技术管理考核办法.pdf

技技术术管管理理考考核核办办法法文件排版存档编号：UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208技术部绩效考核管理办法第第一一章条目总的则？为进一步建立和完善公司技术部的绩效考核体系和激励约束机制，对技术人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促 进 各 技 术 人 员 与 公 司 共 同 发 展，特 制 定 本 办 法。第二条原则？考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果和价值创造过程中的表现，实现技术人员的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。第三条适用范围本 办 法 适 用 于 公 司 技 术 部 各 级 工 程 师 及 工 程 技 术 人 员。第第二四章条考考核核体内系容绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、综合能力考核和管理绩效考核；2、个 人 绩 效 考 核，具 体 包 括 以 下 两 方 面 内 容：（1）工 作 业 绩 评 估：主 要 根 据 工 作 目 标 计 划 内 容 进 行 考 核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理执 行 能 力、沟 通 协 调 组 织 能 力 等 几 个 方 面 进 行 考 核。第第三五章条考考核核管方理式1、技 术 主 管 按 照 公 司 管 理 绩 效 进 行 考 核，质 技 总 监 是 考 核 负 责 人；2、各技术工程师及技术员根据个人绩效进行考核，技术部负责人是考核负责人。3、技术工程师及技术员工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直 接 下 属 评 价：受 被 考 核 者 管 理 的 员 工 对 其 进 行 的 评 价；相关性评价：与被考核者有工作关联部分的部门负责人对其进行的评价；直 接 上 司 评 价：一 般 指 部 门 负 责 人 对 其 进 行 的 评 价。第六条考核时间与周期考核对象考核负责人考核依据考核周期部 门 负 责 人质 技 总 监部 门 经 营 目 标、管 理 绩 效、述 职 报 告年 度技术工程师、技术员技术部负责人工作业绩、工作能力、述职报告半年度第七条考核程序技术部对各工程师及技术员的个人绩效考核每半年一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的平均数，考核结果由质技总监审核。技术工程师及技术员考核流程：1、填写考核期内工作目标计划表，经部门负责人审核后，报质技总监备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报质技总监备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由技术部根据工作目标计划表下发工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分；4、考核期结束前约半个月，由技术部下发综合能力评估表给相关人员进行评估打分；5、技术部根据评估结果制定绩效考核结果处理表，并按被考核者部门负 责 人 质 技 总 监 总 经 理 流 程 进 行 审 批。第第四八条章考考核核结结果等果级的与应调用薪分 数 段9 0分 以 上8 0 8 97 0 7 97 0分 以 下等意级义A优B良C中D差1、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在技术创新、新产品开发及内部管理等方面作出特殊贡献，报质技总监审核，总经理审批。2、员 工 具 有 下 列 条 件 之 一 者，职 能 工 资 将 破 格 降 级：（1）职务降聘或免聘；（2）因 本 人 过 错，给 公 司 造 成 重 大 经 济 损 失 或 损 害 公 司 形 象 者；（3）多次或重复违反公司规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务职权者。第九条职务升降1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（231）通满连过足续有以两关上次部条件门者考组职核织务结的可果综晋合升为测一A评级；2、年度综合考核结果为D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。3、经 审 批 破 格 晋 升 或 降 职 者，不 受 考 核 结 果 限 制。？第第五十章条绩绩效效改改进进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；、讨 论 制 定 双 方 都 能 接 受 的 书 面 绩 效 改 进 和 培 训 计 划。第第十六一章条考考核核指结标和果结的果的管修理正考核结束后技术部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行第十修二条考正核结。果反？馈被考核者有权了解自己的考核结果，技术部应在考核结束后五个工作日内，向被考第核十者三通条知考考核核结结果果归。档考核结束后考核结果作为保密资料，由技术部归入考核档案并负责保存。第十四条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向总经理提出申诉，总经理需在接到申诉之日起十日内，对申诉者第的申七诉请求章予以附答复。则第 十 五 条 本 办 法 由 技 术 部 负 责 制 订、解 释 及 修 订；第 十 六 条 本 办 法 经 总 经 理 签 字 后 自 下 发 之 日 起 开 始 实 施。附1234表、工工综绩效合考作作能核目业力结标绩：计划考评果估处表核表理？表？表5、绩效考核评定细则及相关评价指标的说工作目标计划编号：TEC-05-01姓名工作岗单位名称部门名考核期年月年工作概工作目标计序号工作计划内容工作目标重要明表？位称月要划性基被1234567考核数者签签名部门负责人名备注 1重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10 分制。相当重要：9-10 分；较重要：8-9 分；重要：7-8 分；一般重要：6-7 分。2工作目 标的表述应 全面、具 体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等工编姓单考工位核号名名期作工序（作：T业E称年C绩-评0作部月概门5估-岗名年0表2位称月要工作号1百评0分估业项分制目制绩重）要评性评得基价数分分总被1234567得考分核者签签名部门负责人名备 注1.各 项 实 际 得 分=评 价 得 分 重 要 性 基 数 1 0 02.总 得 分=（各 项 得 分）重 要 性 基 数 1 0 03.超过工作要求：90-100 分；完全达到要求：80-89 分；基本达到要求：70-79分；未能达到要？综编姓单考考（知工求：70分以下合号：能T名力EC评-称年估05表-岗部门估分要（03A-）A位位核核项1识和作技名期目0能经1验名年制评称月分）月0评点权重5%和基础工知作识、技专业能知识等管 理 能 力3 0%部 门 计 划、组 织、领 导、协 调、控 制部门内外协调创新能力 20%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新、合理化建议被采纳数等自 我 认 知 能 力2 0%述 职 报 告，个 人 发 展 规 划，自 我 学 习 能 力工作质量与效率15%工作质量突出，技术水平出众守总简要时惜时，得评解决问题迅分速，准确：语：备注本表由部门负责人进行评综合能力评估表（B编号：TEC-05-03-姓名岗单位名称部门名考核期年月年考核项目权重评估要点评（100分制工作知识技能20%基础知识，专业知工作经验和工作技能协作能力30%协作精协作的建议和行动价）B位称月分）识等神等人 际 沟 通 能 力2 0%交 流 耐 心、虚 心、认 真、坦 诚解 决 问 题 与 分 析 判 断 能 力2 0%能 发 现 问 题,及 时 解 决 问 题分工析作问作风题全1面0%，判反断应准快确速工总简要作得评态分语度：备注本表由生产部综编姓单考能（力位核考1核合号：能T名名期项目0称年权0重力EC评-月评分部估估05表-岗门要点制名年评（03C-）C位称月分）门负责人进行评价工 作 知 识 技 能2 0%基 础 知 识，专 业 知 识，工 作 经 验 和 工 作 技 能 等部属的培养 30%是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等职 业 素 养1 0%无 违 规 现 象 发 生，仪 表，言 语，举 止 等团 队 建 设 能 力3 0%部 门 文 化 建 设、团 队 协 作 精 神、员 工 满 意 度 等创新能力 10%管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新，合理化建议被采纳数等总得简要备 注本 表 由 技 术 部 同绩效考核编号：TE分：评语：级 人 员 或 直 接 下 属 进 行 评 价结果处理表C-05-04姓单工名位作岗部位门概考核工期龄要直（业能综合接21下00绩属评%0价）%考力得绩效考核等级：核（620直0考分%）接%相上）/关司性评得评价价分/核：A（90-100分）B（80-89分）C（70-79分）D（70 分以下）？考核结果处理意 见岗 位 变 动工 资 序 列 变 动年 终 收 益其 他被 考 核 者 意 见部 门 负 责 人 意 见质 技 总 监 意 见总 经 理 意 见备 注1.业 绩 考 核 得 分=直 接 上 司 评 价 得 分 1 0 0%2.能力考核得分=下属评价得分20%+相关性评价得分20%+上司评价得分 60%3.综 合 考 核 得 分=业 绩 评 价 得 分 7 0%+能 力 评 价 得 分 3 0%绩一效考核、评定细则评及相关分评价指标要的说明求超过工作要求（能力非常强）-90100 分完全达到要求（能力较强）-8089分基本达到要求（能力一般）-7079 分未能达到要求（能力较差）-70分二以、综合能力评估表下A综合能力评估表A是被考核者的上级主管对其进行评价的工具表格，包括：？（1）知识和技能-要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具 备 工 作 所 需 的 知 识 和 技 能，以 及 职 位 需 要 的 工 作 实 践 经 验。（2）管理能力-要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务，具有良好的计划性，执行力强。（3）创新能力-要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等，有很强的技术研究能力，独特性强。（4）自我认知能力对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。（5）工作质量与效率-提前完成任务，工作质量突出，技术水平出众；守时惜时，按时完成任务，解决问题迅速，准确。三、综合能力评估表B综合能力评估表 B是与被考核者有工作关系的不同部门主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：？（1）知识和技能-要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具 备 工 作 所 需 的 知 识 和 技 能，有 一 定 的 工 作 实 践 经 验。（2）协作能力-要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益 为 出 发 点，有 协 作 意 识，积 极 支 持 和 配 合 相 关 部 门 的 工 作。（3）人际沟通能力-要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。（4）解决问题与分析判断能力-在任何情况下，都能快速发现问题，并及时解 决，且 不 出 现 差 错，分 析 问 题 全 面，逻 辑 性 强，判 断 准 确。（5）工作作风-要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风，具有良好的职业道德。对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动，勇于挑战，不畏困难，为实四、综合能力评估表C现目标竭尽全力。综合能力评估表 C是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能-要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具 备 工 作 所 需 的 知 识 和 技 能，有 一 定 的 工 作 实 践 经 验。（2）部属的培养-要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。（3）职业素养-要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度，处理事务以事实为依据，客观为标准，原则性强，具有良好的职业道德。（4）团队建设能力-要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。（5）创新能力-要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等，有很强的技术研究能力，独特性强。