员工培训与开发 .pptx

1第一节第一节 培训与开发概述培训与开发概述第四节第四节 新员工导向与组织社会化新员工导向与组织社会化第三节第三节 培训与开发系统的设计及实施培训与开发系统的设计及实施第二节第二节 学习原理与培训方法学习原理与培训方法 目目 录录第五节第五节 人员开发人员开发第1页/共44页第一节第一节 培训与开发概述培训与开发概述第2页/共44页3一、培训与开发的基本概念（一）什么是培训与开发（一）什么是培训与开发 两者不加区分一起诠释的含义为：员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力过程。实质是组织就正式员工的综合发展工作与开发人力资源的活动。（二）培训与开发的区分（二）培训与开发的区分 第3页/共44页4项目侧重点时间内涵参与阶段性工作经验培训当前工作较短较小强制较清晰运用度低开发未来发展较长较大自愿较模糊运用度高表表7-1 7-1 培训与开发的比较培训与开发的比较第4页/共44页5（三）培训与开发的行为模式与关注重点（三）培训与开发的行为模式与关注重点1培训与开发的行为模式 管 理 措施需要动机行为绩效组 织 目标培训与开发项目第5页/共44页62员工培训与开发的关注重点 注重知识的创 造与共享 注重培训开发与 经营需要的连接 注重知识与 技能传授 第6页/共44页7二、培训与开发的意义和地位培训与开发的意义培训与开发的意义员工是组织的血液，是现代组织“生意中的生意”培训与开发的地位培训与开发的地位 招招聘聘 人员人员 配置配置 选拔选拔 任用任用 绩效绩效 考核考核 奖奖酬酬培训培训培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。第7页/共44页8三、培训与开发的类型（一）按照培训与开发的对象与重点划分（一）按照培训与开发的对象与重点划分 1新员工导向培训 2员工岗前培训 3员工岗上培训 4管理人员开发 5员工职业生涯开发 第8页/共44页9（二）按照培训与开发同工作的关系划分（二）按照培训与开发同工作的关系划分 1不脱产培训 2脱产培训 3半脱产培训（三）按照培训内容划分（三）按照培训内容划分 1知识培训 2技能培训 3态度培训 第9页/共44页第二节第二节 学习原理与培训方法学习原理与培训方法第10页/共44页11一、学习理论与学习方式（一）操作学习理论（一）操作学习理论 这种理论认为行为是其结果的函数。（二）社会学习理论（二）社会学习理论 这种理论认为，个体不仅可以通过直接经验进行学习，还可以通过观察或听取发生在他人身上的事情进行学习。关注过程榜样刺激受训者特点保持记忆编码组织练习行为复制行动执行准确性信息反馈强化过程积极诱因奖励图7-3 社会学习过程第11页/共44页12 期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。（三）期望理论第12页/共44页131代理性学习 2亲验性学习(四）两种性质不同的学习方式成人学习的特点成人学习的特点成人学习者需要尊重需要知道为什么而学自强自立积累了很多阅历肩负多重责任受到内部和外部激励而学习第13页/共44页14二、学习风格与学习过程 在员工的培训与开发活动中，应当注意使用多种不同的方式来组织和传递同一个信息，以使多数人接受和理解它，为不同学习风格者提供最合理的学习形式。个体的学习风格个体的学习风格第14页/共44页15学习成果及其所需的内外在条件学习成果及其所需的内外在条件类类 型型内内 涵涵内在条件内在条件外在条件外在条件言语信言语信息息名称或标识、事名称或标识、事实和知识体系实和知识体系以前学过的知识和语以前学过的知识和语句信息句信息将信息编码存入记忆将信息编码存入记忆反复练习反复练习有意义的内容有意义的内容前瞻的组织者前瞻的组织者回忆性线索回忆性线索智力技智力技能能知知道道如如何何去去做做，各种概念和规则各种概念和规则回回忆忆前前提提条条件件、类类似似的任务的任务和采取的策略和采取的策略将新旧知识联系起来将新旧知识联系起来认知策认知策略略管管理理自自己己的的思思考考和和学学习习，能能够够调调整学习的过程整学习的过程回回忆忆前前提提条条件件、类类似似的任务和采取的策略的任务和采取的策略策略的口头描述策略的口头描述策略说明策略说明提供反馈的实践提供反馈的实践为为应应用用战战略略提提供供机机会会的的各各种任务种任务态度态度个个人人行行动动选选择择，个个人人偏偏好好一一定定行行为为方方式式的的信信念念和和情感综合情感综合掌握首要条件掌握首要条件确定示范者确定示范者认知失调认知失调示范演示示范演示适当的学习环境适当的学习环境可靠的信息来源可靠的信息来源强化强化运动技运动技能能身身体体运运动动的的协协调调性性回忆局部技能回忆局部技能项目协调项目协调实践、演示实践、演示外部反馈的逐渐减少外部反馈的逐渐减少第15页/共44页16学习过程与学习指导学习过程与学习指导学习过程环节 预期知觉加工存储语义编码长期储存恢复推广满足培训与开发项目设计与实施的启示 其一，应使员工明确为什么要学习。其二，应将个人的经验作为学习的基础。其三，应为员工安排实践机会。其四，应通过观摩、交往与互动来促进学习。其五，应当为受训者提供及时的反馈。其六，应当构建合作性学习小组和实践小组第16页/共44页17三、通用培训方法介绍（一）演示法（一）演示法 1讲授法 2视听法 3远程教育（二）内行传授法（二）内行传授法1在职培训（OJT）2案例研究3情景模拟法4游戏法5角色扮演法6行为模仿 7互式视频法8互联网培训法第17页/共44页18又称团体学习法，主要是指让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或团队绩效的一类培训与开发方法。1行动学习法 2冒险学习法 3团队培训法 团队培训主要有交叉培训、协作培训、领导技能培训等三种。（三）团队建设法第18页/共44页第三节第三节 培训与开发系统的设计与实施培训与开发系统的设计与实施第19页/共44页20一、培训与开发的系统模型与指导性设计程序（一）培训与开发的系统模型（一）培训与开发的系统模型 需求分析确立目标制定计划组织实施成果转化评估改进反馈第20页/共44页21第一步：开展需求分析，找出问题，确定培训与开发的第一步：开展需求分析，找出问题，确定培训与开发的必要性。必要性。第二步：设置培训第二步：设置培训开发目标，确定项目活动的目的开发目标，确定项目活动的目的和预期结果。和预期结果。第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果第三步：制定计划方案，确定如何使参加者的学习效果最大化。最大化。第四步：组织实施计划，确定如何开展培训第四步：组织实施计划，确定如何开展培训开发活开发活动并使之按计划有效完成。动并使之按计划有效完成。第五步：转移和巩固学习成果，确保培训第五步：转移和巩固学习成果，确保培训开发成果开发成果转化进实际工作。转化进实际工作。第六步：评估培训第六步：评估培训开发项目的效果，确定计划方案开发项目的效果，确定计划方案和实施过程是否有效并改进之。和实施过程是否有效并改进之。（二）有效培训开发系统的指导性设计程序第21页/共44页22二、需求分析与确立目标（一）需求分析（一）需求分析 需求评估结果受训者要学些什么？谁接受培训？培训类型培训次数购买或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计需求原因/压力点法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作评估内容评估内容组织分析任务分析人员分析需要哪些培训 谁需要培训图7-6 培训开发需求分析过程 第22页/共44页23（二）确定目标（二）确定目标 _确定培训活动的目的和预期结果。每一培训开发项目都应当确定自身切实可行的总体目标、分阶段目标以及各项工作的具体目标。良好的培训目标的三个一般构成要素：组织希望员工做什么（绩效）组织可以接受的质量或绩效水平是什么（标准）受训者在何种条件下有望达到理想的培训结果第23页/共44页24三、计划的制定与组织实施（一）培训计划的基本要素（一）培训计划的基本要素（4W2H4W2H）When 何时培训？Where 何处培训？Who 谁来培训？How 如何培训？Hou Much 花费多 少？What 培训什么？第24页/共44页25（二）培训计划必须贯彻的指导原则（二）培训计划必须贯彻的指导原则（三）培训项目设计与课程计划（三）培训项目设计与课程计划 1培训项目目标与课程目标 2项目描述和课程描述 3课程时间进程表或项目时间安排表 4详细的课程计划（四）组织实施培训活动（四）组织实施培训活动(关键是要抓好关键是要抓好)第25页/共44页26九个落实九个落实材料落实材料落实 时间落实时间落实地点（场所）落实地点（场所）落实设备落实设备落实后勤落实后勤落实组织实施落实组织实施落实 人员落实人员落实经费落实经费落实 师资落实师资落实第26页/共44页27四个协调四个协调培训实践活动与培训计划的协调；培训活动各种要素资源的协调；培训活动各阶段各环节的协调；培训管理方、教学方、受训方信息 沟通的协调。第27页/共44页28四个控制四个控制培训活动的进程控制；培训各项工作的质量控制；培训经费的使用控制；培训活动各类参与者的激励和约束 控制。第28页/共44页29四、培训成果的转化受受训训者者特特点点：学学习习基基础础和和准准备备 基基本本技技能能 “转转化化”的的实实践践知知识识与与经验经验 学习动机学习动机 应用所学的愿望与收益应用所学的愿望与收益 自我管理能力自我管理能力工工作作环环境境：转转化化氛氛围围 上上级级支支持持 下下级级支支持持 资资源源支支持持 运运用用所所学学的机会的机会 同事支持同事支持 技术支持技术支持 文化支持文化支持培培训训项项目目转转化化设设计计施施行行培培训训内内容容与与工工作作的的关关联联学学以以致致用用的的知知识识和和机机会会“转转化化”行行动动计计划划与与配配合资源合资源自我管理战略自我管理战略营造支持性环境营造支持性环境维持和推广培训成果转化第29页/共44页30培训项目及其转化环节的设计与施行要点培训项目及其转化环节的设计与施行要点1必须把培训知识内容与实际工作密切联系起来，让学习者明了所学何所用，所学如何用。2必须给受训者传授学以致用的“转化”知识和技能，并提供应用所学内容的机会。3应当制定“转化”行动计划，具体指明受训者在培训结束（或培训中的实习活动）回到工作岗位时采取什么步骤，以及何时、何处、如何去应用所学到的内容。第30页/共44页314实行多阶段培训和过度学习。5提供培训的后续资源和绩效辅助物等技术支持。6推行自我管理战略（让员工做好运用新技能时的自主管理准备）。7营造支持性工作环境（有助转化的组织氛围，管理者、同事的支持等）。第31页/共44页32五、培训（项目）的评估依据培依据培训需求训需求和目标和目标确定具确定具体可测体可测的培训的培训成果成果设置培设置培训成果训成果衡量尺衡量尺度度设计评设计评估方案估方案实施方实施方案案,成本成本收益收益分析分析1评价什么评价什么2 2评价好坏评价好坏3 3如何评价如何评价4.4.如何确定培训的投资回报率如何确定培训的投资回报率 第32页/共44页33培训总成本直接成本间接成本人员薪资福利材料用品费用教室设备费用差旅费用一般性办公用品设施的相关费用无法计入项目的差旅等费用支持性管理、辅助人员薪资与培训项目无直接关系的培训部门人员薪资图7-9 培训成本构成第33页/共44页第四节第四节 新员工导向与组织社会化新员工导向与组织社会化第34页/共44页35 一、新员工导向与组织社会化的概念（一）新员工期望与现实冲击（一）新员工期望与现实冲击（二）新员工导向和组织社会化（二）新员工导向和组织社会化 有效的新员工导向与组织社会化工作，可大大减少新加入组织者上岗初期的紧张不安，以及可能感受的现实冲击，安下心来投身工作，尽快进入职位角色，创造佳绩。组织社会化主要是指把新进员工或新上岗员工转化为组织所需要的合格员工和有效工作者的过程。组织社会化过程包括预期社会化、实际社会化和融入组织三个阶段。组织社会化方式又可分为正规化与非正规社会化，个别与集体社会化，固定与可变社会化，有序性与随意性社会化，授权或与收权式社会化等类型。第35页/共44页36 做好两件事：第一，使新员工感到他们是受欢迎的，他们为自己加入本组织的决定感到满意。第二，使新员工认识必要的人，了解必要的事。新员工导向的信息纲要：1使新进员工成为正式成员的信息；2有助于员工了解企业体制的信息；3建立员工归属感的信息；4公司的历史和经营哲学信息5公司的目的和目标信息6使员工熟悉自己岗位职责的信息 二、新员工导向的内容第36页/共44页37 三、新员工导向的计划与实施1提供什么信息？2谁来传播这些信息？3何时传播这些信息？4何处传播这些信息？5如何传播这些信息？第37页/共44页第五节第五节 人员开发人员开发第38页/共44页39 一、人员开发与管理开发 人员开发又称员工开发，它主要是指有助于员工为将来工作和今后发展做好准备的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力测评等各种有益的活动。传统的人员开发对象仅侧重或者局限于管理人员，称之为管理人员开发或管理开发。人员开发的另一个基本特点是:它在教育和培育员工的方式上与员工培训有明显不同第39页/共44页40二、人员开发过程和规划 1.人员开发过程 目前工作下一任工作将来工作实际工作绩效要求的工作绩效目前能力要求的能力由于技术和方法等改变所要求的新能力差距：通过观察工作表现来确定提高能力要求差距：通过分析潜在能力来确定开发要求个人的发展要求职业生涯计划高层领导认为需要增加的开发内容组织开发规划在职培育组织内和组织外的开发组织发展第40页/共44页412一般员工开发的规划过程 步骤员工考虑组织考虑组织帮助1分析开发需求我需要怎样改进？现在和未来工作需要他怎样改进？提供评价信息，帮其认请自己的长短处、兴趣和潜力等。2设立开发目标我想要开发什么？需要他开发什么？上级同下级共商开发问题，提供开发计划指导。3确定开发方式与标准我该如何开发自己并了解获得的进展？如何做才能有效开发他并把握开发进度？由有关部门和人员提供相应训练与反馈。4确定具体的开发行动我该采取什么行动才能达到开发目标？组织应推行那些活动才能实现开发目标？课程教育、人员测评、在职体验、人际互助等开发活动。5拟定开发进程表我应当在什么时间做什么（开发的）事？现在和将来的工作要求他在什么时间完成什么事？由上级和指导者帮助他制定切实可行的时间表。第41页/共44页42（1）制作一个组织设计图（根据业务变化情况设计本部门管理人员的需求）（2）确定当前聘用的管理人员状况（由人事部门盘点本组织人才库，并辅助调查测评等）（3）画出管理人员安置图（概括出每个管理职位可能的侯选人，以及每个人的开发需求，开发一个人员继承规划或替换图表）（4）有的放矢，因人而异制定和实施开发计划 3管理人员开发计划的制定步骤第42页/共44页43 三、人员开发的方式方法简介正规教育正规教育人员测评人员测评实践体验实践体验人际互动人际互动组织发展组织发展第43页/共44页44谢谢您的观看！第44页/共44页