总数全部研发设备的总数。（3）客户服务订单提前期：定性指标。从制药企业提出订单到供应商完成交付订单的时间。11 订单提前期越长，提前期内制药企业需求的不确定性就越大；订单提前期越短，供 应商对制药企业需求的响应能力就越强，制药企业需要库存的物料也就可以越少，相应的还可以快速调整生产计划，满足市场的变化需求。11 订单接收率：定量指标。供应商是否接收企业订单的情况。即订单接收率=订单确认的交货总批次发出订单总批次。准确交货率：定量指标。供应商按照企业要求的时间按质按量的把物料交付企业的情况。即准确交货率=按时按质按量交货的批次订单确认的交货总批次。（4）生产工艺生产设备：定性指标。主要考虑供应商生产设备、工艺的先进程度、新旧程度 及利用程度。生产产能：定性指标。是指供应商的生产产能能否保证企业现有生产需求以及匹配未来企业扩产需要。工艺稳定：定性指标。供应商生产工艺是否受控，变更情况 （5）产品质量产品合格率：定量指标。主要考察物料质量满足企业质量标准要求的情况。即 产品合格率=合格产品数总送货数。质量检验：定性指标。供应商产品质量检验的科学性和适用性。工艺评估结果：定性指标。制药企业用供应商所提供小样进行工艺评估的情况。质量体系：定性指标。主要评估供应商对产品质量保证的相关人力、物力以及 相关程序和活动的完整性以及执行情况，以及通过相关认证的情况。如果是采购原料药，那么应该关注供应商近期是否接受过中国药监局、美国食品和药物管理局或欧洲药典委员会等检查认证情况。如果是药用辅料，就要关注供应商是否严格执行 药用辅料生产质量管理规范19。（6）产品价格产品价格：定量指标。指当前供应商产品的价格和市场同类产品平均价格的比 率。产品价格=1-（供应商产品价格产品市场平均价格）。价格趋势：定性指标。供应商未来产品价格的变化方向，是保持平稳还是缓慢 增长等。成本控制能力：定量指标。供应商通过采取各种手段来控制物料成本，进而取得物料价格的竞争优势，如购买设备、优化生产工艺和培训生产人员12 等。根据投入产出原理，如果投入成本小于节约成本，则可以认为供应商的成本控制手段是有效的，反之则认为是无效的。因此可以采用节约成本与投入成本的倍数来反映企业的成本控制能力。即成本控制能力=供应商采取手段而节约的成本为进行成本控制所 13 支付的费用。3.3.制药企业评估指标体系评分 根据以上各项指标可以绘制供应商评估指标体系评分表（见附录1），制药企业根据此表进行现场质量审计、工艺评估，定量指标按照计算公式直接计算得出结果，对于定性指标则按照定性指标评分标准（表1）进行评分。定性指标评分标准将评估结果分为 10 个等级，制药企业评估小组根据供应商各指标情况，对应评分表进行主观赋值。表 1 定性指标评分标准 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 最差 极差 非常差 差 较差 一般 较好 好 非常好 极好 最好 14 第四章 基于层次分析法的数学模型评估 4.1.供应商评估方法 供应商评估国内外都有一些比较成熟的理论和方法，主要是定性、定量和二者结合的方法。由于各种方法的出发点不同，研究问题思路不同，适用对象不同，关注点不同，各有自身的优缺点，所以要根据制药企业自身的需求，以及不同方法的思路、特征来选择供应商评估的方法。现在介绍如下：（1）直观判断法直观判断法是指企业通过调查、征询意见、综合分析和直接判断来评估供应商 的一种方法。这是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的专业人士意见，或者直接由企业凭经验做出判断。这种方法的好坏取决于对供应商资料掌握的是否正确、全面以及判断者的能力与经验。该方法运作方式比较简单和快捷，通常效果不错，但是缺乏科学性以及受到掌握信息详尽程度的限制。如果遇到比较复杂的供应商或者两个供应商比较类似时，就很难做出判断，因此常用于选择企业非主要物料供应商，不适用制药企业的供应商评估。（2）招标法企业可以通过物料招标的方式进行供应商评估。招标是企业采用招标的方式，吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评估小组分析判断选择合适的供应商的方法。招标法竞争性强，企业能够在更广泛的范围内选择适当的供应商，但是招标法往往手续繁杂，所需时间长，订购机动性差，同时招标法更加关注产品价格因素，容易造成供应商为了自身利益牺牲物料质量，这对于保证药品质量的制药企业并不适合。（3）协商法在可供选择的供应商较多，企业难以评估判断的情况下，可采用协商法评估供 应商，即先由企业初步筛选出几个比较合适的供应商，再同它们分别进行协商，以确定合适的供应商。与招标法相比较，协商方法因双方能充分协商，在物料质量和交货时间等方面有足够保证，但是由于选择范围有限，不一定能得到最便宜、最质优的供应商。（4）采购成本法3对于物料质量与交货时间均满足企业要求的供应商，通15 常应用采购成本法进行 16 评估，即分析物料不同价格和采购中各项费用的支出，以选择成本较低的供应商。采购成本通常包括价格、订购费用、运输费用等。采购成本法是通过分析比较各供应商的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。这种方法比较片面，更多关注成本问题，并且相对静态，对制药企业来说缺乏针对性。（5）作业成本法21作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对 象的成本，评估作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业总成本是由供应商所提供产品的任何缺陷(包括价格因素、产品质量、交货期等)引起的企业总成本的增加。这种方法需要大量数据，而且收集困难，且需配备专门的数据处理人员及处理平台。该法势必增加制药企业的评估成本和计算机专业人员，以及配套的计算机软硬件。（6）神经网络分析方法24神经网络分析法是通过构造神经网络对给定样本模式的学习，获取评估专家的 知识、经验、主观判断及目标重要性的倾向，当对供应商评估时，可再现评估专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了接近人类思维的定性分析和定量分析的有效结合，同时较好的保证供应商的评估结果的客观性。神经网络分析法是在计算机技术广泛应用的基础上产生的一种先进、新颖的管理方法，侧重于从敏捷性和相容性的角度来评估供应商，其结构设计直接影响到方法的有效性，并且需要相应的软件来进行大量的计算，专业性太强，不适于制药企业应用。（7）层次分析法27,28层次分析法是一种非常经济实用的多准则评估方法，是将定性分析与定量计算 相结合的方法。这种方法把一个复杂问题表示为有序的递阶层次结构，将评估者定性的经验判断结构化和数量化，在评估准则复杂且缺少必要数据支持的情况下应用更加方便。层次分析法克服了综合评分法对多个供应商同时评估且难以给出准确和直观评估结果的困难，同时，也非常便于确定评估指标的相对权重。层次分析法不需要先进的计算机技术支持，对信息系统的要求较低，甚17 至可以直接依靠人工计算得出评估结果。另外通过各评估指标两两比较的结果来计算出各指标间的权重，减弱了制药企业供应商评估指标权重的主观性。最后在指标比较复杂的情况下，层次分析法可以很好的整合评估指标，确立一个系统的评估体系。由此可见层次分析法比较适合制药企业使用。15 4.2.层次分析法18,29 在决策分析中越来越多利用数学模型将问题抽象化、简单化，进而实现客观定量分析实际问题。然而由于面对的问题越来越复杂，数学模型也就相应的越来越复杂，规模越来越大，对计算机的内存和运算速度要求越来越高，一项复杂的决策分析耗资也很大，并且与实际要求差生偏差。实际上，数学模型绝非万能的，因为大量主观因素无法定量表示，所以最终必须回归到决策分析的起点和终点人的选择和判断，需要认真地研究选择和判断的规律，这就是层次分析法产生的背景。美国著名运筹学家，匹兹堡大学 Saaty教授于七十年代中期提出层次分析法（The AnalyticHierarchyProcess，简称 AHP 法）。层次分析法是一种将定性分析与定量分析相互结合的系统分析方法，是将人的主观判断用数量形式表达和处理的方法。4.2.1.层次分析法的优点（1）适用性：应用层次分析法来评估，输入的信息主要是评估者的选择和判断，评估过程充分反映了评估者对评估要求的认识，加之很容易掌握这种方法，使得评估者大大增加了评估的有效性。（2）简洁性：了解层次分析法的基本原理，掌握基本步骤，对于一般人来说并不困难。而且应用层次分析法进行评估可以不依靠计算机独立计算完成，即使很复杂的系统对电脑硬件要求也很低。所得分析结果简单明确，一目了然。（3）实用性：层次分析法把评估过程中定性与定量因素有机结合起来，用统一的方式进行处理。层次分析法改变了数学模型只能定量分析问题的传统观念，使它的应用范围更加扩展，许多诸如方案评比、资源分配、问题规划等问题也可以应用层次分析法。（4）系统性：人们决策大致分三种：因果判断、概率推断和系统推断，层次分析法把评估看作一个系统属于第三种，即把评估看成一个系统，在研究系统各组成部分相互关系以及系统环境的基础上进行评估。4.2.2.层次分析法的局限性 第一，层次分析法只适用于那些方案大致确定的评估，简而言之就是只能从已知方案中优选，而不能够生成方案。第二，层次分析法中还是引入了16 主观性评估，从层次结构建立，判断矩阵的构造，或多或少都需要依赖评估者的主观判断，如果选择和判断失误，便可能造成评估失误。层次分析法采用比较严格的数学计算，以 希望把人的主观判断减少到最低程度，但是最终得出的结果又往往难于被评估者接 16 受。从本质上讲层次分析法是试图使人的判断条理化，但所得结果基本上依据人的主观判断,当评估者的判断过多的地受个人偏好影响，产生对客观规律歪曲时，层次分析法的结果显然是靠不住，所以要使层次分析法的评估结果尽可能符合客观规律，评估者还需要对实际问题更加深入地了解和认识，掌握问题的根本规律，或者采用群组评估方式。尽管层次分析法在理论上尚不完善，应用中也有缺陷，但由于层次分析法简单、实用，至今仍是一种被广泛应用、合理有效的无结构评估方法。4.3.层次分析法的基本方法18 层次分析法是把复杂问题分解成多个组成因素，又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个因素相对重要性，然后综合评估者的选择和判断，确定评估方案相对重要性的总排序。应用层次分析法进行系统分析时，可分为四个基本步骤进行：（1）分析系统中各因素之间的关系，建立系统的递阶层次结构；（2）对同一层次的各因素关于上一层中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较的判断矩阵；（3）由判断矩阵计算被比较因素对于该准则的相对权重；（4）计算各层因素对系统目标的合成权重